Managerial Zeitgeist'in Almanya'da doğduğunun yanlış bir şekilde ifade edildiği "Mundo Empresa" bölümünde Caja Madrid tarafından yapılan elektronik bir yayın nedeniyle, yaptığım bir röportajda katkıda bulunduğum bazı bilgileri yayınlamaya motive oldum. Arjantinli «Knowledge and Direction» (C&D) dergisi 2003 yılındaki 57 numaralı baskısında, tam yazarlığım olan ve doğumu Venezuela'da olan modelin doğuşunun unsurlarını ayrıntılı olarak açıklamaktadır.
Genellikle yayınladığım her şeyin kendi araştırmalarıma, düşüncelerime veya deneyimlerime yanıt verdiğine dikkat edilmelidir; burada bir yazardan veya başka bir kaynaktan materyal kullanırsam, bunları yaratıcılarına veya yaratıcılarına karşılık gelen haklara saygımın bir işareti olarak hemen alıntı yapıyorum. yayılmasından sorumludur.
Aşağıda, 1997 yılında ilk kez yayınlanan ve aynı adı taşıyan önceki makalenin içeriğini anlamanızı kolaylaştıracak ve içeriğini genişletecek Management Zeitgeist ile ilgili on (10) soru ve cevap dizisi bulacaksınız.
- Soru: Yapının ana eleştirisi sizce neler?
piramidal ve yatay ve matris yapılar?
- Félix Socorro: Piramidal yapıların kendi alanları, zamanları ve var olma nedenleri olduğunu düşünüyorum. Geçmişte insanın piramidal paradigma altında yaptığını hayal ettiği her şey, belki de farkına varmadan, cennet ve cehennem anlayışından, bir ailenin yönetilme şekline kadar, her şey bu modele yüzyıllardır karşılık vermiştir. İniş ve çıkışlarıyla çalışmasına rağmen, bu tür bir yapı, yönetimde yaygın ve hatta normal olarak sınıflandırılan bir dizi mengene yarattı: Kademeli iletişim, otoriteye karşı korku (ve saygı göstermeme), çalışma ortamlarındaki farklılıklar (pozisyon ne kadar büyükse, ofisteki alan o kadar büyük olur), işverenin tanrılaştırılması ve şüphesiz pek çok yazar tarafından yeterince sorgulanan ve işaret edilen diğer unsurlar.Bununla birlikte, piramit modelinin henüz bütünüyle göz ardı edilemeyeceğini düşünüyorum, çünkü bunu yapmamızı engelleyen önemli sayıda paradigmaya sahibiz.
Yatay örgütlenmelerle ilgili olarak, bunlar şirket hissedarları için, içinde çalışan - sonunda şirket olan - insanlara göre daha faydalıdır ve bu, personel gelişim seviyelerini önemli ölçüde azaltarak gerçeğine cevap verir. Teorik olarak, yöneticileri tabana yaklaştırır ve bu daha iyi iletişime ve dolayısıyla daha yüksek performans kalitesine yol açmalıdır, ancak gerçek farklıdır. Yatay yapılarda büyüme, yatay büyüme olarak adlandırılan rotasyonla üretilir ve bu, ilk pozisyon ile sonraki arasındaki boşluğun o kadar geniş olması nedeniyle oluşur ki, çalışanın onu motive etmek, ortamı değiştirmek ve onu uzaklaştırmak için transfer edilmesi gerekir. rutin,çünkü yükselmenize izin verecek kadar geniş bir ölçek olmadığı için yükselmeniz zor olacaktır.
Genel olarak konuşursak, yatay yapının sunduğu tek şey, eğer daha önce patronu olan bir yöneticisi olan bir yönetici varsa ve bu iki amiri olan bir yönetici varsa, sadece iki denetçiyle birlikte yönetici kaldığında, fiilen şirket artık ara pozisyonlar olmuştur. ancak bağımlılık seviyeleri arasında çok geniş bir boşluk yaratır, aksi takdirde davranış piramidal yapınınkiyle aynıdır: emirler yukarıdan aşağıya gelir, taban yürütme hattına daha yakındır ancak genellikle ara pozisyonlar aracılığıyla iletilir. Dahası, aynı güç paradigması korunur; En çarpıcı fark, daha rekabetçi oldukları için büyük pozisyonları doldurmanın daha uzun sürmesidir.
Matrisle ilgili olarak, her ikisinden de biraz, yalnızca bütçe ve karar verme sorumluluklarını, karlılığından sorumlu olacak birimin her bir "başkanına" dağıtır, ancak bu tür birbirine bağlı adalarda, iktidar, iletişim, yetki ve büyüme paradigmaları piramidal veya yatay yapılarda olduğu gibi davranır.
Zeitgeist'te güç ve iletişim, "koşullu" gerçek paradigması tarafından yönetilir, lider, gereksinimin belirli alanında en fazla bilgiye sahip olan kişi olacaktır, büyüme sürekli gelişen dört aşamada gerçekleşir. Sizleri şu makaleyi okumaya davet ediyorum: "Liderlik paradigması" orada bu daha geniş ilkeyi gözlemleyeceksiniz.
Bu nedenle tabloda, benzer paradigmaları sürdürme eğilimi olduğundan, kendimi sadece Yönetimsel Zeitgeist'i iki yapıyla karşılaştırmakla sınırlandırıyorum.
- Soru: Yönetimsel Zeitgeist'in temel ilkesi nedir?
- Félix Socorro: Makalede bahsettiğim gibi, Zeitgeist'in temel özü, şimdiye kadar örgütsel düşünceyi yöneten paradigmaları görmezden gelerek bilginin yönetimi yoluyla sinerjinin yönetsel kullanımıdır. Basit bir şekilde bakıldığında, Yönetimsel Zeitgeist, şirketin gelişimi ile şeylerin doğal dengesini homologlaştırır, yetkiye sahip olmak için hiçbir "hiyerarşi" gerekmez.
- Soru: Yönetimsel Zeitgeist teorisi nasıl doğdu? Onu geliştirmek neye veya kime dayanıyordu?
- Félix Socorro: Yönetsel Zeitgeist ile ilgilenenlere destansı bir başlangıç sunacak edebi örneklerle dolu karmaşık bir hikaye anlatabilmek istiyorum. Ama öyle değil. Bunu genellikle Newton fiziğinin basit ve belki de önemsiz bir şeyden doğduğu Newton'un elmasıyla ilişkilendiririm, çünkü bu modelde şirketlere bakış açımızı ve çalışanlarımızın performansını değiştirebilecek böyle bir şey oldu; elmam, Kral Arthur'un hikayesinin anlatıldığı 1995 Kuzey Amerika filmi The First Knight'dı. Sahnelerden birinde, kralı temsil eden Sean Conery, kılıcını çekip, hepsinin aynı olduğu yuvarlak bir masanın üzerine yerleştirdiği görülebilir. O zamana kadar hikayeyi zaten biliyordumFilmde temsil edildiğini gördükten hemen sonra, yuvarlak masa prensibinin (hissedarlar veya yöneticiler toplantısına daha çok benzer), bir faaliyet olmadığı idari, kısaca organizasyon şemasına nasıl aktarılabileceğini hayal etmeye başladım. anlık.
İlgili literatürü bulma çabamda, Mary Parker Follett'in öyküsüne rastladım ve ilk kez konuyla hiçbir ilgisi olmayan ancak anlamı hakkında ifade etmek istediklerimle mükemmel bir şekilde uyuşan Alman ifade zeitgeist'i okudum. "Genelge organizasyonları" ve yönetimin "yeni veya genç ruhu". Ancak, 1999'da, çalışmalarımın içeriğinde formüle ettiğim yaklaşımdan çok uzakta, komitelere dayalı bir döngüsel örgütlenme modelini 1981'de konuşan yazar Russell L. Ackoff'a karşılık gelen bir çalışmayı okuyabildim.
- Soru: Herhangi bir şirketi örnek aldınız mı? Bunu uygulamaya ilk koyan kimdi? Nasıl sonuçlandı?
- Félix Socorro: Evet, gerçekten. Teoriyi formüle ettiğimde, Consultores DANPE 21 şirketinde çalışıyordum, bu aile organizasyonu, birimleri arasında var olan inanılmaz bölünme, düşük motivasyon ve rutinin baskınlığı nedeniyle bazı zorluklar yaşadı. Yönetsel Zeitgeist açıklandıktan sonra, onu aşamalar halinde uygulamaya karar verildi, bu, modelin her biriminin bireysel asimilasyonu ve ardından diğerleriyle etkileşim anlamına geliyordu. Zorluk olmadığını söylemek yanlış olur, ilk başta resmi bir otoritenin yokluğu yanlış yorumlandı ve çarpık liderlikler ortaya çıktı, bu da grupların olgunluğuna ve adaptasyon sürecinin yeniden yönlendirilmesine vurgu yapmayı gerektiriyordu.Bilgi seviyeleri anlaşıldıktan ve içselleştirildikten sonra, süreç uyumlu bir performans elde edilene kadar normal şekilde devam etti. Gerçekten disiplinler arası bir planın olmaması nedeniyle ciddi şekilde etkilenen bir diğer unsur da iletişim ve rollerin oluşturulmasıydı.
- Soru: Bu döngüsel teoriyi kısaca açıklayabilir misiniz?
- Félix Socorro: İnsanların artan ve eşzamanlı bir ölçekte dört bilgi düzeyinde olduğu bir modeldir: çırak, uygulayıcı, uygulayıcı ve danışman, koşullu bir liderlik şeması altında, bu, bulunduğu alana bağlı olarak bir gereksinim oluşturulursa, en fazla bilgiye sahip olan, ekibin resmi lideri olur. Her birey kendi öğrenmesinden sorumludur ve aynı zamanda uygulamalarının başarısı veya başarısızlığına bakılmaksızın bilgilerini aktarmak ve belgelemekle sorumludur. Birimler esas olarak denklemin baskın olduğu süreçler tarafından dağıtılır: müşteri = insan sermayesi = tedarikçi. Bu tür bir yönetimde herkes eşittir, ne amir vardır ne de ast vardır,Ortaya çıkan karşılıklı bağımlılık nedeniyle çalışan tüm insanlara dağıtılan başarı sorumluluğunu hem bırakıyor.
- Soru: Farklı alanların veya sektörlerin işleyişini kim denetler?
- Félix Socorro: Aynı insan yeteneği. İnsanlar, örgütsel tarih boyunca denetçinin varlığına alışmışlardır, çünkü bugüne kadar geçerli olan paradigma buydu, ancak birçok çalışan için geleneksel üst mevcudiyetinin motive edici ve kontrol edici bir unsurdan daha fazlası olduğuna ikna oldum. rahatsız edici ve sınırlayıcı bir varlık. Disiplin içi, çalışanın sadece eylemlerinin sorumluluğunu değil, aynı zamanda performansının şirketin mali durumu üzerindeki etkisini de anladığı önemli bir olgunluk seviyesinden kaynaklanır. Bu model, günde ne kadar değer üretildiğini ve ne kadarının çıkarılması gerektiğini bilmeyi sağlar.
- Soru: Yapısı Yönetimsel Zeitgeist'e dayanan bir şirketten kim sorumlu?
- Félix Socorro: Managerial Zeitgeist uygulamasının gerektirdiği ilk şeylerden biri, geleneksel iktidar paradigmalarını ve bununla birlikte emir komuta hatları ile ilgili olarak geçerli olan ihtiyaçtır.
Gerçekten de, çalışanın sahibi ile aynı sese ve aynı oyuna sahip olduğu bir işe hiç kimse yatırım yapmaz, çünkü yaşadığımız zaman imkansızdır, ancak belirli bir organizasyonel olgunluğa ulaşıldığında şirketler zenginlik, bilgi üreten topluluklar haline gelir. ve sosyal etkinin katma değeridir, bu nedenle geleneksel aşamayı geçtikten sonra, modern şirketlerin ortak baskılarını oluşturmadan bu üç faktörü artırmalarına izin veren daha esnek bir modele ihtiyaç duyarlar.
Oldukça basit bir şekilde, Yönetici Zeitgeist'in bulunduğu bir şirkette, bilgi ve deneyimleri kuruluşa ortaya çıkan gereksinime en uygun yanıtı verme garantisini sunan koşullu lideri veya liderleri gönderecek (yönetecektir).
- Soru: Tüm alanlar sürekli olarak birbiriyle ilişkili mi?
- Félix Socorro: Evet, hepsi. Zeitgeist'te karşılıklı ilişki ilkesi esastır, tam da onu dolaşıma sokan şeydir ve burada modele insan vücudunun, doğanın veya sistemin işleyişi olarak atıfta bulunan makalede kullanılan benzetme buna değer. güneş. Tek bir taraf diğeriyle iletişim halinde değilse ve dengeyi riske atıyorsa, Zeitgeist'te olduğundan daha az, herhangi bir yönetim şeması varlığında olacaktır.
- Soru: Bu sistemin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? Avantajlar ve dezavantajlar.
- Félix Socorro: Gerçekte, hiçbir model mükemmel değildir, hepsi mükemmeldir ve Zeitgeist bir istisna değildir. Güçlü ve zayıf yönlerinin daha çok onu benimseyen şirketlere bağlı olacağını düşünmeme rağmen, en büyük avantajının geleneksel yönetim şemalarının, esnekliği ve amacının bozulması olduğu söylenebilir. Yukarıdakiler, döngüsel organizasyonun (bilgiye dayalı) belirli bir duruma yanıt verme aracı olarak değil, başarıya ulaşmak için bir araç olarak sinerjinin kullanımına yönelik olduğu gerçeğine yanıt verir. Başlıca dezavantajı, genellikle sunduğu özgürlükler şemasına verilen, onu sefahat ve saygısızlıkla karıştıran ve uygulanması için önemli bir örgütsel olgunluk gerektiren yorumlamadır.
- Soru: Bu sistem tüm şirketler için eşit olarak mı çalışıyor yoksa bazıları için diğerlerinden daha faydalı olabilir mi?
- Félix Socorro: Model 1997'de önerdiğimden beri bir hizmet, danışmanlık ve üretim şirketinde başarıyla kullanılmış, her birinde uygulama anında ve uygulamanın ilk aylarında, bazılarında farklı davranışlar sergilemiştir. Bazı durumlarda, özellikle operasyonel boyutun hakim olduğu tüm birimlerde uygulamasına ulaşmak mümkün olmamıştır, bu nedenle esas olarak sahip oldukları kültüre bağlı olarak, gerçekte bazı şirketlerde diğerlerine göre daha etkin çalışabileceği söylenebilir ve edinilen olgunluk seviyesi.
- Soru: Hangi şirketler bunu halihazırda uygulamaya koyuyor?
- Félix Socorro: "The Managerial Zeitgeist: bilgiye dayalı döngüsel organizasyonlar" başlıklı modeli içeren, modelin başarıyla uygulandığı ve zorluklarla karşılaşan şirketlerin isimlendirildiği kitap üzerinde çalışıyorum. Korkarım isimlerini vermeyi mantıklı bulmuyorum, yorum yapabileceğim şey şu ana kadar 1997'den beri önerdiğim model sadece Venezuela'da katıldığım bazı şirketlerde test edildi, tam da benim ilgim senaryoları genişletmek ve varyantlarını benimseyen diğer ülkelerin kültürüne göre oluşturmak, beni yazdığım makaleyi yayınlamaya teşvik etti.
