Uygulamada strateji: organizasyonel kapasite ve yapı

Stratejiyi uygulamaya koymak: Kaynak kapasitelerini ve organizasyon yapısını inşa etmek

"Stratejiler entelektüel olarak basit, uygulanmaları değil" Lawrence A. Bossidy. İcra Direktörü Allied - Signal

“Sadece pervasız yeni stratejiler geliştirebilmek yeterli değil. CEO, işlerin yapılması için stratejik vizyonunu somut adımlara da çevirebilmelidir. " Richard G. Hamermesh

Giriş

Yöneticiler bir stratejiye karar verdikten sonra, onu eyleme ve iyi sonuçlara dönüştürmeye devam ederler. Bir stratejiyi uygulamaya koymak ve kuruluşunuzun bunu iyi bir şekilde yürütmesini sağlamak, farklı bir dizi yönetimsel görev ve beceri gerektirir. Strateji tasarımı büyük ölçüde pazar odaklı bir iş faaliyeti olmasına rağmen, uygulama esas olarak organizasyon odaklı bir faaliyettir ve insanları ve iş süreçlerini yönetmek etrafında döner.

Başarılı bir stratejinin tasarımı, işletmenin vizyonuna, kaynakların iyi bir şekilde ayarlanmasına bağlı olsa da, başarılı uygulama, başkalarına rehberlik etmek ve onlarla birlikte çalışmak, kaynakları tahsis etmek, geliştirmek ve rekabet kapasitelerini pekiştirmek, stratejiyi destekleyen politikalar oluşturmak ve örgütün temel faaliyetlerini yürütme şeklini stratejinin iyi bir şekilde uygulanmasına yönelik gerekliliklerle ayarlamak.

Uygulama, bir yöneticinin organizasyonel değişime liderlik etme, değerli organizasyon yetenekleri geliştirme, iş sürecinde sürekli iyileştirme sağlama yeteneğini test eden, bir şeylerin gerçekleşmesini sağlamak için eylem odaklı bir görevdir., stratejiyi destekleyen ve performans hedeflerini karşılayan veya aşan bir kurumsal kültür oluşturun.

Tecrübeli yöneticiler, sağlam bir stratejik plan geliştirmenin, gerçekleştirmekten çok daha kolay olduğunu vurguluyorlar. Bir yöneticiye göre, nereye gitmek istediğimize karar vermemiz oldukça kolaydı. İşin zor kısmı örgütün yeni öncelikler doğrultusunda harekete geçmesini sağlamaktır.

Strateji uygulayıcısının görevi, stratejik planı eyleme dönüştürmek ve belirlenen vizyon ve hedeflere ulaşmak için gerekenleri takip etmektir.

Yöneticilerin yeni bir strateji ilan etmesi, astlarının buna katıldıkları veya onu uygulamaya koyarken işbirliği yaptıkları anlamına gelmez.

Yetenekli yönetsel liderlik, şüphe ve anlaşmazlıkların üstesinden gelmek, nasıl ilerleneceği konusunda fikir birliği yaratmak, uzlaşma ve işbirliğine ulaşmak ve uygulamanın tüm bölümlerini yerine getirmek ve entegre etmek için gereklidir. Ne kadar fikir birliği oluşturulmasına ve ne kadar organizasyonel değişikliğin dahil olduğuna bağlı olarak, uygulama süreci birkaç aydan birkaç yıla kadar sürebilir.

STRATEJİNİN UYGULANMASINA YÖNELİK REFERANS ÇERÇEVESİ

Her yönetici, şirketin stratejik planının uygulamaya konulması ve yürütülmesi sürecinde aktif bir role sahiptir.Her yönetici aşağıdaki soruya verilen cevabı iyice düşünmelidir: Alanımda ne yapılmalı stratejik plan ve bunu başarmak için ne yapmalıyım? Bu anlamda, tüm yöneticiler stratejinin kendi yetkinlik alanlarında uygulanmasından sorumlu olurlar ve tüm çalışanlar katılımcıdır.Başarılı uygulamanın anahtarlarından biri, yönetimin değişimin nedenini iletmesidir. o kadar açık ve ikna edici bir şekilde ki, stratejiyi gerçekleştirmek ve performans hedeflerini karşılamak için her düzeyde kararlı bir taahhüt ortaya çıkar.

On adımlı bir kontrol listesi veya kanıtlanmış bir başarı geçmişi yoktur, bunun yerine işin üstesinden gelmek için birkaç somut kılavuz vardır, strateji uygulamak, stratejik yönetimin en az planlanan ve en açık kısmıdır.

Stratejinin uygulanması bir bilimden çok bir sanattır. İş uygulamaları ve rekabet koşulları, çalışma ortamları ve kültürleri, politikalar, tazminat teşvikleri ve farklı kişiliklerin ve organizasyonel geçmişlerin karışımları, strateji uygulamasına özel bir yaklaşım gerektirir. bireysel şirketlerin durumlarına ve koşullarına ve yöneticinin belirli bir değişim tekniklerini ustalıkla kullanma becerisine ve en iyi muhakemesine dayanır.

STRATEJİNİN UYGULANMASININ TEMEL GÖREVLERİ:

Yöneticilerin yaklaşımlarının duruma göre uyarlanması gerekse de, kuruluşun koşullarına bakılmaksızın belirli temellerin kapsanması gerekir:

Stratejiyi başarılı bir şekilde uygulamak için yetkinliklere, yeteneklere ve kaynak gücüne sahip bir organizasyon geliştirin Kapsamlı kaynakları stratejik başarı için kritik olan değer zinciri faaliyetlerine yönlendirmek için bütçeler geliştirin Destekleyen politikalar ve prosedürler oluşturun Değer zinciri faaliyetlerinin gerçekleştirilme biçiminde sürekli iyileştirmelerin başarılması için en iyi uygulamaları oluşturmak ve baskı yapmak Şirket personelinin başarılı bir şekilde çalışmasını sağlayan bilgi, iletişim ve işletim sistemlerini kurmak Stratejik rolleri, gün be gün Ödüller ve teşvikleri performans hedeflerine ve başarılı strateji uygulamasına ulaşmaya bağlayın.Stratejiyi destekleyen bir çalışma ortamı ve kurumsal kültür oluşturun. Uygulamayı yönlendirmek ve stratejinin uygulanma şeklini iyileştirmek için gerekli iç liderliği uygulayın.

Bu idari görevler, durumun özelliklerine bakılmaksızın, strateji uygulama sürecinde tekrar tekrar ortaya çıkar.

Bu görevlerden bir veya ikisi, strateji değişikliklerinin ne kadar büyük ölçüde farklı olması gerektiğine, kuruluşun finansal koşullarına ve rekabet yeteneklerine bağlı olarak, genellikle diğerlerinden daha kritik veya zaman alıcıdır. Düzeltilmesi gereken önemli kaynak zayıflıkları veya geliştirilmesi gereken yeni yetkinlikler varsa, şirketin sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratmak için kaynak gereksinimlerini zaten karşılama derecesi, davranış modellerinin gücü şirketin geçmişindeki kişisel ve organizasyonel ilişkilerden, hızlı sonuçlar ve kısa vadeli finansal iyileştirmeler için her türlü baskıdan ve belki de diğer önemli faktörlerden değiştirilmesi gereken köklü olanlar.

Bir eylem gündemi planlarken, uygulayıcılar, stratejiyi başarılı bir şekilde uygulamak için kuruluşun neleri farklı şekilde yapması gerektiğini araştırmak için bir değerlendirme ile başlamalı ve ardından gerekli dahili değişiklikleri nasıl yapacaklarını düşünmelidir. olabildiğince çabuk. Stratejinin uygulanmasından sorumlu kişinin eylemleri, kuruluşun değer zincirindeki faaliyetlerini gerçekleştirme ve iç işlerini yürütme şeklini, en uygun şekilde yürütmek için gerekli olanla ayarlamaya odaklanmalıdır. strateji.

UYGULAMA SÜRECİ KILAVUZU

Başarılı bir strateji uygulaması için belirleyici bir faktör, yönetimin süreci ne kadar iyi yönlendirdiğidir. Yöneticiler, uygulama sürecini yönlendirmek için çeşitli liderlik tarzlarından herhangi birini kullanabilir.

Yöneticilerin uygulama görevine rehberlik etme şekli şunların bir işlevi olma eğilimindedir:

İşle ilgili deneyimleri ve bilgileri İş veya gaziler için yeniyse Kuruluştaki diğer kişilerle kişisel ilişki ağları Kendi teşhis, idari, kişilerarası ve problem çözme becerileri Kendilerine verilen yetki İşlerin yapılmasında oynamaları gereken role ilişkin görüşlerinde rahat oldukları liderlik tarzı.

CEO ve diğer üst düzey yetkililer tipik olarak girişimleri yönlendirmek zorunda olsa da, üst düzey yöneticiler stratejideki değişiklikleri yönlendirmek ve bunu sağlamak için alt ve orta yöneticilerin aktif desteğine ve işbirliğine güvenmelidir. Temel faaliyetler günlük olarak iyi bir şekilde gerçekleştirilir. Orta ve alt seviyelerdeki yöneticiler, yalnızca kendi yetkinlik alanlarında uygulama sürecini başlatmak ve denetlemekle sorumlu değildir, aynı zamanda astlarının şirketin faaliyetlerini gerçekleştirme yöntemlerini sürekli olarak iyileştirmelerine de yardımcı olmalıdırlar. Strateji için belirleyici olan ve ön saflarda şirketin hedeflerine ulaşılmasını sağlayan sonuçlar üreten değer zinciri.Orta ve alt düzey yöneticilerin ne kadar başarılı olduğu, şirketin stratejiyi günlük olarak ne kadar verimli uyguladığını belirler, strateji uygulama ekibindeki rolleri hiçbir şekilde minimum değildir.

Özellikle coğrafi olarak dağınık operasyon birimlerine sahip büyük kuruluşlarda üst düzey uygulayıcıların eylem gündemi, çoğunlukla değişimin nedenini başkalarına iletmeyi, nasıl devam edileceği, kurulacağı konusunda bir fikir birliği oluşturmayı içerir. Kilit organizasyon birimleri genelinde uygulamayı yürütebilecekleri, çalışanları süreçte ilerlemeye teşvik edebilecekleri ve yetkilerinin bir kısmını onlara devredebilecekleri, ilerleme önlemleri ve zaman sınırları belirleyebilecekleri, kaynakları yeniden tahsis edebilecekleri ve stratejik değişim sürecine kişisel olarak başkanlık eder. Bu nedenle organizasyon ne kadar büyükse,Baş uygulayıcının başarısı daha çok, alt organizasyonel düzeylerde gerekli değişiklikleri gerçekleştirebilecek operasyon yöneticilerinin işbirliği stratejisine ve uygulama becerilerine bağlıdır.

Stratejiyi uygulamaya koymadaki gerçek beceri, stratejiyi etkili bir şekilde yürütmek için ne gerektiğini anlamada yetkin olmaktır.

KABUL EDİLEBİLİR BİR ORGANİZASYON GELİŞTİRME

Stratejinin verimli bir şekilde uygulanması, büyük ölçüde yetkin personele, en uygun rekabetçi yetkinliklere ve kapasitelere ve etkili bir organizasyona bağlıdır. Sonuç olarak, yetenekli bir organizasyon geliştirmek her zaman strateji uygulamasının bir önceliğidir.

Son derece önemli olan üç tür organizasyonel gelişim vardır.

Kilit pozisyonlar için yetenekli kişileri seçin Kuruluşun ihtiyaç duyduğu becerilere, temel yetkinliklere, yönetsel yeteneklere, teknik bilgiye, rekabetçi yeteneklere ve kaynak güçlerine sahip olduğundan emin olun İş süreçlerini, yönetim faaliyetlerini düzenleyin değer zinciri ve stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlayacak şekilde karar verme.

Kilit pozisyonlar için kişi seçimi:

Doğru kişisel kimya ve beceri karışımına sahip güçlü bir yönetim ekibi oluşturmak, stratejiyi uygulamaya koymanın ilk adımlarından biridir.

Kritik bir yönetim ekibi oluşturmak, başarılı bir strateji uygulamasına katkıda bulunmak ve pekiştirmek için geçmişlerin, deneyimlerin, bilgilerin, değerlerin, inançların, yönetim tarzlarının ve kişiliklerin hangi kombinasyonunun gerekli olduğuna karar vermekle başlar.

Temel yetkinliklerin ve ayırt edici yeteneklerin geliştirilmesi:

Organizasyonun geliştirilmesindeki en önemli iki husus:

İşletme birimlerini, değer zincirindeki bir veya daha fazla belirleyici faaliyetin gerçekleştirilmesinde şirkete rakiplerine göre rekabet avantajı sağlamak için gerekli uzman yetenek, yetenekler ve teknik deneyime sahip bir kadro ile donatmak. değerli rekabetçi Taklit kolaylığı, rakipleri üstün strateji temelinde yenmeyi zorlaştırdığında veya imkansız hale getirdiğinde, endüstri liderliğine ulaşmanın diğer ana yolu, daha iyi performans göstermektir.

Rakip şirketlerin çok benzer stratejilere sahip olduğu ve birbirlerinin stratejik manevralarını kolayca kopyalayabildiği durumlarda üstün strateji uygulaması gereklidir. Rakiplerin karşılayamayacağı temel yetkinlikler, kaynak güçleri ve organizasyon yetenekleri geliştirmek, yürütme performansınızdan daha iyi performans göstermenin en iyi yollarından biridir.

Temel yetkinliklerin geliştirilmesi ve birleştirilmesi:

Temel yetkinlikler, stratejik olarak ilgili herhangi bir faktörle ilgili olabilir.

Honda'nın temel yetkinliği, benzinli motor teknolojisi ve küçük motor tasarımındaki derin uzmanlığıdır Procter & Gamble'ın uzmanlığı, beş temel teknolojideki mükemmel Pazarlama ve Dağıtım ve Araştırma ve Geliştirme yeteneklerinde yatmaktadır: gresler, yağlar., cilt kimyasalları, yumuşatıcılar ve emülgatörler.

Yöneticinin kuruluşun geliştirme stratejisini uygulama görevi için önemli olan temel yetkinlikler ve rekabet yetenekleri ile ilgili dört özellik vardır:

Temel yetkinlikler çok nadiren sınırlı becerilerden veya tek departmanlı çalışma çabalarından oluşur. Daha ziyade, şirketin değer zincirindeki farklı yerlerde gerçekleştirilen ve birbirine bağlandığında benzersiz bir organizasyonel yetenek yaratan beceriler ve faaliyetlerden oluşurlar, çünkü temel yetkinlikler genellikle aşağıdaki ortak çabalarda bulunur: farklı çalışma grupları ve departmanları, bireysel departman yöneticileri ve amirlerinin tüm şirketin temel yetkinliklerini kendi sorumlulukları olarak geliştirmeyi düşünmeleri beklenemez.Müşterinin ihtiyaçları genellikle öngörülemeyen şekillerde değiştikçe, bir şirketin temel yetkinliklerinden uzun vadeli rekabet avantajı elde etmenin anahtarı, rakiplerinden daha fazla çaba ve yeteneğe odaklanmaktır. Rekabetçi başarı için gerekli bilgi ve beceriler her zaman doğru tahmin edilemez, bir şirketin seçilmiş yetkinliklerinin temellerinin bilinmeyen bir geleceğe yanıt verecek kadar geniş ve esnek olması gerekir.Bir şirketin seçilmiş yetkinliklerinin temellerinin bilinmeyen bir geleceğe yanıt verecek kadar geniş ve esnek olması gerekir.Bir şirketin seçilmiş yetkinliklerinin temellerinin bilinmeyen bir geleceğe yanıt verecek kadar geniş ve esnek olması gerekir.

Temel yetkinliklerin çoklu yeteneklerinin ve faaliyetlerinin doğası, bunların gelişimini ve sağlamlaştırılmasını şu alanlarda bir egzersiz haline getirir: 1) İnsan becerilerinin, bilgi tabanlarının ve yeteneklerin yönetimi, 2) değer zincirinde ilgili her yerde farklı çalışma grupları ve departmanların çabaları.

Dünyadaki değilse de sektördeki en iyi şirket konumuna ilerlemek için daha bilinçli bir şekilde daha fazla yeteneğe odaklanmak ve iç ve dış karşılaştırmalar yapmak anlamına gelir.

Microsoft'un bilgisayar yazılımındaki başarısının anahtarlarından biri, en parlak ve en yetenekli programcıları işe almak ve motive etmektir - hem iyi parasal teşviklerle hem de büyük yazılım tasarım projelerinde çalışmanın zorluğuyla.

Strateji uygulayıcıları, temel yetkinlikler oluşturulduktan ve çalışmaya başladıktan sonra kayıtsız kalamazlar. Organizasyonel gelişimin sürekli bir zorluğu, müşteri ve pazardaki sürekli değişikliklere yanıt olarak bunları genişletmek, derinleştirmek veya değiştirmektir.

Organizasyonel kapasitelerin geliştirilmesi ve sağlamlaştırılması:

Yönetim, şirketin mevcut kaynak tabanını tamamlamak ve stratejinin daha verimli uygulanmasını teşvik etmek için yeni yetkinlikler ve yetenekler geliştirmede proaktif olmalıdır.

Değerli yeni rekabet yeteneklerini uygulamada ve mevcut olanları sağlamlaştırmada başarılı olan organizasyonel gelişim, bir şirketin üstün kaynaklar temelinde rakiplerinden daha iyi performans göstermesine olanak sağlayabilir.

Sorunlardan biri, istenen yetkinliklerin ve yeteneklerin dahili olarak geliştirilmesinin gerekip gerekmediği veya bunları harici kaynaklara tahsis etmenin, kilit tedarikçilerle ortaklık kurmanın veya stratejik ittifaklar oluşturmanın mantıklı olup olmadığıdır. Dış kaynaklara yönelme veya iç kapasite geliştirme kararları, genellikle neyin güvenli bir şekilde dış sağlayıcılara devredilebileceği ve şirketin uzun vadeli başarısı için hangi dahili yeteneklerinin kritik olduğu sorusu etrafında döner.

Bir kapasite geliştirmek, bir dizi organizasyonel adım gerektirir:

İlk olarak, organizasyon kusurlu veya etkisiz olsa bile bir şeyi yapma yeteneğini geliştirmelidir. Bu, gerekli becerilere ve deneyime sahip kişileri seçmek, gerektiğinde bireysel becerileri geliştirmek veya genişletmek ve ardından bir örgütsel beceri oluşturmak için ortak bir grup çalışması içinde bireylerin çabalarını ve çalışma ürünlerini şekillendirmek anlamına gelir. Ardından, deneyim geliştikçe, organizasyonun faaliyeti eşit şekilde iyi ve kabul edilebilir bir maliyetle gerçekleştirebileceği bir şekilde, beceri bir yetkinliğe ve / veya kapasiteye dönüşmeye başlar. Bu aktivitede rakiplerinizi geride bırakacak kadar yetkin olmak için yetenek, ayırt edici bir yetkinlik haline gelir,rekabet avantajı elde etme potansiyeline sahip.

Bazen bu adımlar, istenen kapasite elde edilerek kısaltılabilir:

Dış ortaklarla işbirliğine dayalı çabalar İstenilen kapasiteye sahip olan ve aşağıdaki durumlarda esas olan bir şirket edinme: 1) Bir fırsat, gerekli bir kapasiteden daha hızlı bir şekilde ortadan kalkabilir ve 2) Sektör koşulları, teknoloji veya rakipler o kadar hızlı ilerler ki zaman çok önemlidir.

Çalışan eğitiminin stratejik rolü

Seçilen strateji yeni beceriler, daha derin bir teknolojik yetenek veya yeni yeteneklerin geliştirilmesi ve kullanılmasını gerektiriyorsa, sürecin başlarında sağlanması gerektiği için eğitim eylem gündeminin en üstüne yakın olmalıdır. stratejinin uygulanması.

Organizasyon yapısının strateji ile ayarlanması:

Aşağıdaki yönergeler, yapıyı stratejiye göre ayarlamada yardımcı olur:

Başarılı bir strateji uygulaması için önemli olan değer zinciri faaliyetlerini, yetkinlikleri ve rekabet yeteneklerini doğru bir şekilde tanımlayın Bazı değer zinciri faaliyetlerinin (özellikle kritik olmayan ancak bu tür destekleyici) olup olmadığını belirleyin. Bazen seçilmiş ana kaynaklardan bazıları, bunları dahili olarak gerçekleştirilmelerine göre daha verimli bir şekilde gerçekleştirecek dış kaynaklara atanabilir Stratejiye göre kritik olan faaliyetlerin / kapasitelerin tedarikçiler, çıkış kanallarının müttefikleri (distribütörler, acenteler veya franchise alanlar), tamamlayıcı ürün üreticileri ve hatta rakipler.Değer zincirinin ana faaliyetlerini ve kapasitelerini dahili olarak gerçekleştirin / geliştirin ve strateji için kritik olan organizasyonel birimlerin organizasyon yapısındaki ana bileşenler olmasını sağlayın Her organizasyonel birimi yönetmek için gerekli yetki derecelerini belirleyin, tek bir yöneticinin koordinasyon yetkisi altındaki merkezi karar verme ile karar verme yetkisinin, zamanında, bilgili ve yetkin kararlar alabilen en düşük organizasyonel seviyeye devredilmesi arasında bir denge iç faaliyet / kapasite tek bir yöneticinin yetkisi altındadır, departman hatları arasında köprü kurmanın yollarını oluşturur ve gerekli koordinasyonu sağlar.Şirket dışındaki kişilerle ilişkilerin nasıl yönetileceğini belirleyin ve gerekli organizasyonel köprüleri kurma sorumluluğunu verin.

Strateji için kritik olan faaliyetleri ve rekabet yeteneklerini doğru bir şekilde belirleyin:

Strateji için kritik olan faaliyetler ve yetenekler, belirli yönlere, değer zincirinin yapısına ve bir şirketin rekabet gereksinimlerine göre değişir.

Strateji için kritik olan bir kuruluşun faaliyetlerinin hangileri olduğunu belirlemeye yardımcı olan iki soru vardır:

Sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için hangi işlevler son derece iyi veya zamanında yerine getirilmelidir? Hangi değer zinciri faaliyetlerinde düşük performans stratejik başarıyı ciddi şekilde tehlikeye atar?

Yanıtlar tipik olarak, kuruluşun geliştirme çabalarının odaklanması gereken kritik kurumsal etkinlikleri ve yetenekleri gösterir.

Değer zincirindeki belirli faaliyetleri dış kaynaklara tahsis etmeyi düşünmek için nedenler

Değer zincirindeki belirli faaliyetleri, uzun vadeli rekabet başarısı için gerekli olan organizasyonel yeteneklerin geliştirilmesi için kritik olmayan dış kaynaklara atamak, bir şirketin kendi kaynaklarını ve enerjilerini tedarik zincirindeki bu faaliyetlere odaklamasına izin verir. Benzersiz değer yaratabileceğiniz ve sektörde en iyisi olabileceğiniz ve temel yetkinlikleri geliştirmek, rekabet avantajı elde etmek ve kilit müşteri, tedarikçi ve distribütör ilişkilerini yönetmek için stratejik kontrole ihtiyaç duyduğunuz yerde değer.

Değer zincirindeki belirli faaliyetlerin dış kaynaklara atanması, dış sağlayıcılar bunları şirketin dahili olarak gerçekleştirmesine kıyasla daha düşük bir maliyetle ve / veya daha yüksek katma değerle gerçekleştirebildiği sürece stratejik bir bakış açısından anlamlıdır.

Değerli rekabet yeteneklerine ulaşmak için başkalarıyla ortaklık kurmayı düşünmenin nedenleri

Şirket dışındaki şirketlerle yapılan ortaklıklar, yeni teknolojinin çevrimiçi olarak daha hızlı tanıtılmasına, daha hızlı teslimat ve / veya parça ve bileşenlerin daha düşük envanter seviyeleri ile sonuçlanabilir ve müşterilere daha iyi ve daha hızlı teknik destek sağlar., vb. Bir şirket, bu tür organizasyonel yetenekleri geliştirerek, sürekli iyileştirerek ve daha sonra bunları kullanarak, rekabetçi başarı için gerekli kaynak güçlerini geliştirir ve müşterilerine ve rakiplerine değer katan belirli şeyleri yapmak için gelişmiş bir yetenek oluşturur. tamamen eşleşemezler.

Otomobil üreticileri, parçaların ve bileşenlerin tasarımını ve çalışmasını koordine etmek, yeni teknolojileri dahil etmek, motor soğutma sistemleri yapmak için tek tek parçaları ve bileşenleri daha iyi entegre etmek vb. İçin tedarikçileriyle yakın işbirliği içinde çalışır. Bu, yeni modeller için çevrim sürelerini kısaltmaya, araçlarınızın kalitesini ve performansını optimize etmeye ve genel üretim verimliliğini artırmaya yardımcı olur.

Strateji için kritik olan faaliyetler / yetenekler nasıl iç organizasyonun ana bileşenleri haline getirilir:

Stratejik yönetim ilkesi:

Eski bir organizasyon yapısı ile yeni bir strateji uygulamaya çalışmak genellikle umursamaz, uygulama ve performansta sorunlara kapı açabilir.

Başka bir deyişle, bir stratejinin formüle edilmesinin sırf gerçeği zaten organizasyonel değişiklikleri ima eder, bu nedenle gerçekte, bu değişiklikler meydana gelmediyse, stratejiyi planlama aşamasından bir alternatif olarak değerlendirmek mümkün olmayacaktır.

Stratejik yönetim ilkesi:

Yapıyı stratejiye göre ayarlamak, kritik faaliyetleri ve strateji için kritik olan organizasyonel birimleri organizasyon yapısının ana bileşenlerine dönüştürmeyi gerektirir.

Stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için ihtiyaçlar organizasyonel tasarımı teşvik etmekse, incelenmesi gereken ilişkiler: 1) bir çalışma biriminin performansını diğerinin performansı ile ilişkilendiren ve 2) yeteneklere dönüştürülebilen ilişkilerdir. değerli rekabetçi

Yöneticilerin, geleneksel işlevsel olarak organize edilmiş yapılarda, stratejik olarak ilgili faaliyetlerin ve yeteneklerin parçalarının çoğu kez birçok departmana dağılmış olduğu gerçeğine özellikle dikkat etmeleri gerekir. Açık bir çözüm, strateji için kritik olan süreçlerin parçalarını işlevsel sitelerden çıkarmak ve strateji açısından kritik bir sonuç elde etmek için gerekli tüm çapraz işlev aşamalarını gerçekleştirebilecek tüm süreç departmanlarını oluşturmaktır.

Her bir birim ve her çalışana verilmesi gereken yetki ve bağımsızlık derecesinin belirlenmesi:

Son yıllarda, otoriter ve hiyerarşik yapılardan, yetkinin çalışanlara devredilmesini vurgulayan daha düz ve daha ademi merkeziyetçi yapılara kesin bir geçiş yaşandı.

Yeni tercih üç ilkeye dayanmaktadır

Artık dünya ekonomisi Sanayi Çağından Bilgi / Bilgi Sistemleri Çağına hızla değiştiğine göre, işlevsel uzmanlaşma etrafında geliştirilen geleneksel hiyerarşik yapılar, daha fazla vurgu yapmak için radikal bir ameliyat geçirmelidir. Değerli rekabetçi çapraz işlev yeteneklerinin geliştirilmesi, en iyi şirketler hızlı hareket edebilmeli ve tepki verebilmeli ve bilgiyi ihtiyaç duyulan noktaya hızlı bir şekilde oluşturmalı, seçmeli ve taşıyabilmelidir, kısacası şirketler organizasyonel düzenlemelerini yeniden icat etmelidir. Karar verme yetkisi, zamanında, bilgili ve yetkin kararlar alabilen daha düşük yönetim seviyelerinde çalışanlara, örn.Durumun ve sorunların daha fazla farkında olan ve tüm faktörleri daha iyi tartabilen kişilerde (yönetici olsun ya da olmasın), yetkinin daha düşük yönetim kademesindeki çalışanlara devredilmesi, yaptıkları işle ilgili konularda yargılarını kullanmaları. (İşlerinde akıllıdırlar ve yalnızca yöneticilerin ne yapacaklarına dair kararlarını tercüme edemezler.)(İşlerinde akıllıdırlar ve yalnızca yöneticilerin ne yapacaklarına dair kararlarını tercüme edemezler.)(İşlerinde akıllıdırlar ve yalnızca yöneticilerin ne yapacaklarına dair kararlarını tercüme edemezler.)

Birimler arasındaki ilişkiler ve koordinasyon hakkında rapor:

Destek faaliyetlerini örgütsel tasarıma dönüştürmenin anahtarı, aşağıdakileri sağlayan raporlama ve koordinasyon düzenlemeleri oluşturmaktır:

Destek faaliyetlerinin şirketin değer zincirinde yer alan ana faaliyetlerin performansının iyileştirilmesine katkıda bulunma şeklini en üst düzeye çıkarmak, destek faaliyetlerinin maliyetlerini içermek ve iş birimlerinin harcadığı zamanı ve enerjiyi en aza indirmek kendilerini birbirleriyle iş yapmaya adamaları gerekir.

Şirket dışından kişilerle işbirliği için sorumluluk atama:

Stratejinin uygulanmasında yer alan dış grupların her biri ile işbirliği yapmak için yetki ve sorumluluğu bir kişiye veya gruba atamak gerekir. Bu, belirli stratejik ortaklıklar veya ittifaklar oluşturmaktan sorumlu yöneticilerin amaçlanan faydaları üretmesini gerektirmek anlamına gelir. Tedarikçilerle yakın ilişkiler kritikse, tedarik zinciri yetkilisi ve yönetimine şirketin organizasyon şemasında resmi bir pozisyon ve tercih sırasına göre önemli bir pozisyon atanması gerekir.

Organizasyondaki zorluk, bağımsız organizasyonların sınırlarını genişletmenin yollarını bulmak ve şirketin rekabet yeteneklerini ve kaynak güçlerini geliştirmek için gerekli olan işbirliği çabalarını üretmektir. Ortaklıklar ve işbirliğine dayalı ilişkiler oluşturmak acil fırsatlar sunar ve gelecekteki olasılıklara kapı açar, ancak ilişki büyüyene, gelişene ve gelişene kadar değerli hiçbir şey başarılmaz.

Farklı organizasyon yapılarının stratejik avantajları ve dezavantajları:

Yapıyı stratejiyle eşleştirmek için beş yapı taşı programı vardır

İşlevsel ve / veya süreç uzmanlığı Coğrafi organizasyon Merkezi olmayan iş bölümleri Stratejik iş birimleri Matris yapıları.

Her birinin avantajları ve dezavantajları vardır ve her biri, çalışma çabasını tam olarak koordine etmek, temel yetkinlikleri geliştirmek ve rekabetçi yetenekler inşa etmek için resmi ve gayri resmi organizasyonel düzenlemelerle tamamlanmalıdır.

1.- İşlevsel Yapı ve süreç organizasyonu:

"Tipik" bir İşlevsel Organizasyon Yapısının Bileşenleri

Süreç Odaklı Organizasyon Yapısının Bileşenleri

Stratejik avantajlar:

Stratejik sonuçların merkezileştirilmiş kontrolü Tek bir işin yapılandırılması için en uygun strateji Değer zinciri bileşenlerinin disipline özgü veya süreç odaklı faaliyetlerden oluştuğu işletmeler için uygundur İşlevsel bir deneyimi teşvik eder Derinlemesine İşlevsel ve / veya süreçle ilgili becerilerin ve yetkinliklerin geliştirilmesi için uygun İşlevsel uzmanlaşma veya süreç uzmanlığı ile ilişkili öğrenme / deneyim eğrisinin etkilerinin kullanılmasına yol açar. Görevlerin rutin ve tekrarlayıcı olduğu operasyonlar Başarının anahtarı bir işlev veya süreçte baskın derinlik olduğunda, rekabet avantajı için bir temel olabilir.Süreç organizasyonu, strateji açısından kritik faaliyetlerin işlevsel departmanlar arasında bölünmesini önlemek için bir yol sağlar.

Stratejik dezavantajlar:

İşlevsel uzmanlaşma, strateji açısından kritik olan süreçlerin parçalanmasına yol açar İşlevsel uzmanlaşmaya vurgu, işlevler arası temel yetkinliklerin yaratılmasında ve departman hatları arasında yakın işbirliğinin önündeki örgütsel engeller oluşturur Rekabet ve çatışmaya yol açabilir ekip ruhu ve işbirliği yerine işlevler arası Çok düzeyli idari bürokrasiler ve merkezi karar verme gecikmesi yanıt süreleri İşlevler arası uzmanlığa sahip yöneticilerle işlevsel departmanlar etrafında organizasyon geliştirme işlevseldir, çünkü terfi merdiveni aynı işlevsel alan içinde üst sıralarda yer aldığından, üst düzeydeki kar sorumluluğunu yükler.İşlevsel uzmanlar, genellikle iş için en iyisinden çok işlevsel alan için en iyisinin ne olduğuna daha fazla önem verirler. İşlevsel vizyon eksikliği, genellikle yaratıcı girişimci tavır ve hızlı adaptasyona aykırıdır. değişen pazar koşulları İşlevsel uzmanlaşma, işlevler arası yetkinliklere ve departmanlarla yakın işbirliğine engel oluşturur.İşlevsel uzmanlaşma, işlevler arası yetkinliklerin oluşturulması ve departmanlar arası yakın işbirliği için engeller oluşturur.İşlevsel uzmanlaşma, işlevler arası yetkinliklerin oluşturulması ve departmanlar arası yakın işbirliği için engeller oluşturur.

2.- Temsili bir Coğrafi Organizasyonun Yapısı:

Farklı coğrafi bölgelerde farklı stratejiler arayan şirketler için uygundur.

Stratejik avantajlar:

Stratejinin her bir coğrafi pazarın ihtiyaçlarına göre ayarlanmasını sağlar En düşük stratejik seviyede delegeler kar / zarar sorumluluğu Hedef pazar içinde işlevsel koordinasyonu geliştirir Yerel işletme ekonomilerinden yararlanır Bölgesel birimler, en üst düzeydeki genel yöneticiler için mükemmel eğitim alanı.

Stratejik dezavantajlar:

Matrisin ne kadar coğrafi tekdüzelik getirmesi gerektiği ve ne kadar coğrafi çeşitliliğe izin verilmesi gerektiği sorununu ortaya çıkarır.Coğrafi alanın yöneticileri çok fazla stratejik özgürlük kullandığında, şirketin bir alandan diğerine tek tip bir imajını / itibarını korumada daha büyük zorluk. Coğrafi birimleri çalıştırmak için başka bir yönetim katmanı ekleyin; bu, genel merkezde ve coğrafi düzeylerde personel hizmetlerinin yinelenmesine neden olarak maliyet dezavantajına neden olabilir.

3.- Merkezi olmayan bir iş kolunun organizasyon yapısı:

Çeşitlendirilmiş bir şirkette, temel organizasyonel bileşenler iş birimleridir, her işletme kendi kendini idame ettiren bir kar merkezi olarak çalışır.

Stratejik avantajlar:

Sorumluluğu dağıtmak ve çeşitli kuruluşlara yetki vermek için mantıklı ve uygulanabilir bir yol sunar.İş stratejisinin tasarımı ve uygulanması için her bir işletmenin benzersiz ortamına yakın bir şekilde sorumluluk oluşturur. iş, kendi temel değer zinciri faaliyetleri, iş süreçleri ve fonksiyonel gereksinimler etrafında organize edilir, CEO'yu kurumsal stratejik konuları ele alma konusunda özgür bırakır. iş birimlerinin yöneticileri.

Stratejik dezavantajlar:

Kurumsal ve iş birimi seviyelerinde personel işlevlerinin maliyetli şekilde tekrarlanmasına yol açabilir, böylece idari ek yüklerin maliyetlerini artırabilir.Hangi kararların merkezileştirileceği ve hangilerinin merkezden uzaklaştırılacağı sorununu ortaya çıkarır (iş yöneticileri İşi bitirmek için yeterli yetkiye ihtiyaçları vardır, ancak kurumsal yönetimin işletme düzeyinde kilit kararların kontrolünü kaybetmesine neden olacak kadar değil.) Bu, kurumsal kaynaklar ve dikkat bölümünde aşırı rekabete yol açabilir. işletmenin / bölümün farklı iş birimlerinde ilgili faaliyetlerin koordinasyonunun sağlanmasına karşı faaliyet göstermesi,böylelikle stratejik uyum ve kaynakların ayarlanmasının faydalarının bir dereceye kadar engellenmesi Kurumsal yönetim, iş birimi yöneticilerine büyük ölçüde güvenmeye başlar Kurumsal yöneticiler durumlarla teması kaybedebilir iş birimleri ve sorunlar ortaya çıktığında şaşırır, çünkü bunları nasıl çözeceğinizi bilmiyorsunuz.

4.- Bir UEN organizasyonunun yapısı:

Bir UEN İş Stratejik Birimi, üst düzey bir yöneticinin gözetimi altındaki ilgili işletmelerin bir grubudur.

Stratejik avantajlar:

Geniş çeşitlilik gösteren bir şirketin iş birimi portföyünü organize etmek için stratejik olarak uygun bir yol sağlar Bir SBU içindeki ilgili faaliyetlerin koordinasyonunu kolaylaştırır ve böylece kaynak ayarlamalarının faydalarının yakalanmasına yardımcı olur İlgili işletmeler arasında ayrı ancak ilgili işletmeler arasında daha fazla uyum ve işbirliğini teşvik eder Stratejik planlamanın toplam işletme içinde en uygun seviyede yürütülmesine izin verir Üst düzey yöneticiler tarafından yürütülen stratejik gözden geçirme görevini yapar yöneticiler daha objektif ve etkilidir Kurumsal kaynakların büyüme ve kar için en iyi fırsatlara sahip alanlara tahsis edilmesine yardımcı olur.Grup başkan yardımcıları pozisyonu, gelecekteki CEO'lar için iyi bir eğitim alanıdır.

Stratejik dezavantajlar:

Bir UEN'de işletmelerin tanımlanması ve gruplandırılmasının, idari kolaylık dışında hiçbir amaca hizmet etmeyecek kadar keyfi olması kolaydır. SBU'ları tanımlama kriterleri modernize edilirse ve strateji koordinasyonunun özüyle çok az ilgisi varsa, kümeler gerçek stratejik önemlerini yitirirler. üst yönetime başka bir seviye ekler CEO'nun, grup başkan yardımcısının ve iş birimi yöneticisinin rolleri ve yetkileri dikkatlice tanımlanmalıdır, aksi takdirde grup başkan yardımcısı bir otorite ile ortada kalır kötü tanımlanmış iş birimi başkanı güçlü bir karaktere sahip olmadıkça,SBU'daki iş birimleri arasında strateji konusunda çok az koordinasyon veya işbirliği olması muhtemeldir Performansın tanınması kafa karıştırıcı hale gelir, başarılı iş birimleri için CEO'ya, sonra da müdürü takdir etme eğilimi vardır. iş birimi ve son olarak başkan yardımcısı.

5.- Bir Organizasyonun Yapısının Matrisi:

Bir matris organizasyonu, iki (veya daha fazla) komuta kanalına, iki bütçe yetki alanına ve iki performans ve ödül kaynağına sahip bir yapıdır.

Matrisin temel özelliği, bir iş / ürün / proje / şirketin yetkisi ile bir işlevdeki veya bir iş sürecindeki yetkinin (bir matris veya ızgara oluşturmak için) çakışması ve karar verme sorumluluğudur. matrisin her biriminde / tablosunda iş / ürün / proje / şirket ekibinin yöneticisi ile işlevsel / süreç yöneticisi arasında paylaşılır.

Matris, stratejik ve operasyonel önceliklerin müzakere edildiği, gücün paylaşıldığı ve genel olarak birim için en iyisi olan 'en güçlü duruma' dayalı olarak kaynakların tahsis edildiği bir çatışma çözme sistemidir..

Stratejik avantajlar:

Stratejik önceliğin her boyutuna resmi dikkat gösterir. Karşıt görüşler arasında kontroller ve dengeler oluşturur. Çeşitlendirilmiş şirketlere dayalı olarak işlevsel olarak stratejik ayarlamalar elde etmeyi kolaylaştırır. "Ne" bir bütün olarak organizasyon için daha iyidir. ”İşbirliğini, fikir birliği oluşturmayı, çatışma çözümünü ve ilgili faaliyetlerin koordinasyonunu teşvik eder.

Stratejik dezavantajlar:

Yönetimi çok karmaşıktır. İki yetki hattı arasında bir denge sağlamak zordur. Bu kadar çok paylaşılan yetki, durağan işlemlere ve iletişim, fikir birliği oluşturma ve işbirliği için orantısız zaman harcanmasına neden olabilir. Diğer birçok kişiyi kontrol etmeden veya onlardan onay almadan hızlı ve kararlı bir şekilde hareket etmek zor Organizasyonel bürokrasiyi teşvik eder ve yaratıcı girişimciliği ve inisiyatifi engeller Yetkiyi yöneticilere devretme çabalarının tersine işler ve daha düşük seviyelerde çalışanlar.

Kuruluşun temel yapısı nasıl tamamlanır:

Pek çok şirkette, stratejiyi destekleyen organizasyon, resmi yapıyı özel koordinasyon mekanizmalarıyla ve organizasyonel kapasiteleri geliştirme çabalarıyla tamamlamayı gerektirir.

Yapının yapı taşlarını desteklemek için en sık kullanılan yedi plan şunlardır:

Özel proje ekipleri:

Özel bir faaliyetin tamamlanmasını denetlemek için ayrı ve büyük ölçüde bağımsız bir görev gücü oluşturun ve özellikle kısa vadeli durumlarda ve kuruluşun aynı sonuçları elde edecek donanıma sahip olmadığı durumlarda faydalıdır.

Çapraz işlevli iş gücü:

Kuruluşun çeşitli bölümlerinden özel uzmanlık gerektiren sorunları çözmek için birkaç üst düzey yönetici ve / veya uzmanı bir araya getirin, departman sınırlarını aşan stratejiyle ilgili etkinlikleri koordine edin veya farklı işlevsel uzmanların becerilerinden yararlanmanın yeni yollarını keşfedin. daha geniş temel yeterliliklerde. 10 üyeden az olduklarında en etkili oldukları görülmektedir.

İş ekipleri:

Yeni bir ürün lansmanını yönetmek, yeni bir coğrafi pazara girmek veya belirli bir yeni iş yaratmak için bir grup birey oluşturun.

Otonom çalışma ekipleri:

Laboratuvardan pazara döngü süresinin kısaltılması, ürün kalitesinin iyileştirilmesi gibi stratejiyle ilgili alanlarda organizasyonel performansı sürekli iyileştirmek için yarı kalıcı bir temelde birlikte çalışan farklı disiplinlerden bir grup insan oluşturun.

Süreç ekipleri: Bir ekipteki iş sürecinin bir bölümünü, temelini oluşturan işlevsel departmana atamak yerine, işlev uzmanlarını atayın. Bu ekiplere, süreci yeniden yapılandırma, sonuçlardan sorumlu tutma ve iyi süreç performansına dayalı olarak ödüllendirme yetkisi verilebilir. Müşteri ile ilgili faaliyetler o kadar çok yönlüdür ki, bunları bir kişi veya bir takımın gerçekleştirmesi için entegre etmek pratik değildir. İç süreçler ile müşteri arasında tampon görevi gören irtibat kişisi,sorularına cevap verir ve problemlerine çözümlerini, gerekli faaliyetlerin gerçekleştirilmesinden sorumluymuş gibi koordine eder. Bu rolü yerine getirmek için, irtibat kişileri, faaliyetleri fiilen yürütenler tarafından kullanılan tüm bilgilere erişebilmeli ve gerektiğinde bu kişilerle soruları ve talepleri için ek yardım talepleri ile iletişime geçebilmelidir.: Müttefikler ve stratejik ortaklarla sağlam çalışma ilişkileri geliştirmek için şirketin çabalarını organize etme ve entegre etme sorumluluğuna sahip kişileri atayın.İrtibat kişileri, faaliyetleri fiilen yürütenler tarafından kullanılan tüm bilgilere erişebilmeli ve gerektiğinde soru ve ek yardım taleplerinde bu kişilerle iletişime geçebilmelidir İlişki yöneticileri: müttefikler ve stratejik ortaklarla sağlam çalışma ilişkileri geliştirmek için şirketin çabalarını organize etme ve entegre etme sorumluluğu.İrtibat kişileri, faaliyetleri fiilen yürütenler tarafından kullanılan tüm bilgilere erişebilmeli ve gerektiğinde soru ve ek yardım taleplerinde bu kişilerle iletişime geçebilmelidir İlişki yöneticileri: müttefikler ve stratejik ortaklarla sağlam çalışma ilişkileri geliştirmek için şirketin çabalarını organize etme ve entegre etme sorumluluğu.

Geleceğin Organizasyon Yapıları:

Geçtiğimiz on yılda, yeni stratejik öncelikler ve hızla değişen rekabet koşulları, şirketlerin çalışma çabalarını organize etme biçiminde devrim niteliğinde değişiklikler yarattı.

Geleceğin organizasyonları birkaç yeni özelliğe sahip olacak:

Farklı dikey aralıklar arasında, işlevler ve disiplinler arasında, farklı coğrafi konumlardaki birimler arasında ve şirket ile tedarikçileri, distribütörleri / acenteleri, stratejik müttefikleri ve müşterileri arasında daha az sınır Hızlı değişim ve öğrenme yeteneği. Organizasyonel yeterlilikler ve yetenekler oluşturmak için gerekli olan farklı fonksiyonel uzmanlık alanlarındaki ve coğrafi konumlardaki insanlar arasındaki işbirliği Dijital teknolojinin kapsamlı kullanımı, kişisel bilgisayarlar, kablosuz telefonlar, video konferans ve diğer son teknoloji elektronik ürünler.