Sanal ekiplerde yaratıcılık

21. yüzyıl organizasyonları, bir önceki yüzyıla ait olanlardan çok farklı örgütsel kalıplara dönüşmektedir. Teknolojik gelişmelerle birlikte sürekli verimlilik arayışı, çalışma ortamlarındaki koşulların ve davranışların yeniden tanımlanmasına işaret etmektedir. Amaç, liderlik ve sosyal medya önemlidir. Yeni koşullar, insanların kendileri ve akranları ile iyi hissetmelerine, büyümelerine, öğrenmelerine, gelişmelerine ve tatmin edici ilişkiler kurmasına izin vermelidir.

yaratıcılık-Sanal takımlar

Peter Druker, Yarının Simgeselleri kitabındaki bilgi çalışanına, bilgiyi yeni bilgiler yaratmak, sorunları çözmek ve yenilikçi çözümler sunmak için hammadde olarak kullanarak değer yaratan bir kişi olarak atıfta bulunmaktadır. Bilgi çalışanı fikirlerini üretir, analiz eder, tartışır, sentezler ve uzman bilgisini uygular. Bugün ve henüz bilançolarda ve şirketlerin muhasebesinde resmileşmemiş olmasına rağmen, bilgi gayri maddi bir varlık olarak kabul edilir ve insan veya entelektüel sermaye hakkında konuşuyoruz. Ancak bu varlığın vizyonu durağan olamaz. Bilgi çok çabuk eskimiş olur ve kopyalanabilir. Bir organizasyon için gerçekten önemli olan şey onun bilgisi değil, bilgi yaratma, kendini sürekli yenileme yeteneğidir.Bu yaratıcı ve yenilikçi yetenek, bilgi çalışanlarının ve daha özel olarak örgüt gruplarının kapasitesidir. Ancak sadece ek bir şekilde değil, insanların kapasitelerini eklemek tek başına hiçbir şey üretmez. Bir kuruluştaki fark, motivasyonlar, ilişkiler, kültür, güven, iklim vb. Bilgi çalışanları kendilerini yalnızca işçi olarak görmezler ve katkılarına ortak ya da ortak sahip olarak daha fazla değer verirler, fakat aynı zamanda çok bağımsız davranabilirler. Bu tür ekiplerin liderliği ve yönetimi, maddi olmayan insan sermayesi ile uğraşmanın önemi göz önüne alındığında, mükemmel bir şekilde kullanılmalıdır. Yaratıcılık ve yenilik, bilgi çalışanı gruplarının faaliyetlerinin ortaya çıkan özellikleridir,doğrudan yönetilmesi imkansız olan, onları koşullandıran değişkenlerin yönetilmesinin, ortaya çıkmalarının lehine veya önlenmesinin muazzam sorumluluğunu dışlamayan özellikler.

Öte yandan, modern bilgi ve iletişim teknolojilerinin, özellikle de İnternet'in yaygın olarak uygulanması ve kullanılabilirliği, insanların uzaktan işbirliği yapmasını kolaylaştırdı. Çalışma gruplarında fikir alışverişi için fiziksel mevcudiyet artık gerekli değildir. Takımlar, telematik yöntemlerle işbirliklerinin etkinliğini azaltmadan yüz yüze karşılaşmalarını azaltabilir, hatta engelleyebilir. Bu teknolojiler, farklı yetkinliklere ve kapasitelere sahip insanlar arasındaki işbirliğini geliştirdikleri, bilgiye erişmelerine ve bilgi paylaşmalarına izin verdiklerinden, dağıtım ve dağıtımını kolaylaştırdıklarından, bilgiye dayalı süreçler üzerinde çok önemli bir etkiye sahiptir. Diğer yandan,İnsanların sahip olduğu bilgiyi ortak sanal çalışma ile optimize edebiliriz. Günümüzde çalışmak ve işbirliği yapmak günümüzde yaygın bir gerçektir, şüphesiz, modern organizasyonlarda çalışmak sanal yollarla yüksek oranda gerçekleştirilmektedir. Amerika Birleşik Devletleri'nde yapılan çalışmalar, sanal medya ile yapılan çalışmaları yüzde seksenden fazla tahmin ediyor. Böylece, sanallık ya da sanallık dereceleri, belirlenmediklerinde, ortak bir hedef arayışında çalışan ve işbirliği yapan insanların süreçlerini ve faaliyetlerini modüle ederler. Dikkatimizin odak noktası ve bu nedenle bu düşüncenin amacı, sanal çalışmalarda yaratıcılık ve yeniliği incelemek, akademik çalışmalardan katkıları,onları ilişkilendirmek ve sanal bir ortamda yenilikçi projelerin tasarlanmasını ve yönetilmesini kolaylaştıran operasyonel bir çerçeveye entegre etmek.

2. Bölüm yapısı

Şekil 1'de bu bölümün gelişimini gösteriyoruz. Örgütlerde sanal ekiplerin artan varlığının yanı sıra yaratıcılığın ve yeniliğin küresel pazarlarda rekabet etmek için oynadığı rolü vurguladığımız bir Giriş ve hedeften başlıyoruz.

Sanal bir ekibi karakterize eden, yaratıcılıkla ne kastettiğimizi yansıtan özellikleri ve Amabile bileşenlerinin modelini tanımlarız. Yaratıcılık içinde, özellikle iş organizasyonları (Nonaka, Engeström ve Scardamalia ve Bereiter) için geçerli olan bilgi oluşturma teorileriyle ilgileniyoruz.

Yaratıcılığa farklı bakış açılarını entegre etmek için, sanal ekiplerin yaratıcı çalışmaları için kritik bileşenleri bulmak üzere eski Genel Sistem Teorisi'nden (Von Bertalanffy, 1968) esinlenen bir plan öneriyoruz; sistemik ve dinamik doğasını vurguluyor. Özellikle şu konulara değiniyoruz: yaratıcı ve yenilikçi fikirler üretmek, geliştirmek ve uygulamak için kaynaklar, süreçler ve sonuçlar. Kaynaklar bölümünde insanların, ekiplerin ve kültürlerinin ideal profilini inceliyoruz. Ayrıca, en kullanışlı teknolojik araçların kısa bir açıklamasını da ekliyoruz. Aşağıdaki bölümde, iletişim planlaması, motivasyon, liderlik ve yaratım gibi süreçler de dahil olmak üzere süreçleri ele alıyoruz.Son olarak, sonuçların değerlendirilmesi bizi yaratıcı iklimi ve ölçüm araçlarını incelememize yol açtı.

3. Sanal takımlar

Sanal ekip, aynı binada olmalarına rağmen, ortak bir amaç ve hedeflerle çalışan ve bilgi ve iletişim teknolojilerini ortak çalışma ve ilişki araçları olarak kullanan coğrafi olarak dağılmış bir grup bilgi çalışanıdır.. Sanal ekipler hem örtük hem de açık ifadelerinde bilgiyi yönetir ve bilgi üretir. İletişim ve iletişim araçları teknolojik temellerdir: eşzamanlı veya eşzamansız ve nadiren yüz yüze toplantılar yapılır. Bu özellikler, yeterli performansa ulaşmak için gerekli olan ekip hissini, güvenini ve işbirliğini oluşturmadaki zorluğu vurgular. Üç engel bu zorluğu karakterize eder:

Zaman: İnsanlar farklı zamanlarda, günlerde çalışır ve işbirliği yaparlar. Ve aynı zamanda yaptıklarında, farklı zaman dilimlerinden yapabilirler Uzay: Çalıştıkları yer yakın veya uzak olabilir. Aynı ofis, tesis, bina veya farklı şehir ve ülkelerde Kültür: Farklı diller, milliyetler, eğitim, dinler, ekonomiler vb.

4. Yaratıcılık nedir?

Guilford, APA başkanı olarak 1950'deki ünlü konuşmasında, yaratıcılığı öncelikli bir çalışma nesnesi olarak ilan ettiğinden, farklı yazarların katkıda bulunduğu birçok yaklaşım ve tanım vardır. Böylece yaratıcılığı aşağıdakilerle tanımladılar:

Iraksak düşünme Etki: çok sayıda fikri kolaylaştırma yeteneği Esneklik: çok çeşitli fikirler üretme yeteneği Özgünlük: sıra dışı fikirlere bir katkı olarak Detaylandırma: başkalarının fikirlerini geliştirme yeteneği

Muhtemelen en yaygın ve kabul gören tanım, yaratıcılığı faydalı yeni fikirlerin geliştirilmesi olarak formüle eden Amabile tarafından sağlanan tanımdır.

Yaratıcılık çalışmalarına yaklaşım, ilham verenlere, yapısalcılara ve durumculara ayırabileceğimiz farklı perspektiflerden yapılmıştır.

İlk yaklaşımın yazarları, Poincaré tarafından tarif edilen ve Wallas tarafından resmileştirilen, "! Aha¡" nin fenomenolojik deneyiminde somutlaşan ve bir soruna çözümün yaratıcının zihninde aniden ortaya çıktığı aydınlatma fenomenini vurgulamaktadır. Hikaye, bu tür ünlü deneyimlerle ilgilidir:

Arşivi Kekule prensibinin ve benzen Poincaré ve Fuchsian fonksiyonlarının molekül halkasının keşfinde

Yaratıcılık bir ilham anının sonucu olmasına rağmen, ilham verici yazarlar "şansın hazırlanan zihni desteklediğine" inanır, böylece hazırlık ve çalışma çalışmaları yaratıcı bir fikrin inkübasyonu için gereklidir. Kısacası, yüzde bir ilham ve yüzde 99 nefes alabilirlik.

Bu eğilim ile ilişkili teknikler şunlardır: beyin fırtınası, serbest ilişki, yanal ve ıraksak düşünme. Amacı problemin mevcut algısıyla kırılmak ve yerine yeni bir perspektif koymaktır. Uyaranları kullanırlar: kelimeler, grafikler, ilişkiler vb., Yeni fikirlerin üretilmesini tetiklemek için bir araç olarak.

İkinci grup, yapısalcılar, yeni çözümler aramak için sistematik ve kapsamlı keşif tekniklerini ve yöntemlerini kullanıyorlar. Güçlü ve zayıf yönlerini değerlendiren, uygulamalarına veya terk edilene kadar iteratif olarak değiştirilen ve iyileştiren potansiyel fikirleri analiz ederler. Akış şemalarını, karar ağaçlarını ve yapılandırılmış şemaları destek araçları olarak kullanırlar.

Üçüncü grup için durumsalcılar, yaratıcı sürecin anahtarı entelektüel bağlamdadır. Yaratıcılık, bir uygulama topluluğu içinde dergiler, belgeler, ödüller vb. Yoluyla karmaşık bir sosyal onay sürecinde gerçekleşir. Csikszentmihalyi formüle ederken, yaratıcılığın içinde bulunduğu üç temel bileşen şunlardır: kişisel yetenek, alan veya disiplin ve denetimin kapsamı. Denetim, disipline hangi yeni şeylerin dahil edilebileceğine karar vermek olan bir grup insan tarafından gerçekleştirilir. Bu bakış açısıyla, sosyal etkiler ve yaratıcılar arasında öğretmenlere ve meslektaşlara yapılan göndermeler şaşırtıcı değildir.

5. Teoriler

5.1. Bileşen teorisi

Amabile'nin bileşen teorisi, yaratıcı çalışmanın gerçekleşmesi için üç bileşenin gerekli olduğunu belirtir:

Uzman bilgisi. Uzman bilgisi, yaratıcı çalışmanın temelidir. Uzman bilgisi, bir alandaki anlayış ve problem çözmeyi kolaylaştıran bilişsel örüntüler kümesidir. Örneğin, bir yüksek teknoloji mühendisi karmaşık mühendislik problemlerini anlama ve anlama, elektronik yasalarını ve verilerini işleme, yüksek teknolojideki geçmiş ve güncel gelişmeleri bilme, edinilen tasarım ve uygulama becerilerine sahip olma ve yorumlama becerisine sahip olacaktır. Araştırma verisi. Yaratıcı düşünce.Bu beceri, yeni perspektiflere açılma bilişsel stillerini, yeni yolların keşfi için sezgisel yöntemlerin uygulanmasını içerir. Ve her şeyden önce, başarıyı yakalamada ısrarla karakterize edilen bir çalışma tarzı. Yaratıcı düşünme, bağımsızlık, kişisel disiplin, risk alma yeteneği, belirsizlik toleransı, hayal kırıklığı karşısında azim ve sosyal onay için çok az ihtiyaç gibi kişilik özellikleri ile desteklenir. Bununla birlikte, bu beceriler esnekliği ve entelektüel bağımsızlığı geliştirmek için öğrenme teknikleri ile geliştirilebilir. İçsel motivasyonÖnceki bileşenler, kişinin belirli bir çalışma alanında neler yapabileceğini belirler, ancak aslında ne yapacaklarını belirleyen motivasyonlarıdır. İçsel motivasyon, görevin kendisi tarafından üretilen dürtü, işe olan ilgi ve merakın sonucu olarak ortaya çıkar ve bu da güçlü katılım, zevk ve yapılan işte bir meydan okuma duygusu anlamına gelir. Dışsal motivasyon, aksine, çaba sonucuyla ilişkili olsa da, yabancı, başarı sürecinin dışında bir dış ödül alma arzusu tarafından üretilir. Yaratıcı çalışma söz konusu olduğunda, dış motivasyonun dış motivasyon üzerindeki önceliğini destekleyen çok sayıda çalışma vardır.

5.2. Örgütlerde bilgi yaratma teorileri

Yeni bilgi yaratmak ve bunu sürekli olarak ürün yeniliğine uygulamak günümüz toplumunda başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için bir stratejidir. Etkilerini ve iş dünyasına pratik uygulamalarını gösteren üç teorik yaklaşım vardır.

Nonaka ve Takeuchi

Ikujiro Nonaka için, yeni bilgi her zaman bir kişide başlar; Mükemmel bir araştırmacı, orta yönetici veya mağaza çalışanı olun. Anahtar, bireysel bilgiyi tüm şirket için karlı bir örgütsel bilgiye dönüştürmektir. Bilgi üreten şirketlerin temel faaliyeti, kişisel bilgileri diğer insanlar için erişilebilir kılmaktır. Nonaka iki tür bilgiyi birbirinden ayırır: bilgi yaratan varlıklara bağlı olarak açık ve örtük ve farklı müdahale düzeyleri: birey, grup, organizasyon ve örgütler arası.

Bilgi yaratma, bir “bilgi sarmalında” örtük ve açık bilgi arasındaki etkileşimle gerçekleştirilir ve burada dört farklı dönüşüm sürecini ayırt eder:

Sosyalleşme: örtük bilgi, sosyal etkileşim yoluyla örtük bilgiye dönüştürülür. Bilgi, insanların ortak faaliyetleri aracılığıyla paylaşılır. Bu bilgi yazılı veya sözlü talimatlarla aktarılmaz, aynı ortamda bir süre birlikte olmanın sonucudur Dışsallaştırma: örtük bilgi, başkaları tarafından kolayca anlaşılabilecek açık biçimlere aktarılır. Diyalog ve paylaşım perspektifleri, insanların örtük bilgilerini dışsallaştırmasına olanak tanır. İfadeleri için genellikle mecazi ve alegorik biçimlere başvururlar Kombinasyon: Açık bilginin birleşmesi, sınıflandırılması, yeniden sınıflandırılması ve sentezi yoluyla yeni bilgi yaratma sürecidir.Bu kombinasyon toplantılar, telefon görüşmeleri, hem fiziksel hem de sanal belgelerin yazılması ve okunması gibi çeşitli süreçlerle gerçekleştirilir İçselleştirme: Bu süreçte bilgi hem bireysel hem de gruplar halinde örtülü hale gelir. İnsanlara, rutinlere, kültürlere, yapılara ve etiyolojilere gömülü

Yrjö Engeström

Yaklaşımını tarihsel - kültürel aktivite teorisine ve geniş öğrenme teorisine dayandırır. İnsanlar, analitik mesafeden kaynaklanan daha uzak bir perspektif sayesinde, çevrelerindeki mevcut çelişkileri çözüp daha küresel bir şemaya entegre ettiklerinde üstün bilgiye ulaşırlar. Engeström, bu yaklaşım çerçevesinde çalışma gruplarını inceledi ve yedi aşamalı bir döngüde dile getirilen bir yenilik modeli önerdi:

Sorular sorun: olağan uygulamaları sorgulayın Sorunu analiz edin: sistemin işletimindeki mevcut nedenleri ve ilişkileri araştırın Bir çözüm modelini inceleyin Yeni modeli inceleyin: nasıl çalıştığını, potansiyellerini ve sınırlamalarını yeni modeli uygulayın Yansıma Yeni uygulamayı birleştirin

Bilgi inşası

Scardamalia ve Bereiter öğrenme ve bilgi inşasını birbirinden ayırır. Öğrenme her insanın içsel bir süreci olmakla birlikte, bilgi oluşturmak herkese açıktır ve bunun sonucu toplumdaki insanlar tarafından erişilebilir.

Önemli olan, "kavramsal eserler" ile kanıtlanmış "dünyada" bilgi. Bilgi toplumu, bilgiyi bir topluluğun üyeleri arasında sistematik olarak üretilebilecek ve paylaşılabilecek bir şeymiş gibi ele alır: Bilgi, insanlar arasında işbirlikçi bir süreç içinde yaratılır, anlaşılır ve kullanılır. Kavramsal eserlerin, fikirlerin, teorilerin ve modellerin üzerinde durulduğu kolektif bir çalışmanın sonucudur.

Scardamalia ve Bereiter, bu teori altında, işbirlikli öğrenme için bir multimedya sistemi olan ve Ontario Eğitim Araştırmaları Enstitüsü tarafından kullanılan CSILE (Bilgisayar Destekli Kasıtlı Öğrenme Ortamları) tasarladı. Daha sonra, bilgi oluşturma süreçlerini desteklemek için grup çalışması için eşzamansız bir alanı kolaylaştırarak Bilgi Forumu adıyla Web ortamına yeniden tasarlandı ve uyarlandı.

6. Kavramsal çerçeve

Yaratıcılığa sistemik bir yaklaşım, bizi üç alanda yapılandırılmış kavramsal bir çerçeve önermemize götürür: Kaynaklar-Süreçler-Sonuçlar(Şekil 2). Model, Hackam ve Morris'in geleneksel çalışma gruplarındaki işe ve halka arz modeline (Girdiler - Süreçler - Çıktı) dayalı olarak farklı bileşenler, değişkenler, ölçümler, vb. Halka arz modeli, farklı yazarlar tarafından sanal gruplar üzerindeki çalışmalarında benimsenmiştir. Aynı şekilde, farklı sürümlerinde Avrupa mükemmellik için kalite modeli EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı), benzer bir kavramsal çerçeveye dayanan organizasyonlarda kalite değerlendirme modelinin bir parçasıdır. EFQM modeli bir yandan kolaylaştırıcı unsurları değerlendirir: liderlik, politika ve strateji, insanlar ve bilgi, kaynaklar, ittifaklar ve müşteri odaklı süreçler. Diğer taraftan elde edilen sonuçlar: müşteri memnuniyeti,çalışan memnuniyeti, ittifaklar, sosyal eylemler ve iş sonuçları.

Sanal gruplardaki kaynakların, süreçlerin, karşılıklı bağımlılıkların ve sonuçların karmaşıklığı çok büyüktür ve bu çalışmanın amacı dışındadır. Bununla birlikte, insan gruplarının sanal olarak çalıştığı, amacı yaratıcılık ve yenilik olan ortamlar tasarlarken akılda tutulması gereken bazı hususları ana hatlarıyla anlatmaya çalışacağız. Amaç, elde edilen sonucu optimize etmek için kaynak veya süreçlerle ilgili eylem kollarını tespit etmektir. Ya da en azından, yaratıcı sürecin kırılganlığı göz önüne alındığında, gelişimi için doğru iklimi elde etmek. Bu operasyonel ve pratik amaç, kritik değişkenleri yönetmek için destek araçlarını aramamıza ve tanımlamamıza neden olmuştur.

Kaynaklar alanında , aşağıdakilerin tasarımını ve ilk kombinasyonunu ekliyoruz:

Bilgi, beceri ve yetenekler Örgüt kültürü Teknoloji

Süreç alanında, mevcut kaynakları kullanarak ekip üyeleri tarafından yürütülen faaliyetler grubunu analiz ediyoruz. Yaratıcılıkla ilgisi nedeniyle şunları ele alacağız:

Planlamaİletişimİletişim MotivasyonLiderlikYaratıcı süreç

Ve nihayet perspektifinden sonuçları, elimizdeki

Hava

7. Kaynaklar

7.1. Bilgi, beceri ve yetenekler

Yaratıcı bir grubun sanal bir ortamda potansiyel etkinliği, başlangıçta hem bireysel hem de toplu olarak mevcut olan bilgi, beceri ve yeteneklerle sınırlıdır. Bu nedenle, bu yeteneklerden hangilerinin grubun görevlerine ve hedeflerine göre kritik olduğunu belirlemek ve buna bağlı olarak, kullanılabilirliklerini garanti eden ilgili seçim veya eğitim süreçlerini planlamak önemlidir.

En iyi performans için kritik yetenekler, sanal bir ortamda, onları bir yandan bireysel düzeyde, diğer yandan takım düzeyinde gerekli yeteneklere gruplandırıyoruz.

Sanal bir ortamda çalışmaya giden kişi, belli bir özerklikle çalıştıkları durumlarla yüzleşmeye, bilgi ve iletişim teknolojilerini kullanma konusunda yetkin olmaya, kültürlerarası farklılıklara duyarlılık göstermeye ve işbirliği yapmaya istekli olmaya hazır olmalıdır.

Böylece, etkili bir üye şunları yapabilir:

Kendi kendini yönetme: kendi lideri ve koçu olarak kendi kendine yeterli olma yeteneğinde kendini gösterdi. Çalışmaları göreceli olarak sık sık, coğrafi dağılım ve zaman dilimlerinin sonucu olarak gerçekleştirilecek, bu yüzden gündemini yönetmek, proaktif olarak hareket etmek, gerektiğinde diğer üyelerle bilgi aramak ve iletişim kurmak zorunda kalacak. İletişim: En uygun bilgi değişim ortamını seçme. Doğru kültürel farklılıklardan kaynaklanan olanlar dahil, yanlış anlamaları açıklığa kavuşturulması, arkadaşlarının sinyallerini yorumlamak. Güven:Başkalarıyla çıkarların çakışması, yanıt verebilirlik ve bağımlılık bağlarına dayanarak güven inşa etmek önemlidir. Her durumda, güven her zaman iyi niyetli değil davranışların olumlu bir değerlendirmesine dayandırılmalıdır. Kültürel duyarlılık: kültürel farklılıkların (değerler, davranışlar, ifadeler vb.) Anlaşılması ve gerçekleştirilmesi; potansiyel çatışmaları tespit etme ve yönetme yeteneği. Teknoloji yönetimi: bilgi ve iletişim teknolojilerinin kullanımında akıcı olacak; yeni araçları öğrenme ve bunları yeni işbirliği modlarında kullanma istekliliği

Sanal ekipler ayrıca üyelerinin güçlü yanlarını geliştirecek yetenekler geliştirmelidir: hedefler belirlemek, kurallar üzerinde anlaşmak, problemleri çözmek, anlaşmazlıkları çözmek, iş yüklerini dengelemek ve öğrenmeyi teşvik etmek. Sanal bir takım aşağıdakilerde etkili olmalıdır:

Hedefler ve roller belirleyin: bir takımın başarısını elde etmek için süreçte netlik ve hedeflerin ve rollerin somutlaştırılması esastır. Anlaşmanın sağlanması ve neyin amaçlandığının ve her birinin oynayacağı rolün ilk anlayışının anlaşılması, yanlış anlaşılmaları ve müteakip çatışmalardan kaçınır. Bu konuda yapılacak her türlü çaba büyük fayda sağlayacaktır; bu nedenle, mümkün olduğunda yüz yüze toplantılar yapılması tavsiye edilir. Normlar oluşturun: bir dizi normda ifade edilen bir davranış kuralları geliştirmek gerekecektir. Tepki süreleri ve iletişim biçimleriyle ilgili taahhütler tesis etmek. Bir dosya ilkesi tanımlayın ve görevlere öncelik verin Sorunları çözün ve çakışmaları çözün:grup, karmaşık sorunları müzakere süreçleriyle çözme konusunda yetkin olmalıdır. Potansiyel çatışmalar için erken tespit mekanizmaları geliştirin. Öğrenme: Bunun için katılım için birbirinden öğrenmeye izin veren güvenli ve teşvik edici bir ortam elde etmek önemlidir. İlişki kurma: Sosyal ilişkiler kurma ve ortak öğrenme deneyimleri grubun gücüne önemli bir katkı sağlar.

7.2. Organizasyon kültürü

Kültür, insanları ortak eylem için entegre etmede çok önemli bir rol oynar. Sanal ekipler söz konusu olduğunda, bu entegrasyon büyük bir zorluktur, çünkü üyeler genellikle farklı organizasyon kültürlerinden gelir, bu da bazen göreve bağlılığı kolaylaştıran bir grup kimliği geliştiremezlerse başarısızlığa yol açabilir ve hedefleri.

Bu gelişme zaman ve enerji gerektirir ve kökeni kültürleri işbirlikçi çalışma, öğrenmeyi teşvik etme, insanların önemini vurgulama, katılımları ve açık tartışmalar, liderin mentor olarak rolü, kaygıları takdir etme gibi değerleri paylaştığında kolaylaştırılır. üyelerin fikirleri ve ekip çalışması, sadakat ve uyumun önemi.

Beyerlein, ortak çalışma sistemlerini karakterize etmek için "ortak kültür" terimini öneriyor. Bu kültüre dahildirler: günlük etkileşimlere güven ve saygı, farklı statüdeki üyeler arasında eşitlikçi tutumlar, bilgi ve sorumluluğa dayalı güç mekanizmaları, koşullara ve bilgiye dayalı ortak liderliğin varlığı, farklı bakış açılarına saygı, personelden ziyade ekibin başarısına bağlılık, aktif öğrenme ve bireysel sorumluluk

Nemiro, görevle olan bağlantıyı ve kişilerarası ilişkiyi, sanal yaratıcılığın geliştirilmesi için ortamın temel nitelikleri olarak tanımlar ve değerlendirilmesi için yararlı bir anket sağlar. Göreve bağlantı şu şekilde doğrulanır:

Adanmışlık / bağlılık: zor zamanlarda ısrarcılığa yol açan göreve katılım ve yoğun bağlılık. Hedefte netlik: iyi tanımlanmış ve paylaşılan hedeflerin yanı sıra sürekli bir izleme ve açıklama süreci.

Kişilerarası bağlantı aşağıdaki tezahürleri ima eder:

Paylaşılan bilgiler: elde edilen sonuçları ve gerekli bilgileri zamanında ve güncel olarak sağlayan çevik iletişim. Kişisel bağlar: yakınlık ve aşinalık üyeleri arasında hissetmek ve göreve olan bağlılığı aşmak ve diğeri için endişe ve bakıma yol açmak. Güven: görev için yeterlilikte ve diğer üyelerin performanslarında; dürüst ve yapıcı eleştirisinde; çaba ve gizlilik içinde.

7.3. Teknoloji ve araçlar

Bilgi ve İletişim Teknolojileri ve özellikle İnternet, yaratıcılık ve yenilik süreçlerini destekleyen sanal işbirliğini mümkün kılmıştır. Bugün, sözde Web 2.0'da çok çeşitli araçlar mevcut; hala tutarlı bir bütün olarak dağılmış ve zayıf bir şekilde entegre edilmiş olmasına rağmen yaratıcı süreçleri desteklemek için büyük bir potansiyele sahiptir. Bu bölümün amacı onları tanımlamak olmayacaktır, çünkü bu belgenin amacı tamamen dışındadır ve kendimizi sanal ekiplerdeki yaratıcı süreçler içinde en önemli uygulama türlerinden ve rollerinden bahsetmeyle sınırlayacağız. İlk soru olarak, takım üyelerinin hangi araçları bildiklerini ve en azından çalışmanın ilk anlarında onları kullanma kolaylığını dikkate almak önemlidir. Teknoloji bir engel olmamalı,bu nedenle ortaya çıkan zorlukları çözmek için gerekli tüm yardımı sağlamak şarttır. Araçlar, özellikle yaratıcılık ve yenilikçilik üzerinde çalışırken, herhangi bir etkinliğin performansını her zaman kolaylaştırmalı ve kısıtlamamalı veya şartlandırmamalıdır. Genel olarak, sanal çalışma için mevcut teknolojilerin bilgi alışverişi, fikir ifade etme veya öneri yapma konusunda çok yararlı olduğunu doğrulayabiliriz; en büyük zayıflığı, anlaşmayı veya anlaşmazlığı ifade etme ve çatışmaları çözme ve fikir birliği müzakere etme yeteneğidir.Genel olarak, sanal çalışma için mevcut teknolojilerin bilgi alışverişi, fikir ifade etme veya öneri yapma konusunda çok yararlı olduğunu doğrulayabiliriz; en büyük zayıflığı, anlaşmayı veya anlaşmazlığı ifade etme ve çatışmaları çözme ve fikir birliği müzakere etme yeteneğidir.Genel olarak, sanal çalışma için mevcut teknolojilerin bilgi alışverişi, fikir ifade etme veya öneri yapma konusunda çok yararlı olduğunu doğrulayabiliriz; en büyük zayıflığı, anlaşmayı veya anlaşmazlığı ifade etme ve çatışmaları çözme ve fikir birliği müzakere etme yeteneğidir.

Araçları süreçteki rollerine göre sınıflandırabiliriz:

İnovasyon sürecinin herhangi bir aşamasında görevleri desteklemek için özel araçlar. Özellikle, fikir üretmeyi destekleyen araçlar öne çıkıyor: ekibin yönetimini kolaylaştıran ve süreç boyunca tutarlı ve yaratıcı bir şekilde çalışmasına izin veren genel araçlar

Fikir üretme araçları:

Boden birliği, analoji, keşif ve dönüşüm tarafından önerilen fikirlerin üretilmesine yönelik mekanizmaları kolaylaştırmaya hizmet ederler. Sahibiz.

Beyin fırtınası araçları. Farklı bir başlangıç aşamasında, daha sonra bunları değerlendirmek ve düzeltmek için çok sayıda fikrin rastgele üretimini desteklerler. İlk inovasyon anlayışını temsil eden haritalar ve eskizlerle araştırmayı kolaylaştırırlar. Görüntüler, TRIZ kelimeleriyle ifade edilmesi zor anlamları ifade etmeye ve iletmeye izin veriyor. Farklı icat uygulamalarında envantere tabi tutulmuş ve test edilmiş olağanüstü etkinliğin sezgisel yöntemlerine dayanan metodoloji. Yaratıcı dönüşüm süreçlerine algoritmik bir yaklaşım sağlar.

Genel araçlar:

İletişim. Yenilikçi süreç boyunca etkili iletişim kurma ihtiyacını karşılamak için kullanılır. E-posta, sabit hat ve mobil telefon, İnternet üzerinden ses vb. Proje yönetimi. Planlananların gelişimini marjlar içinde tutmaya yardımcı olan araçlar. Kritik kilometre taşlarının ve aşamaların programlanması ve izlenmesi, özellikle ilerlemek için birden fazla görevin zamanında tamamlanması gerektiğinde önemlidir. Bilgi Yönetimi. Çoğu yenilik sıfırdan başlamaz, ancak önceki çalışmalara dayanır, bu nedenle ilgili belgelerin saklanması ve bunlara erişilmesi çok önemlidir. Öte yandan, bilgi genellikle organizasyonların içinde ve dışında yaygın olarak dağıtılır, bu da ona sahip olan kişilerin tanımlanmasını kolaylaştıran bir araca sahip olmanın kolaylığını ve belgelendiği yeri gösterir. İşbirliği. İşbirliği ortamlarını kolaylaştıran araçlar, özellikle ekip üyelerinin birbirine bağlı çabalarını entegre etmek gerektiğinde, tüm sanal oluşturma çalışmalarında çok önemlidir.

Tablo 1, İnternet bağlantılarıyla bazı belirli uygulamaları göstermektedir

Takım tipi	Uygulamalar	Adres

Fikir üretimi
Beyin fırtınası	IDEALYST Fikir Beyin Fırtınası Beyin Fırtınası Araç Kutusu Idea Central Yazılımı	http://www.ams-inc.com/products/idealyst.htm www.ideationtriz.com/ www.brainstorming.co.uk/ www.imaginatik.com
Görüntüle	CmapTools iMindMap ™ Mindjet MindManager	http://cmap.ihmc.us/ www.imindmap.com/ www.mindjet.com/eu/
TRIZ	Etria Çevrimiçi TRIZ Araçları CREAX Yenilik Paketi TRIZSoft®	http://etria.net/portal/ www.trizsite.com/onlinetools/ www.creax.com/ www.ideationtriz.com/home.asp

Generaller
İletişim	E-mail telefonculuk İnternette Ses	www.skype.com/
yönetim projelerin	Dotproject BaseCamp	http://www.dotproject.net/ www.basecamphq.com/
yönetim bilginin	Oracle 9i Veritabanı Sunucusu Nilüfer Notları Bilgi Keşfi	http://www.oracle.com/database/index.html/ www-306.ibm.com/software/lotus/ www.thinkanalytics.com/
İşbirliği	Bilgi Forumu OneSpace.net	http://www.knowledgeforum.com/ www.create.com/onespace.net.cfm

tablo 1

8. Süreçler

8.1. Planlama

Planlama şüphesiz iş bağlamında baskın bir faaliyeti temsil eder. Aşamalarda, süreçlerde, kaynakların kullanımında, amaçlarında görevlerin organizasyonu, kuruluşlarda hedeflerin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi için esastır. Davranışsal bir perspektiften bakıldığında, planlama, hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıracak eylemlerle komut dosyalarını seçmeyi, organize etmeyi ve yürütmeyi içerir. Ayrıca, bilişsel bir bakış açısından, gelecekteki eylemlerin zihinsel bir simülasyonunu içeren üretken bir faaliyettir. Bu açıdan, planlama faaliyetlerinin yaratıcı düşüncenin başarısına ve yenilikçi bir sonuç elde edilmesine katkıda bulunan yaratıcılığı kolaylaştırıcı bir faktör olduğu açıktır. Planlamanın yaratıcı düşünceye katkıda bulunduğu üç mekanizma vardır:

Fikirlerin iyileştirilmesinin teşvik edilmesi Yeni ortaya çıkan fırsatların kullanılmasının teşvik edilmesi Öngörülebilir sorunları çözmeye hizmet eden yeni fikirlerin üretilmesinin teşvik edilmesi.

Planlama, uygun bilgi ve deneyime sahip bir grup insan tarafından amaçlanan amaç ve hedeflere hizmet eden keşifsel bir alıştırma ile başlar. Keşif faaliyeti, referansları, vakaları, durumları, vb. Aktive eder ve en alakalı nedensel ilişkileri, kaynakları, kısıtlamaları ve olasılıkları soyutlar. Bu ilk haritadan, plan tahminlere ve farklı varsayımlara göre rafine edilmeye ve gözden geçirilmeye başlanır. Bu sürecin dikkate değer ilgisi yürütülen faaliyetlerin doğasında yatar: keşif, tahmin ve gözden geçirmenin yanı sıra etkinliğini etkileyen beceriler. Çeşitli yazarlar derin algı (kritik nedenlerin, kısıtlamaların, kaynakların, olasılıkların vb. Tanımlanması) ve öngörü ile ilişkilidir,iyi planlama için temel becerilerdir.

8.2. İletişim

İletişim, yeni fikirler yaratmada önemli bir rol oynar. Ayrıca çalışma ortamı sanal grup olduğunda, kuralların tamamen tanımlanmadığı normaldir. Yenilikçi bir ekip oluşturan insanlar, birçok kaynaktan bilgi entegre etmeli, birçok bilgi ve teklif alışverişinde bulunmalıdır. Hammadde fikirdir ve başlangıçta bir kişiden ortaya çıkmasına rağmen, gelişmek için yeterli desteğe ihtiyaçları vardır. Ekip üyeleri arasında etkili bir iletişim olmadan bir fikir geliştirilemez, iyileştirilemez, test edilemez ve uygulanamaz. İyi iletişim, üyeler arasındaki etkileşimin verimli olması için temel oluşturur.

Bilgisayarlar bilgi işlemcilerdir, bilgiyi kodlar, depolar ve alırlar. Ekip üyeleri arasındaki istişare ve etkileşim yoluyla, her biri farklı bakış açılarının bir sonucu olarak zenginleşmesine katkıda bulunan fikirler geliştirilebilir. Yenilikçi ürünlerin geliştirilmesinde, yaratıcı fikirlerin sonucu, anahtar, bireysel deha değil, takım içindeki karmaşık etkileşimlerdir. İletişimin kendisini bir ekibin yaratıcı etkinliğinin önemli bir bileşeni olarak gösterdiği bu dinamik süreçtedir. Zamanında iletişim, her üyenin farklı ekip üyelerinin bilgi ve bakış açılarına sahip olması ve sonuç olarak farklı bilgilerin düzgün bir şekilde entegre edilmesi için gereklidir.Bu iletişim çoğunlukla çok önemli paralingistik yönlerin kaybolduğu sanal bir şekilde gerçekleştirildiğinde, misyonunu garanti altına almak için dikkatli bir yönetim şarttır. Sanal çalışma ekiplerinde iletişimde yeterince ele alınması gereken hususları analiz ediyoruz:

Hacim ve verimlilik: Hacim, etkinliğini azaltırken artma eğilimindedir. Mesajları anlama: Daha yavaştır ve sosyal bağlamdan çok etkilenir. Görevler: Uzlaşma sağlama gibi bazı görevler sanal ortamda daha az etkilidir Yanal iletişim: Daha geniş, daha düz ve daha çeşitli hale gelir. İletişimsel hiyerarşi Normları ve teknoloji kullanımını azaltır: bireysel tarzlar veya ait oldukları kuruluşlar, çatışabilecek veya uyumsuz olabilecek kendi normlarına ve özelliklerine sahiptir. Evrimin Etkileri: Ekipman üzerindeki çok hızlı değişiklikler ve yeniden tasarımlar güvenilir standartların geliştirilmesinde zorluklar yaratır.

Yaratıcılığı daha spesifik olarak etkileyen diğer hususlar, frekans ve merkezileştirmedir.

Frekansİletişim, yaratıcı ekiplerde performansın açıklayıcı bir değişkeni olarak uzmanlar tarafından geniş çapta incelenen bir değişken olmuştur. Sanal ekiplerde iletişimin incelendiği ve katılmaya elverişli olan iki bakış açısı vardır: insanlardan uzaklaşmak ve yaratıcılığı engellemek. İlk yön olarak, hem ekipleri teşvik etmek hem de dikkatlerini dağıtmak için hizmet edebilecek iletişimin etkisini ve etkisini değerlendirmek ve yönetmek gerekir. İletişim dikkatle kaynakları tüketir ve aşırı bilişsel yük nedeniyle taşma riski ele alınmalıdır… Dikkat dağılmış üyelerin, grup için riskli hızlandırılmış bir spiralde yeni dikkat dağıtıcı odaklar olduğu gerçeği takdir edilmelidir. Öte yandan, yaratıcılığa bir blok olarak iletişim perspektifi,yüksek etkileşim düzeyleri ile ilişkili olarak, iki farklı mekanizma ile şekillenir: daha az eleştiri ve paylaşılan düşünceyi teşvik etmek. Bu nedenle, hem düşük hem de yüksek iletişim seviyeleri grubun yaratıcı işleyişine zarar verebilir.merkezileştirmeBir veya daha fazla kişinin iletişim alanı olarak, yaratan ve yenilik yapan ekipler üzerinde olumsuz bir etkisi vardır. Olumsuz etki hem istifçilere hem de marjinalleşmeye ulaşır. İlk durumda, konuşma ve iletişim istiflenmesi insanları aşırı bilgi yüklemesine yönlendirir. Özellikle karmaşık inovasyon alanları ve üstatlığın gerekli olduğu birçok bilgi alanı söz konusu olduğunda. İletişimin merkezileştirilmesi, bu koşullarda fikirlerin etkili bir şekilde yayılmasını ve tüm insanların çalışmalarını yürütmeleri ve katkıda bulunmaları için gerekli bilgiye zamanında sahip olmalarını zorlaştırmaktadır. Merkezi iletişimin varlığı, merkezi olmayan üyelerin özerkliğini azaltır,yeterli düzeyde bir özerkliğe ulaşılamaması durumunda insanların yaratıcılıklarını etkilemektedir. Amabile, yaratıcılığın optimal gelişimi için yeterli düzeyde özerklik ve takdir ihtiyacının altını çiziyor. Ve bir yenilik grubu bağlamında tam bir özerklik mümkün olmasa da, insanların ortak bilgi yaratma ve sorgulama özgürlüğüne ihtiyaçları vardır. Merkezileşme aynı zamanda projenin motivasyonunu ve bağlılığını da etkiler. Merkezi iletişimi daha az olan ekiplerde sorumluluk daha dağılmıştır ve bileşenleri daha yaratıcı çözümlere ve gelişmelere ulaşmaya daha fazla katılmaktadır.Ve bir yenilik grubu bağlamında tam bir özerklik mümkün olmasa da, insanların ortak bilgi yaratma ve sorgulama özgürlüğüne ihtiyaçları vardır. Merkezileşme aynı zamanda projenin motivasyonunu ve bağlılığını da etkiler. Merkezi iletişimi daha az olan ekiplerde sorumluluk daha dağılmıştır ve bileşenleri daha yaratıcı çözümlere ve gelişmelere ulaşmaya daha fazla katılmaktadır.Ve bir yenilik grubu bağlamında tam bir özerklik mümkün olmasa da, insanların ortak bilgi yaratma ve sorgulama özgürlüğüne ihtiyaçları vardır. Merkezileşme aynı zamanda projenin motivasyonunu ve bağlılığını da etkiler. Merkezi iletişimi daha az olan ekiplerde sorumluluk daha dağılmıştır ve bileşenleri daha yaratıcı çözümlere ve gelişmelere ulaşmaya daha fazla katılmaktadır.

8.3. Motivasyon

İlk bakışta, sanal bir grubun performansı için temel olan şey teknolojidir, ancak bu projelerde başarısızlıkların çoğunun nedeni, insanlar ve motivasyonlarını nasıl oluşturdukları ile ilgilidir. Bu nedenle, bir ekibin bileşenlerini neyin hareket ettirdiğini bilmek, süreçleri ve etkileşimleri, davranış kurallarını etkili bir şekilde tasarlamak, farklı roller atamak vb. İçin kritik öneme sahiptir.

Motivasyon teorileri arasında, MacClelland kategorileri: başarı, bağlılık ve güç muhtemelen insanlarda motivasyonu incelemek için en yaygın kullanılanlardır. Başarı ihtiyacı, ulaşılabilir ancak teşvik edici hedefler bulma arzusu ve performansı izleyerek kendini gösterir. Üyelik, dostane ilişkiler ve insan etkileşimlerine katılım ile bir gruba ait olma arzusunu gösterir. İktidar ihtiyacı, etkileme arzusu ile karakterize edilir ve etkili ve etkili bir kişi olarak kabul edilir.

Rad ve Levin, MacClelland kategorilerine göre sanal gruplardaki insanların motivasyonlarını ölçmek için bir araç öneriyor. Her bir kişide motivasyonun değerlendirilmesinin ve başarı, bağlılık ve güç kategorilerine yönlendirilmesinin sonucu, sanal ekip içinde rol ve görevlerin daha verimli bir şekilde atanmasına izin verir.

Bu nedenle, başarı için yüksek motivasyona sahip olan kişilere çok zorlu görevleri yerine getirmeleri gereken pozisyonlar atanmalıdır. Bir bütünü oluşturan ve tamamen sorumlu oldukları işlere atandıklarında çok üretken insanlardır. Kimlik duygusunu çalışmanın içeriği etrafında geliştirirler ve devam eden projeyle özdeşleşmek için diğer grup üyeleriyle yüksek etkileşim gerektirmezler. Sanal senaryolara ve bilgi ve iletişim teknolojilerinin yönetimine iyi uyum sağlayan bireylerdir. Rad ve Levin onları, bu senaryoların sunduğu bağımsızlıktan hoşlandıkları için sanal projeler üzerinde çalışmak için ideal adaylar olarak görüyorlar.

Tersine, bağlılık odaklı bir motivasyonu olan insanlar sanal ekiplerde çalışmakta zorlanırlar. Diğer sınıf arkadaşlarıyla etkileşim kurmak, fikirleri tartışmak, yardım sağlamak, onay almak ve hepsinden önemlisi grup içinde sosyalleşmekten hoşlanırlar. Bu insanlar için sanal ortam, etkileşimin daha kolay ve daha zengin olduğu yüz yüze gruplardan çok daha olumsuzdur. Ancak, grup üyelerinin karşılıklı ilişkilerini yönetmekten, ortak bilginin gelişmesini garanti altına almak, üyelerin birbirlerinden öğrenmelerini kolaylaştırmak ve kimlik duygusu oluşturmaktan sorumlu olduklarında çalışmaları gruplar içinde çok verimli olabilir. takım için. Rad ve Levin onlara memnuniyet veren faaliyetleri belirtmektedir, örneğin:

iletişimi teşvik etmek, her bireyin hedefleri anlamasını ve rolünü ve sorumluluğunu bilmek, toplantıları kolaylaştırmak ve herkesin katılımını sağlamak, karar vermede uzlaşma derecesini kontrol etmek, verilen eylemleri takip etmek, çatışmalara aracılık etmek, insanları daha az korumak için yeni üyeler tanıtmak uzmanlar önemli başarılarda takım başarılarının kutlanmasını sağlıyor

Son olarak, güç yönelimli insanlar sanal bir ekipte çalışmayı en zor bulan kişilerdir. Etkilerini ve kontrolünü kullanmanın yollarını ararlar. Grubun lideri olmasalar da, bakış açılarını empoze etmeyi severler ve genellikle kendi yorumlarını izleyerek hedefleri yeniden tanımlamaya çalışırlar. Rekabetçi ve başkalarının çalışmalarını yönlendirerek karar ve risk almak için heyecanlılar. Sanal ortam, diğer üyelerle sık sık etkileşime girmelerini zorlaştırdığından, girişimi birden fazla görev ve andan etkileme ve alma görevi, daha az dağınık bir fiziksel ortamdan çok daha karmaşık ve zordur.

Katkınız aşağıdakilere hizmet eden görevlerde yararlıdır:

bir projenin amaçlarını netleştirmek, organizasyonların doğrudan toplantılarının stratejik vizyonu ile hedefleri ilişkilendiren kritik faktörleri belirlemek ve problem çözme oturumlarını kapatmaya yardımcı olmak, beklentiler ve gereksinimlerin karşılanmasını sağlamak, üyeler arasında çatışma olduğunda diğerlerinin algıladıkları fırsatları vurgulamak için doğrudan tartışmayı kolaylaştırmak risk olarak

Flannes ve Levin, sanal proje ekiplerine odaklanmış bir motivasyon tanımı öneriyorlar ve bunu şöyle açıklıyorlar: “bir ekip üyesine bir görevi tamamlamak için gerekli eylemi yerine getirmek için gerekli eylemi gerçekleştiren bir süreç, eylem veya müdahale projenin sınırlamaları, performans kapsamı, zaman ve maliyet. ” Ayrıca, gruplar halinde motivasyonla ilgili belirli stratejilere ve inançlara düşme riski konusunda bizi uyarırlar:

beni motive eden tek şey, insanların geri kalanını motive eden bir ekibin üyelerinin rekabetçi bir slogan sağlamak için resmi ödüller almak istedikleri paradır ve en iyi proje yöneticisi güçlü bir eğlence uzmanıdır ve sadece motive edilmesi gerekmez. Bir sorun olduğunda motive edilmesi gerekenler Herkese eşit davranın. Bunu seviyorlar ve motive edici

İnsanlarda birincil motivasyon stillerini değerlendirmek için farklı araçlar ve araçlar olmasına rağmen, Rad ve Levin “Motivasyon Aracı” anketinin yönetime iyi yanıt verdiğini düşünüyoruz ve uygulamada çalışan sanal ekiplerde tasarımın dikkate alınması gerekiyor. bir proje. Bir projenin geliştirilmesinde çeşitli ortak durumları tanımlayan elli makaleden oluşur. Örnek olarak, makalelerin ilkini yazıyoruz:

Bir proje üzerinde çalıştığınızı varsayın. İle görüşüyorsunuz

Kooperatif veya yardımsever sizsiniz Proje başarısına katkıda bulunmuş Çalışmanız Atanan görevlerdeki performansınız kalitesi açısından alınmıştır

Kişi, tercihlerine göre, önerilen üç cevaptan birini seçmelidir. Bir tablo aracılığıyla, seçeneklerin her biri derecelendirilir ve kategorilerin her birine karşılık gelenler eklenir ve motivasyon ihtiyaçları profilini elde eder.

Anket, her ekip üyesinin başarı, bağlantı ve güç ihtiyaçlarını değerlendirmek için kullanılabilir. Motivasyonun hedefe yönelik davranışı ima ettiği öncülünde, birincil motivasyonları anlayarak, her takım üyesi için en uygun rolleri ve sorumlulukları bulabiliriz ve görevi en büyük katkılarını elde etmemizi kolaylaştırabilir. Bu bilgi aynı zamanda, ekip üyelerini motive etmek için bize, her bireyin başarı ve yönelime, aidiyet veya iktidara yönelişinde baskın ve spesifik kategorisine rehberlik eden farklı olasılıklar açar.

VIST modeli

Hertel, VIST modelinde, sanal ortamlarda çalıştıklarında insanların motivasyonunun dört ana bileşen tarafından belirlendiğini önerir: değerlik, araçsallık, öz-yeterlik ve güven.

Valencia, beklenti teorisinde daha önce gördüğümüz gibi, kişinin sanal ekibin hedefleri hakkında yaptığı öznel değerlendirmeyi temsil eder.

Enstrümantalite, elde edilen sonuca ekibin vazgeçilmez katkısını algılar. Enstrümantalite ne kadar büyük algılanırsa, grup hedeflerine ulaşmak için çaba gösterme motivasyonu da o kadar büyük olur. Tersine, kişi katkısının düşük olduğuna inanırsa, grubun hedeflerine ulaşmada büyük kişisel değer algılarsa bile, grubun hedeflerine ulaşmak için çaba gösterme isteği de düşük olacaktır.

Öz-yeterlik bileşeni, daha önce gördüğümüz gibi, Bandura'dan alınır ve her bir ekip üyesinin, hedeflere ulaşmak için gerçekleştirilecek görevlerin talepleri ile ilgili olarak kendisinin sahip olduğu düşüncesini tahmin eder. Bir kişi kendisine verilen görevleri yerine getirebileceğini düşünmezse, hedefe yüksek bir değer atfedip atmadığına ve katkısını vazgeçilmez olarak algılayıp algılamadığına bakılmaksızın motivasyonu düşük olacaktır.

Son olarak, güven, ekip üyelerinin kendi çabalarının diğer üyeler tarafından paylaşılıp kullanılmadığı ve destek bilgisayar sisteminin güvenilir bir şekilde çalıştığı beklentisini temsil eder. Güven, sanal ekiplerde özellikle kritiktir, çünkü yanlış anlaşılmalar ve istismar korkusu yüz yüze etkileşimlerin daha düşük sıklığının bir sonucu olarak tercih edilir.

8.4. Liderlik

Çalışma ekiplerindeki sanal çevre, geleneksel çevrenin farklı boyutlarda sürekli bir evrimi veya dağılması olarak düşünülebilir. Bunlar arasında zamansal dağılım, coğrafi dağılım, örgütsel dağılım ve kültürel dağılım en yaygın olanıdır ve liderlik etkinliğini kritik olarak etkiler.

Zigurlar, liderlik üzerine yapılan bir çalışmada, sanal ortamın bir oksimoron mu yoksa bir fırsat mı oluşturduğunu merak ediyor, bunun özellikle ekip üyelerinin becerilerinin gelişimi ile ilgili olarak farklı seviyelerde bir fırsat olduğu sonucuna varıyor. Kendine liderlik, yükselen liderlik, paylaşılan liderlik ya da dönüşümcü liderlik olarak adlandırılan sanal çevre, geleneksel liderliğin yeniden tanımlanması için "yüz yüze" ifadesinden sanal ifadeye uyarlanması için açık bir fırsat sunar:

Rolleri Atama Vizyon Modelleme Davranışları Fikir Oluşturma, İletişim Standartlarını Etkileme Motive Katılımı Teşvik Etme Üyeleri Geliştirme Mentorluk Etme Güven Verme Geribildirim Sağlama Davranışları Değerlendirme Pozitif Davranışları Güçlendirme ve Ödüllendirme

Kayworth, Leider ve Mora, sanal ortamlarda etkili liderliğe hangi faktörlerin en fazla katkıda bulunduğunu belirlemek için araştırmalar yapmaktadır. Bu araştırma, farklı ülkelerdeki çalışma ekipleri ile küresel veya kültürel boyutu dikkate almaktadır. Başlangıçta, sanal ekiplerin dört farklı alanda karşılaştığı temel engelleri veya zorlukları tespit eder:

İletişimin:
- geleneksel sosyalleşmenin kaybı veya bozulması iletişim dinamikleri (yüz ifadesi, sözlü çekim, jestler) üyeler arasında durum ve değer iletişimi, iletişim süreçlerinde ve desteklerde çarpık işlev bozuklukları
Kültürün:
- Daha iyi iletişim becerileri ihtiyacı Üyelerin gerçekçi olmayan beklentileri Kültürel önyargılardan kaynaklanan çarpıtma ve eğilimler
Lojistik: Gündem, takvim ve Teknoloji gezilerinin zorlukları:
- Tekno fobiler Farklı platformlarda deneyim ihtiyacı Teknoloji yönetiminde en uzman üyelere doğru eğilim.

Bu çalışmada liderin akıl hocası olarak önemi tespit edilerek, üyelerin ihtiyaçlarını, endişelerini ve empatilerini anlamalarını motive eder. Geleneksel etkin liderlik (Wadde'nin bütünleştirici bakış açısı) için ortak olan bu nitelikler olan sanal ortam, bu becerilerin sanal bağlamda yansıtılmasını gerektirir. Mentor rolüne ek olarak, yazılı iletişim becerileri (rolleri netleştirmesine, bilgi ve mesaj akışını istikrarlı ve zamanında tutmasına izin verecek) ve özellikle iddialı ve aynı zamanda dikkatli davranışı ekip üyelerinin gelişim ihtiyaçları.

Sanal ekiplerin liderliği çok az araştırılsa da, karmaşık motivasyonel çözümlerin geliştirilmesini teşvik etmek yerine sözlü iletişimin olmaması geleneksel olandan daha basit bir çevre almalı ve araştırmayı daha etkili istihdam gibi konularda yoğunlaştırmalıdır. kullanım rahatlığını ve çevikliğini artırmak için teknoloji, üyeler arasında bilgi akışını yapılandırmak için ekipleri eğitmek ve lider ve ekip üyelerinin beklentilerini yönetmek.

Her halükarda, Kimball'ın sanal takım yönetimi konulu konferansında yaptığı gibi, bunlar istisnadan ziyade zaten kural. Özel ve karmaşık bir durum hakkında düşünmeyi bırakmanın, bu organizasyon biçiminin getirdiği yeni zorluklarla yüzleşecek stratejiler geliştirmeye başlama zamanıdır. Sanal takım liderinin işi, ekibinin sanal doğasını anlamasına yardımcı olmak ve hepsinden önemlisi, ekibin kendi çalışmalarının sürecini ve sonuçlarını görmesi için yollar yaratmaktır.

8.5. Yaratıcılık süreçleri

Önerilen kavramsal çerçeve içinde, yaratıcı süreç merkezi ilgi odağını işgal eder. Burada, evrimini açıklıyoruz, ancak süreçlerin geri kalanıyla olan bağımlılığı açıktır. Grupların diğer etkinliklerin evrimine olan bağımlılıklarını gözlemlemeden nasıl yarattıkları ve yenilik yaptıkları anlayamazsınız. Nemiro, sanal ekiplerdeki yaratıcı süreci inceledi ve dört aşamada bir evrim öneriyor: fikir üretimi, geliştirme, tamamlama / kapatma ve değerlendirme. Dolayısıyla bu öneri, bir fikrin üretildiği andan son değerlendirmesine kadar olan yaşam döngüsünü tasarlar. Sadece başarılı fikirler tüm döngü boyunca ilerler ve farklı nedenlerden dolayı terk edilmiş fikirleri geride bırakır. Öte yandan, her aşamanın faaliyetleri münhasır değildir,ve yaratıcı süreç içinde geliştirme aşamasında yeni bir fikir üretilebilir ve aynı şekilde fikirler geliştirilmeden önce değerlendirilir.

Fikir üretme aşaması, herhangi bir yaratıcı tekniği kullanarak gruptaki biri tarafından önerilen bir fikirle başlar. Fikirlerin iletişiminde kullanılan teknik araçlar çeşitlidir: e-posta, telekonferans, telefon, faks, içerik yöneticileri, veritabanları vb. Hatta gerektiğinde yüz yüze. Yüzyüze fikir üretme, sanal üretime göre bir avantaj sunmuyor gibi görünmektedir ve sosyalleşme süreçleri ve katılımcıların memnuniyeti açısından daha fazla takdir edilmesine rağmen, üretilen fikirlerin niteliği ve niceliği açısından takdir edilmemektedir. İnsanlar kendilerini daha özgür hissediyor, daha fazla zaman geçiriyor ve neredeyse fikir önerirken diğer üyelerden daha az etkileniyor.

Geliştirme aşamasında, fikir tüm ekip üyeleri arasında dağıtılır, taslaklar, açıklamalar, revizyonlar vb. Sanal iletişim, bu aşamada en iyi adapte edilenlerdir, dosyalama ve takip kapasiteleri çok önemlidir, bu da yaratıcı süreci tekrar tekrar gözden geçirmeyi kolaylaştırır ve başkalarına ihtiyaç duyulduğunda diğer üyelere katılımı genişletme imkanı sunar. bilgi ya da bakış açıları. Geliştirme sırasında izlenen ve belgelenen yol, daha sonraki benzer durumlara uygulanabilir kılavuzlar ve şablonlar oluşturmaya izin verir.

Sırasında kesinleşmesi / kapama fazında, fikirlerin uygulanması öncesinde ulaşılan çözümler ve anlaşmalar vardır kesinleşmiş en son değişikliklerle,. Etkileşimli iletişim daha da yoğunlaşır, tıkanıklıkları çözmek ve anlaşmalara ulaşmak için yüz yüze iletişim kurmak bile gerekebilir. Bu aşamanın kapanmasını sınırlayan bir zaman dilimi oluşturmak önemlidir.

Son olarak, değerlendirme aşamasında, ekip üyeleri ve ekip üyeleri, geliştirilen kriter ve ilişkili uygulama projesi ile farklı kriter ve bakış açıları, güçlü ve zayıf yönleri resmi ve ortak olarak değerlendirir.

Nemiro'nun tanımladığı yaratıcı süreç, bir fikrin üretilmesiyle başlar, ancak farklı yaratıcılık teorilerindeki ortak payda, yaratıcı süreçlerde bir hazırlık aşamasının tanımlanmasıdır. Bizim açımızdan bu aşamayı da dikkate almak önemlidir, içinde sorunu tanımlayıp anlarız, bilgi ararız, meslektaşlarımız ve uzmanlarla tartıştığımız alternatifleri araştırırız. Shneiderman hazırlık içinde iki etkinlik içerir ve farklılaştırır: toplama ve ilişkilendirme, diğer iki kişi ile tamamlar: genex adını verdiği yaratıcılık sürecinin tamamlandığı oluşturma ve yayma:

Toplayın: önceki çalışmalardan öğrenin İlişki: meslektaşlarınıza ve uzmanlarınıza danışın Yaratın: keşfedin, birleştirin, keşfedin ve olası çözümleri değerlendirin Teslim edin: sonuçları dağıtın ve dağıtın

9. Sonuçlar: yaratıcı iklim

Takımlar tarafından elde edilen sonuçların etkililiği üç açıdan değerlendirilebilir:

Dış. Dışarıda bulunan insanlar tarafından verilen yargı ile ancak takım için uygunluk ile Gelecek yaşayabilirlik. İleride çalışmalarını yürütmek için ekibin yeterlilik gelişimine dayanarak. Takım üyelerinin ihtiyaçlarının tatmin derecesinin öznel algısı ile.

Etkinliğin dış bir perspektiften değerlendirilmesi, temsilcileri tarafından belirlenen kriterlere tabidir; Bunlar yenilikçi ürünler olduğundan, önceki pazarlama çalışmaları tarafından tanımlanan belirli bir soruna tatmin edici bir cevap vermeleri durumunda bu kriterler tamamen öngörülemez veya öngörülebilir olabilir.

İkinci perspektif, takımın ve üyelerinin görevlerini yerine getirme yeteneklerinin ve yeteneklerinin gelişimini, sonucunu, değerlendirmesini değerlendirir. Bu nedenle, gelecekteki performans kapasitesini tahmin eder.

Son olarak, üçüncü perspektif, üyelerinin memnuniyet düzeyini göz önünde bulundurur. Sanal bir ortamı, onu oluşturan insanların sosyal yönlerine katılmadan yönetemezsiniz. Tatmin edici etkileşimler aramak ve kişisel gelişim ve gelişim için fırsatlar sağlamak gerekir.

Süreçlerin ürettiği sonuçlar solmaz, ancak bilişsel, duyuşsal ve davranışsal nitelikte ortaya çıkan durumları üretir. Daha fazlasını biliyorsunuz, az çok mutlu oluyorsunuz ve becerileriniz geliştirildi; Bu gelişmekte olan devletler, süreçleri yönlendirecek yeni kaynakları temsil etmektedir. Daha önce süreçleri karakterize etmesi gereken arzu edilen özellikleri gördük; ve dinamizmleri ele geçirmeyi zorlaştırsa da, elde edilen sonuçlar / ortaya çıkan durumlar (bilişsel, duygusal ve davranışsal) yoluyla bunları değerlendirebiliriz. Bu gelişmekte olan devletlerden biri, yaratıcı ve yenilikçi kapasiteleri de dahil olmak üzere ekiplerin etkinliğinin iyi bir öngörücüsü olarak araştırmacılar tarafından tahmin edilen iklimdir. Sanal bir ekibin üyeleri tarafından algılanan atmosfer yaratıcı ve yenilikçi çabayı teşvik edebilir veya cesaretini kırabilir.Destekleyici ve zorlu bir ortam, bireyler ve ekipler üzerinde yüksek bir yaratıcılık düzeyini korumanın anahtarıdır. Ek olarak, diğer özellikler yaratıcı organizasyonların ve grupların önemli ve karakteristikleri olarak kabul edilmiştir: iddialı hedeflere bağlılık, özgürlük ve özerklik, yeterli zaman, cesaretlendirme, tanınma ve ödüller, sonuçların yeterli şekilde izlenmesi vb.

Bir ekip içinde elde edilen iklim temel bir sonuçtur ve yaratıcı ortamları yönetmek için onu ölçmek gerekir. Yaratıcı bir ortam yaratmaya katkıda bulunan faktörleri ölçmek için çeşitli araçlar vardır. Bunlar arasında kanıtlanmış etkinliği TCI (Ekip İklim Envanteri) ve KEYS: Yaratıcılık için İklimi Değerlendirme ile öne çıkıyorlar.

KEYS, bir grup içindeki yaratıcılık ve inovasyon iklimini değerlendirmek için yapılan bir anketten oluşmaktadır. Teresa Amabile tarafından "Yaratıcı Liderlik Merkezi" nde tasarlandı. Üç farklı ölçek grubundan oluşur: uyaranlar, engeller ve kriterler.

İlk grupta, yaratıcılığı destekleyen aşağıdaki altı yönetim uygulamasına değer verir:

Örgütsel stimülasyon: fikirlerin dürüst ve sözleşmeye dayalı yargısı yoluyla yaratıcılığı uyaran, yaratıcı işi ödüllendiren ve tanıyan, yeni fikirlerin geliştirilmesi ve akışı için bir mekanizma oluşturan organizasyon kültürü; ve bir vizyonu paylaşır Denetim teşviki: iş gözetimi hedefleri uygun şekilde belirler, grubu destekler, bireysel katkıları değerlendirir ve grup çalışmasına güveni ifade eder; Çalışma grubu şunları destekler: Farklı yeteneklere sahip, iyi iletişim ve yeni fikirlere açık, sürekli iyileştirme, güvenme ve yardım etme ve devam eden çalışmalara bağlılık arzusu ile grup. Yeterli: Finansal fonlar, malzemeler, tesisler ve bilgiler dahil olmak üzere gerekli kaynaklara erişim Zorlu işler:önemli zorluklar ve projeler karşısında çalışmak zorunda kalma hissi Özgürlük: ne yapacağına ve nasıl yapılacağına karar verme özgürlüğü, dolayısıyla kişinin kendi işi üzerinde kontrol hissi.

Öte yandan, yaratıcılığı engelleyen iki yönetim uygulamasına değer verir:

Örgütsel engeller: iç siyasi sorunlar, yeni fikirlere ciddi eleştiri, yıkıcı iç rekabet, riskten kaçınma ve statükoya abartılı bir vurgu gibi

İş Yükü Basıncı: Aşırı zaman baskısı, gerçekçi olmayan üretkenlik beklentileri ve üretken işten uzaklaşmalar.

Son olarak üretkenlik ve yaratıcılık hakkındaki verileri içerir:

Verimlilik: grubun verimliliğine, etkililiğine ve üretkenliğine değer verir. Yaratıcılık: yüksek yaratıcılık için grup talebi ve insanların bunu başarabilme inancı.

10. Sonuçlar

20. yüzyılın son çeyreğinde, takım çalışması ve işbirliği başarılı bir organizasyonel mod olmuştur ve şirketler tarafından rekabetçi pazarlarla yüzleşmek ve ürün ve hizmetlerde mükemmellik aramak için sıklıkla kullanılmaktadır. Bilgi ve iletişim teknolojilerinin (BİT) yoğun gelişimi ve uygulanması, kendisi ve diğer disiplinler (enerji, mühendislik, tıp, finans, eğitim, biyoloji vb.) İçin güçlü bir araç sağlama etkisine sahiptir. asıl etkisi yaratma ve yenilik yapma yeteneklerini geliştirmek olan bilgilerinin işlenmesi ve dağıtılması. Öte yandan, bu yaratma ve yenilik yapma yeteneği, pazarların yeni ürün ve hizmetler için doyumsuz talebi ile birlikte güçlü bir rekabet kariyeri yarattı.Bu meydan okumada, 21. yüzyılın kamu kuruluşlarından özel kuruluşlara, kârlı ve karsız, birçok üretici veya hizmet sağlayıcısı vardır. Çevremiz son derece hızlı bir şekilde sanal olana doğru hareket ediyor. Bu yeni senaryo, takım çalışmasının kesinlikle kaçınılmaz olmasa da artı olmaya devam edeceği benzeri görülmemiş sorunlar ve durumlarla karşı karşıya kalmayı gerektirir. İnsanlar, ekipler ve organizasyonlar hakkındaki bilgileri sanal dünyaya uyarlamak, yaratıcılık ve yenilikçilik talep edilen özelliklerle etkili çalışma ortamları tasarlayabilmek için kesinlikle gereklidir. Çok farklı bilgilerin iç içe geçtiği karmaşık bir görev: teknolojik, psikolojik ve sosyal. Önceki akademik çalışmaların kısa derlemesi, keşfedilecek çok şeyin olduğu bir dünyaya hızlı bir şekilde göz atmamızı sağladı.Bu gezi için verimli olduğuna inandığımız kavramsal bir çerçeve seçtik. Kaynak-süreç-sonuç şeması, yazarların yaratıcı çalışmaları gördükleri farklı bakış açılarını düzenlememizi sağladı. Bu şema, nedensel ve doğrusal bir model olmaktan çok, sanal bir yaratıcı ortamı oluşturan faktörlerin karşılıklı bağımlılıklarını incelemek için daha geçerli bir yaklaşım olarak dinamik ve sistemik davranışı vurgulamayı amaçlamaktadır. Böylece kişisel, grup ve teknolojik kaynakların temel özellikleri analiz edilmiştir. Etkili süreçler olarak da tanımladık: planlama, iletişim, motivasyon, liderlik ve yaratıcı süreç. Son olarak, sonuçlar bölümünde, yaratıcılığın en iyi öngörücüsü olarak iklimi inceleyin.Sonuçları ölçme ve değerlendirme çabası dikkate değer olsa da, izlenimimiz, genel olarak diğer ortamlarda yaratıcılığın ölçülmesinde olduğu gibi, sanal ortamlarda yaratıcılığın ölçülmesinin sorunlu olduğudur. Değerlendirme kriterleri hemen hemen her zaman belirlenir ve daha sonra, ürünün başarısı zaten belli olduğunda açıklanır. Bu gerçek, organizasyonların normal işleyişinde, etkinlik basitçe, iyi tanımlanmış bir a priori olan bir hedefe ulaşma derecesidir.ürünün başarısı zaten belli olduğunda. Bu gerçek, organizasyonların normal işleyişinde, etkinlik basitçe, iyi tanımlanmış bir a priori olan bir hedefe ulaşma derecesidir.ürünün başarısı zaten belli olduğunda. Bu gerçek, organizasyonların normal işleyişinde, etkinlik basitçe, iyi tanımlanmış bir a priori olan bir hedefe ulaşma derecesidir.

Bu nedenle, sanal ortamları yönetmeye gelince, verimlilik, belirli bir hedefe ulaşmaktan ziyade uygun koşulları ve süreçleri aramaya dayanır. Yaratıcı sanal ortamları yönetmek, her şeyden önce, fikirleri yaratan insanlarla birlikte çimlenir, gelişir ve gelişir.

Drucker, Peter F. (1959). Yarın için yerler. Harper & Row.

Amabile, TM (1996). Bağlamda yaratıcılık. Boulder, CO: Westview Press.

Mayer, RE 1992. Düşünme, Problem Çözme. 2. baskı. WH Freeman ve Co., New York, NY.

Csikszentmihalyi, M. 1999. Yaratıcılık: Akış ve Keşif ve Buluşun Psikolojisi. HarperCollins Yayıncıları, New York, NY.

Nonaka, Ikujiro ve Hirotaka Takeuchi 1995 Bilgi yaratıcı şirket. New York: Oxford ÜniversitesiBasın

Engeström, Y. (1999) Çalışma takımlarında yenilikçi öğrenme: Uygulamada bilgi yaratma döngülerinin incelenmesi. Y. Engeström, R. Miettinen ve R.-L-. Punamäki (Eds.), Etkinlik teorisi üzerine bakış açıları, (s. 377-404) Cambridge: Cambridge University Press

Scardamalia, M. (2003). Bilgi geliştirme ortamları: Eğitim ve bilgi çalışmalarında mümkün olan sınırların genişletilmesi. A. DiStefano, KE Rudestam ve R. Silverman (Eds.), Dağıtık öğrenme ansiklopedisi (s. 269-272). ThousandOaks, CA: Adaçayı Yayınları

Hackman, JR ve Morris, CG (1975). “Grup görevleri, grup etkileşim süreci ve grup performans etkinliği: Bir inceleme ve önerilen entegrasyon. L. Berkowitz (Ed.), Deneysel sosyal psikolojideki gelişmeler, 8, 45-99, San Diego: Academic Press

Martins, LL, Gilson, LL ve Maynard, MT (2004). “Sanal ekipler: Ne biliyoruz ve buradan nereye gidiyoruz?” Yönetim Dergisi, 30: 6

Webster, J. ve Staples, S. (2006) "Sanal ekiplerin geleneksel ekiplerle karşılaştırılması: Yeni araştırma fırsatlarının tanımlanması." Personel ve İnsan Kaynakları Yönetiminde Araştırma

EFQM Avrupa Mükemmellik Modeli ile Membrado J. İşletme Yönetimi. Madrid: Ed. Díaz de Santos, 1999.

Blackburn, R., Furst, S. ve Rosen, B. (2003). Kazanan bir sanal ekip oluşturma: KSA'lar, Seçim, Eğitim ve Değerlendirme. Çalışan Sanal Takımlarda. Sanal Takım Etkinliği İçin Koşullar Yaratma. Gibson, C. ve Cohen, S. (eds). Jossey-Bas

Beyerlein, MM, Freedman, S., McGee, C. ve Moran, L. (2003). Takımların Ötesinde: İşbirlikçi Örgütü Kurmak. Jossey-Bas.

Nemiro, Jill E., Sanal Takımlarda Yaratıcılık: Başarının Temel Bileşenleri, Pfeiffer Yayınları (2004)

Boden, MA (1994). Yaratıcılık nedir? MA Boden'de (Ed.), Yaratıcılığın Boyutları (Cambridge, MA: MIT Press)

Osburn, HK & Mumford, MD (2006) Yaratıcılık ve planlama: Yaratıcı problem çözme becerilerini geliştirmek için eğitim müdahaleleri. Yaratıcılık Araştırmaları Dergisi, 18 (2), 173–190.

Mumford, MD (2001). Eski bir şey, yeni bir şey: Guilford'un yaratıcı problem çözme anlayışını yeniden gözden geçirmek. Yaratıcılık Araştırmaları Dergisi, 13, 267-276.

DeSanctis, G. ve Monge, P. "Sanal Örgütler için İletişim Süreçleri." Organizasyon Bilimi, 1999, 10 (6), 693-703.

Leenders, RT, van Engelen, J. ve Kratzer, J. 2003. Sanallık, iletişim ve yeni ürün ekibi yaratıcılığı: Bir sosyal ağ perspektifi. Mühendislik ve Teknoloji Yönetimi Dergisi, 20

King, N. Anderson, N. (1990): "Çalışma gruplarında yenilik". M. West'te; Farr, J. (Eds).

İşte yenilik ve yaratıcılık. New York: John Wiley & Sons, PP.81-100.

Woodman, RW; Sawyer, JE; Griffin, RW (1993): "Örgütsel yaratıcılık teorisine doğru". Yönetim Akademisi Dergisi, Vol. 18, n2, s: 293-322.

Amabile, TM (1983). Yaratıcılığın Sosyal Psikoloğu: Bileşen Kavramsallaştırması. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 45 (2), 357-376.

Hennessey, BA, Amabile, TM, 1990. Yaratıcılık koşulları. İçinde: Batı, MA, Farr, JL (Eds.), İşte Yenilik ve Yaratıcılık. Wiley, Chichester, s. 11-38.

McClelland, D., Ulaşan Toplum, Özgür Basın, New York, 1961.

Rad, P F., Levin, G. (2003), Sanal Ekipleri Kullanarak Proje Yönetimi Başarısını Sağlama, Boca Raton, Florida: J.Ross Publishing Inc

Flannes, SW ve Levin, G., Proje Yöneticileri için İnsan Becerileri, Yönetim Kavramları, Viyana, Virginia, 2001.

Flannes, SW ve Levin, G. Proje Yöneticileri için Temel İnsan Becerileri. Yönetim Kavramları, Viyana, VA, 2005.

Rad, P F., Levin, G. (2003), Sanal Ekipleri Kullanarak Proje Yönetimi Başarısını Sağlama, Boca Raton, Florida: J.Ross Publishing Inc

Hertel, (2003. Açık kaynak projelerinde yazılım geliştiricilerin motivasyonu: Linux çekirdeğine katkıda bulunanların internet tabanlı bir araştırması.

Hertel, (2004). Karşılıklı bağımlılığa göre mesafeyi yönetme: Sanal takımlarda hedef belirleme, göreve bağımlılık ve takım bazlı ödüller. Avrupa Çalışma ve Organizasyonel Psikoloji Dergisi, 13 (1), 1.

Bandura, Albert (1977). Öz-yeterlik: Birleştirici davranış değişikliği teorisine doğru. Psikolojik İnceleme. 1977 Mar Cilt 84 (2) 191-215

Zigurs, I., 2003. Sanal takımlarda liderlik: oksimoron mu, fırsat mı? Örgütsel Dinamik 31 4, s. 339-351

Kayworth, TR, Leidner, DE ve Mora-Tavarez, M. “Global Sanal Takımlarda Liderlik Etkinliği,” Çalışma Raporu, Baylor Üniversitesi, 2000.

Wade, D. Mansiyon, C. ve Jully, J (1996). Takımlar: Kimin onlara ihtiyacı var ve neden? Houston, TX. Körfez Yayınları

Kimball, Lisa (1997). Sanal Takımları Yönetme Toronto Takım Stratejileri Konferansı sunum metni

Nemiro, JE (2002). Sanal ekiplerde yaratıcı süreç. Yaratıcılık Araştırmaları Dergisi, 14 (1), Shneiderman, B. Yaratıcılık yaratmak: İnovasyonu desteklemek için kullanıcı arayüzleri. Bilgisayar-İnsan Etkileşimi Üzerine ACM İşlemleri 7, 1 (Mart 2000), 114–138.

Hackman JR. (1987). Çalışma ekiplerinin tasarımı. Lorsch JW'de (Ed.), Örgütsel Davranış El Kitabı (s. 315-342). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Salonu.

Kozlowski, SWJ ve Ilgen, DR (2006). Çalışma gruplarının ve ekiplerin etkinliğinin artırılması. Kamu Çıkarında Psikolojik Bilim, 7, 77-124.

Mathisen, GE ve Einarsen, S. (2004). Organizasyonlardaki yaratıcı ve yenilikçi ortamları değerlendiren araçların gözden geçirilmesi. Yaratıcılık Araştırmaları Dergisi, 16, 119-140.

Amabile, TM, Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. ve Herron, M. (1996). Çalışma ortamının yaratıcılık açısından değerlendirilmesi. Yönetim Akademisi Dergisi, 39, 1154–1184.

Orijinal dosyayı indirin