Büyük ölçekli tek seferlik projeler eski zamanlardan beri var; Bu gerçek, Mısır piramitlerinin ve Roma su kemerlerinin inşası ile kanıtlanmıştır. Ancak son zamanlarda operasyonel araştırmacılar, bu tür projelerle ilişkili yönetimsel sorunları inceliyorlar.
Proje yönetimi sorunu, 1958'de başlayan Polaris silahlanma projesiyle ortaya çıktı. Çeşitli üreticiler tarafından üretilen çok sayıda bileşen ve alt bileşenle, projeyi programlamak ve kontrol etmek için yeni bir araca ihtiyaç duyuldu. PERT (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği), Donanma Özel Projeler Dairesi'nden bilim adamları tarafından geliştirilmiştir. Booz, Allen ve Hamilton ve Lockheed Aircraft Corporation'ın Silah Sistemleri Bölümü. Teknik o kadar yararlı oldu ki, hem hükümet hem de özel sektörde geniş kabul gördü.
Aynı zamanda, DuPont Company, Remington Rand'ın UNIVAC Bölümü ile birlikte, DuPont kimyasal tesis projelerinin bakımını kontrol etmek için Kritik Yol Metodunu (CPM) geliştirdi. CPM, konsept ve metodoloji açısından PERT ile aynıdır.
PERT / CPM, proje yöneticileri için çeşitli yararlı bilgiler sağlamak üzere tasarlanmıştır. İlk olarak, PERT / CPM bir projenin "kritik yolunu" ortaya çıkarır. Bunlar projenin süresini sınırlayan faaliyetlerdir. Diğer bir deyişle, projenin erken bitirilmesi için kritik yol faaliyetlerinin erken yapılması gerekir. Öte yandan kritik yoldaki bir faaliyet gecikirse, proje bir bütün olarak aynı miktarda geciktirilir. Kritik yolda olmayan faaliyetlerin belli bir gevşekliği vardır; yani, daha sonra başlatılabilirler ve projenin bir bütün olarak programa bağlı kalmasına izin verirler. PERT / CPM, bu etkinlikleri ve gecikmeler için mevcut olan süreyi tanımlar.
PERT / CPM ayrıca faaliyetleri tamamlamak için gereken kaynakları da dikkate alır. Pek çok projede, insan gücü ve ekipmandaki sınırlamalar, programlamayı zorlaştırır. PERT / CPM, bu kısıtlamaların sorun yaratacağı proje anlarını belirler ve kritik olmayan faaliyetlerin durgun zamanlarının izin verdiği esnekliğe göre yöneticinin bu sorunları hafifletmek için belirli faaliyetleri manipüle etmesine izin verir.
Son olarak, PERT / CPM, projenin ilerlemesini kontrol etmek ve izlemek için bir araç sağlar. Her faaliyetin kendi rolü vardır ve projenin tamamlanmasındaki önemi proje yöneticisi tarafından hemen anlaşılır. Kritik yolun faaliyetleri, bu nedenle, projenin tamamlanması büyük ölçüde onlara bağlı olduğundan, dikkatin çoğunu almaya izin verir. Kritik olmayan faaliyetler, kaynakların mevcudiyetine yanıt olarak manipüle edilecek ve değiştirilecektir.
İÇERİK
TARİHİ İNCELEME
Karmaşık projelerin planlanması ve çizelgelemesi, özellikle büyük tekrar etmeyen ünite projeleri, Gantt Şeması yayınlandığında II.Dünya Savaşı'nın sonunda özel ilgi görmeye başladı. 1950'lerin sonlarına kadar bu, mevcut tek araçtı; şu anda, Amerika Birleşik Devletleri Donanması Özel Projeler Dairesi, yukarıda bahsedildiği gibi, Lockheed (balistik füze üreticileri) ve Booz, Allen & Hamilton (danışman mühendisler) ile işbirliği içinde, "Polaris" mermilerle donanmış atomik denizaltıları inşa etmek için projenin planlama, zamanlama ve kontrol problemini çözmek için yeni yöntem, koordinasyon ve kontrol etmek zorunda kalacakları beş yıllık bir süre boyunca, 250 şirket,9000 taşeron ve çok sayıda devlet kurumu. Temmuz 1958'de Proqramme Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği adını verdikleri programın ilk raporu yayınlandı.(PERT - Program Değerlendirme ve Teknik İnceleme), aynı yılın Ekim ayında başvurusuna karar verir ve planlanan beşe göre iki yıllık bir ilerleme sağlar.
1960'a gelindiğinde Amerika Birleşik Devletleri'nde ilk denizaltılar inşa edildi.
denizaltından fırlatılan katı yakıtlı balistik füzeleri (SLBM) taşıdılar ve fırlattılar. Bu savaş başlığı füzeleri (Polaris füzeleri), su altındaki bir denizaltıdan 4.000 km uzaklıktaki hedefleri vurabilir. 1960'ların ortalarında, ABD Donanması güçlü bir atalet güdümlü denizaltı karşıtı füze geliştirdi. Bu füze, herhangi bir denizaltının torpido toplarından ateşlenebilir. 1960'ların sonlarında, Polaris füzelerinin yerini kısmen yeni, daha uzun menzilli bir SLBM türü aldı: on savaş başlığı taşıyabilen Poseidon füzesi.
PERT, ana araştırma ve geliştirme programları üzerinde uygun kontrol uygulamak için tasarlanmış bir PLANLAMA, DEĞİŞTİRME ve DEĞERLENDİRME yöntemidir.
PERT, geçip giden bir metodoloji değildir ve yayılması dünya çapında muazzam olmuştur. Amerika Birleşik Devletleri'nde, Kamu İdaresi yalnızca bu tekniğe göre tasarlanmış özel şirketlerden gelen teklifleri dikkate alır; İnsanın Ay'a ayak basmasını sağlayan Apollo projesi de PERT kullanılarak programlandı. Bu yöntemle proje, projeyi bir dizi faaliyete ayırarak, bir veya daha fazla kaynağın (işçilik, makine, malzeme, zaman vb.) Kullanımını gerektiren bir görevin yürütülmesini faaliyet yoluyla anlayarak başlar. temel bir özellik olarak süresi.
PERT araştırma çalışmasına paralel olarak, ilkinin belirli kusurlarını düzelten, sunumu basitleştiren ve CPM - KRİTİK YOL YÖNTEMİ - KRİTİK YOL YÖNTEMİ adlı bir metodolojiyle sonuçlanan başka bir sistem de geliştirildi. 1957'de araştırma ekibi JE Kelley ve MR Walker liderliğindeki Du Pont şirketi, Critical Path Melhod (CPM, Critical Path Melhod) adını verdikleri PERT'ye benzer bir teknik yarattı.Kimyasal işleme tesislerinin bakım kapanışlarını planlamak için kullanılan Kritik Yol Metodu), bitkilerde muhteşem sonuçlar elde ettikleri. Bu yöntem PERT'ye çok benzer, temel farkı isimlendirmedir (bağımsız araştırmanın sonuçları olduğu hesaba katılırsa mantıklıdır) ve daha sonra JE Kelley, faaliyetlerin maliyeti ve süresi arasında bir ilişki kurmuştur. PERT, belirli bir maliyet seviyesi için faaliyetlerin süresini tahmin ederken hesaba katmadı. Öte yandan, CPMPERT görevler için deterministik sürelerle çalışır, zamansal yönlere daha fazla odaklanır, onlar için olasılıklı tahminler kullanır. Bununla birlikte, her iki yöntem de çok benzerdir ve genellikle birleşik bir şekilde sunulur.
Bugün YÖNETİM'in temel sorunu sadece nasıl karar alınacağı veya hangi kararın seçileceği değil, aynı zamanda kararın nasıl gerekçelendirileceği ve projeyle bağlantılı kişilere nasıl iletileceğidir.
PERT-CPM metodolojisi bize cevabı veriyor; her türlü yönetim işlevi ve programı için geçerli olan böyle bir teknikle karşı karşıya olduğumuzdan.
Bilinçli bir şekilde kullanıldığında sonuçlar oldukça faydalı olabilir.
Planlama ve kontrolde güvenliği sağlamak için geçerli bir yönetim aracıdır ve basit ve kısa vadeli sorunlardan en karmaşık ve uzun vadeli sorunlara kadar tüm karmaşıklık düzeylerinde uygulanabilir.
Basitçe söylemek gerekirse, PERT-CPM, "Ağ" teorisini kullanan bir planlama tekniği ve yönetim kontrol aracıdır. Projeyi oluşturan çeşitli faaliyetler tanımlandıktan sonra, onlarla birlikte "Ağ" oluşturulur ve mantıksal sırayla faaliyetlerin ardışıklığını ve aralarındaki karşılıklı bağımlılık derecesini gösterir. Her bir faaliyet ile ilişkili süre süresi tahmin edilir ve projenin kritik kısımları belirlenir "Ağ" harita, projenin iç organizasyonunun grafik temsilidir. Şekil 1'de görülebileceği gibi.
Günümüzde mikrobilgisayarlar için, bir projenin gerçekleştirilmesi için kaynakların daha iyi yönetilmesine ve yönetilmesine olanak tanıyan paketlerin kullanılması çok yaygındır, Microsoft Project örneğinde olduğu gibi, sadece faaliyetler listesi aracılığıyla bilgileri girerek, Projeyi çubuklar veya ağlar tablosu aracılığıyla görüntüler. Görevlerin veya faaliyetlerin adları, süresi, ilk faaliyetin başlangıç tarihi ve her birinin anlık süreçleri şekil 2 ve 3'te gösterildiği gibi yazılır. Program, görevlerin geri kalanını otomatik olarak buna göre oluşturur. bilgiler size verilmektedir.
Önceden ayarlanmış süre birimleri günler, haftalar, aylar veya yıllar olabilir. Bu değişiklikler, tüm projeyi yeniden sınıflandırmak ve yeniden düzenlemek zorunda kalmadan hızlı ve kolay bir şekilde yapılabilir.
Şekil No. 2, Gantt şeması olarak bilinir. Çubuklar faaliyetlerin başlangıç ve bitiş zamanlarını gösterdiğinden, bu tür bir diyagram pratikte bir projenin zamanlamasını göstermek için yaygın olarak kullanılır.
Şekil No. 2
Ekranın solundaki araç çubuğu ile çeşitli görünüm türleri arasından seçim yapabilirsiniz. Varsayılan, Gantt şemasıdır.
PERT diyagramı proje ağını gösterir. Başlangıçta aktivite kutuları soldan sağa hizalanır, ancak istenildiği gibi hareket ettirilebilir. Şekil 3, kutuları şekildeki gibi aynı dikey şekilde yerleştirdikten sonra proje ızgarasını göstermektedir. Her tablonun faaliyetle ilgili bilgiler sağladığını unutmayın.
Şekil No. 3
TANIMLAR VE KAVRAMLAR
PERT ve CPM, bazı temel farklılıkları temsil etmelerine rağmen, büyük ölçüde aynı kavramlara dayanmaktadır. İlk olarak, başlangıçta geliştirildiği gibi, PERT yöntemleri, faaliyetlerin süresinin olasılıksal tahminlerine dayanıyordu, bu da faaliyetler ağı aracılığıyla olasılıklı bir yol ve projenin tamamlanmasına kadar olasılıklı bir süre ile sonuçlandı. CPM yöntemleri ise sabit veya deterministik aktivite süreleri varsayar.
Ağ planı, kompakt biçimde, büyük miktarda önemli bilgiyi özetler: gerekli etkinlikler, bunların öncelik oranları ve programdaki gevşeklik. Temel plandan, en yakın ve en uzak başlama ve bitiş zamanları, aktivite programında izin verilen gevşeklik ve kritik yol hakkında temel verileri kolayca çıkarabiliriz. Şekil 4
PERT planlamasının özü, şekil 4'te belirtildiği gibi gerekli olan faaliyetlerin bir ağı şeklindeki bir temsile dayanmaktadır. Bu grafikte, oklar harflerle temsil edilen gerekli etkinlikleri temsil eder ve okların yanında gerçekleşmesi için tahmini süreler. Ağ planlamasında, okların uzunluğu genellikle anlamsızdır. Numaralı daireler, faaliyetlerin başlangıç ve bitiş noktalarını temsil eder ve olay veya düğüm olarak adlandırılır. Okların yönü, 2. düğümün A aktivitesinin sonunu ve B, C ve D aktivitelerinin başlangıcını işaret etmesi anlamında akışı gösterir; 3. düğüm, B aktivitesinin sonunu ve E aktivitesinin başlangıcını işaret eder.ağ aynı zamanda tüm faaliyetlerin öncelik ilişkilerini temsil eder. Örneğin, B, C ve D etkinlikleri A etkinliği tamamlanana kadar başlatılamaz; ancak B, C ve D aktiviteleri aynı anda devam edebilir.
Ağ üzerinden akış. Belirli faaliyetlerin yürütülmesi gerekiyorsa, genel bir programa uyum sağlamak için, bireysel faaliyetlere ve her birinin başlaması gereken ana dikkat edilebilir.
Faaliyet sisteminin bir ağ olarak kavramsallaştırılması, büyük ölçekli üretim sistemlerinin analizinde önemli bir adım oluşturmaya başladı. Ağ üzerinden akış kavramı, faaliyetlerin ilgili süresi arasındaki etkileşim, en yakın ve en uzak başlangıç tarihleri ve üretimde gereken sıra gibi çizelgelemedeki önemli faktörlere odaklanır.
Bolluk. Etkinlik kümesini bir ağ olarak görüntülerken ortaya çıkan bir başka kavram da gevşekliktir. Programlama faaliyetlerinde mevcut olan esneklikle tanımlanır. Yönetim, gevşekliğin etkin kullanımı yoluyla, kaynakları en etkili şekilde kullanmak için alternatifler bulabilir.
Kritik aktivite. Kritik olan işlemlere, yani kritik yolda görünenlere ilişkin bilgi, yönetimin bir projeyi zamanında tamamlamak için dikkatini odaklaması gereken noktaları gösterir.
Kritik Yol Gecikmesi halinde tüm projede gecikmeye neden olan faaliyetler vardır; ve ilerlemişlerse projenin sonuçlanmasında bir ilerlemeye neden olurlar. Bu tür faaliyetler, Kritik Yolu (Kritik Yol) oluşturan entegre Kritik Faaliyetler olarak adlandırılır, bu nedenle projeyi yöneten profesyoneller tarafından daha büyük bir dikkatle izlenmeleri gerekir.
Kritik Yolun parçası olmayan faaliyetler Kritik Olmayan Faaliyetler olarak adlandırılır ve projenin toplam yürütme süresini veya diğer faaliyetlerin yürütme süresini etkilemeden belirli bir maksimum gecikmeyi kabul edebilme özelliğine sahiptir. Bir aktivitede izin verilen maksimum gecikmeye Toplam Bolluk denir.
Faaliyetin toplam boşluğundaki herhangi bir ek gecikme, tüm projeyi etkileyecektir, çünkü bu rezervasyon süresi tükendiğinde, faaliyet kritik bir faaliyet haline gelir. Bu durumlarda, projede birden fazla kritik yol olması çok yaygındır.
Bir projenin geliştirilmesi sırasında herhangi bir zamanda her zaman kritik olan en az bir faaliyet olacaktır. Herhangi bir zamanda çok fazla kritik faaliyetin olması uygun değildir, çünkü projenin toplam kontrolü daha zor hale gelir ve proje yürütme sürelerinin kaçırılma olasılığı artar.
Projelerin geliştirilmesi sırasında yeterli sayıda kritik olmayan faaliyetin varlığı, projelerin tamamlanma tarihini etkilemeksizin ekonomik, fiziki ve insan kaynaklarının geçici sınırlamalarının, bu kaynakların öncelikli olarak bölgeye tahsis edilmesi yoluyla aşılmasına olanak sağlar. kritik faaliyetler ve kritik olmayan faaliyetlere sınırlı bir tahsis.
Faaliyetler dizisi bir ağ olarak görselleştirildiğinde, ağdaki kritik yol kavramı ortaya çıkar. Bu kavram, kaynakların en etkili şekilde tahsis edilmesine ilişkin idari sorun için temeldir.
Temel takvim: Bir projenin çalışma ve çalışma dışı saatlerini ve kaynaklarını belirten takvim. Temel takvim, belirli bir kaynak için çalışma ve çalışma dışı zamanları belirtmesi açısından kaynak takviminden farklıdır.
Sabit maliyet - Görevin süresine veya kaynak tarafından gerçekleştirilen işe bakılmaksızın sabit kalan bir maliyet.
İzin verilen gecikme - Bir görevin başka bir görev için gecikmeye neden olmadan önce ertelenebileceği süre.
Anahat: Bazı görevlerin daha büyük gruplara nasıl uyduğunu gösteren bir proje için hiyerarşik yapı. Windows 95 için Project'te, alt görevler özet görevler altında girintilidir.
Kaynak Havuzu: Bir projenin görevlerine atanabilecek bir dizi kaynak. Bir kaynak havuzu yalnızca bir proje tarafından kullanılabilir veya birkaç kişi tarafından paylaşılabilir.
Dönüm noktası: Bir projedeki önemli olayları işaretleyen ve projenin ilerlemesini izlemek için kullanılan bir kriter. Sıfır süreli herhangi bir görev, bir kilometre taşı olarak gösterilir.
Bolluk marjı - Bir görevin diğer görevlerin tarihlerini veya proje bitiş tarihini etkilemeden önce ertelenebileceği süre. Gevşeklik genellikle gevşeklik olarak da adlandırılır.
Toplam Bolluk - Bu, bir görevin projenin bitiş tarihini geciktirmeden önce ertelenebileceği süredir.
Planlama: Kaynakları mümkün olan en etkili şekilde tahsis etme süreci. Bu, yalnızca tanımlamayı değil, aynı zamanda üç kısıtlamayı dikkate alarak görevleri planlamayı da gerektirir: zaman, kaynaklar ve para.
Erteleme - Bir görevin planlanan zamanlamasının gerisinde kaldığı süre. Erteleme, bir görevin zamanlanan başlangıcı veya bitişi ile planlanan başlangıç veya bitiş çizelgesi arasındaki farktır. Erteleme, planlanan bir program sabitlendiğinde ve görevler için daha sonra girilen geçerlilik tarihleri temel tarihlerden sonra olduğunda veya etkin süreler temel sürelerden daha uzun olduğunda meydana gelebilir.
Öncelik: Bir görevin yeniden dağıtım, uyuşmazlık çözümü veya belirli görevleri geciktirerek fazla atamalar için kullanılabilirliğinin bir göstergesidir. En düşük önceliğe sahip görevler, önce ertelenen görevlerdir. Görevler de önceliğe göre sıralanabilir.
Proje: sınırlı bir süre içinde gerçekleştirilen ve bir dizi özel hedefi gerçekleştirmeyi amaçlayan ilgili görevler grubu.
Kaynaklar - Bir projedeki görevleri tamamlamak için kullanılan personel, ekipman ve malzemeler.
Temel Kaynaklar - Bir görev üzerinde en uzun süre çalışan kaynak. Temel kaynak, işin süresini belirler.
Yeniden dağıtım: belirli görevleri geciktirerek kaynak veya tahsis çatışmalarının çözümü.
Alt proje: Tek bir görev olarak temsil edildiği başka bir proje içinde kullanılan bir proje. Projelerinizi daha yönetilebilir birimlere ayırmak için çalışma setlerini kullanabilir, böylece bellek kullanımını azaltabilirsiniz.
Alt görev: bir özet görevin parçası olan bir görev. Alt görevle ilgili bilgiler, özet göreve dahil edilir. Windows 95 için Project'in şema düzeyleri özelliğini kullanarak alt görevler atayabilirsiniz.
Özet Görev - Alt görevlerden oluşan ve bu alt görevleri özetleyen bir görev. Özet görevler oluşturmak için Project for Windows 95'in Anahat Seviyelendirme özelliğini kullanabilirsiniz. Windows 95 için Project, alt görevlerdeki bilgileri kullanarak özet görev bilgilerini (süre, maliyet vb.) Otomatik olarak belirler.
Yük seviyelendirme: Yük dengeleme kavramı, kaynakların iyi bir şekilde dağıtılması için çok önemlidir. Kaynakların kullanım düzeyini düşürerek, faaliyet seviyelerindeki dalgalanmalarla ilişkili maliyetleri en aza indirmek mümkündür.
Slack Absorption: Planlanan yürütme süresini ve dolayısıyla yapılması gereken iş miktarından biriyle çarpın. Sonuç, aktiviteyi normal şekilde bitirmek için geçen süredir. Mevcut zaman, önceki zamandan çıkarılır ve fark, toplam bolluk tarafından absorbe edilmesi gereken gecikmeyi temsil eder. Bu mümkün değilse, aşağıdaki adımları izleyin:
Anlama Yoluyla Soğurma: Optimal zaman çarpılır veya bu nedenle gerçekleştirilmeyi bekleyen iş hacminden biri ile çarpılır. Ürün, aktiviteyi optimum koşullarda yani maksimum hızlanma ile tamamlamak için gereken süreyi temsil eder. Bu süre, mevcut süreden daha az ise, projenin gecikmeyeceği anlamına gelir, ancak daha büyükse, fark, projenin geciktireceği süre olacaktır, ancak gecikmiş faaliyetten sonraki bir faaliyet, süreç içinde sıkıştırılabilir..
UYGULAMALAR
Bu yöntemin etki alanı, büyük esnekliği ve büyük veya küçük herhangi bir projeye uyarlanabilirliği göz önüne alındığında çok geniştir. En iyi sonuçları elde etmek için aşağıdaki özelliklere sahip projelere uygulanmalıdır:
- Projenin bazı kısımlarında veya bütünüyle benzersiz, tekrarlayıcı değil.
- Projenin tamamının veya bir kısmının minimum sürede, varyasyonsuz, yani kritik zamanda yürütülmesi gerektiği, Mümkün olan en düşük işletme maliyetinin mevcut bir süre içinde istenmesi.
Uygulama kapsamında yöntem; baraj yapımı, yolların açılması, asfaltlama, konut ve bina inşaatı, gemi tamiri, pazar araştırması, yerleşim hareketleri gibi çeşitli faaliyetlerin planlanması ve kontrolü için kullanılmıştır. bölgesel ekonomik çalışmalar, denetimler, üniversite kariyer planlaması, ameliyathane zamanlarının dağıtımı, fabrika genişletmeleri, tahsilat güzergahlarının planlanması, satış planları, nüfus sayımları vb.
PERT İLE BGBM ARASINDAKİ FARKLAR
Daha önce belirtildiği gibi, PERT ile CPM arasındaki temel fark, zaman tahminlerinin yapılma şeklidir. E1 PERT, faaliyetlerin her birini gerçekleştirme süresinin bir olasılık dağılımı ile tanımlanan rastgele bir değişken olduğunu varsayar. Öte yandan CPM, faaliyetlerin zamanlarının belirleyici bir şekilde bilindiğini ve kullanılan kaynakların düzeyini değiştirerek değiştirilebileceğini belirtir.
PERT'in bir aktivite için varsaydığı zaman dağılımı bir beta dağılımıdır. Herhangi bir faaliyetin dağılımı üç tahminle tanımlanır:
- en olası zaman tahmini, m;
- en iyimser zaman tahmini, a; ve en karamsar zaman tahmini, b.
PROJENİN TANIMI
Gerçekleştirilecek her faaliyette, ne yapılacağı, amacı, fizibilitesi, mevcut unsurları, mali kapasite vb. Hakkında kesin ve net bilgi gereklidir. Bu aşama, projenin yürütülmesi için gerekli olmasına rağmen, yöntemin bir parçası değildir. Ayrı ayrı geliştirilmesi gereken ve Kritik Yol Yönteminin de kullanılabileceği bir önceki aşamadır. Uygulanabilir ve mevcut hedeflerin, yöntemlerin ve unsurların araştırılmasıdır.
PERT İNŞAATI - CPM DİYAGRAMLARI
Bir diyagram oluşturan etkinliklerin listesi.
Bir PERT diyagramı oluşturmak için yapılacak ilk şey, işi veya projeyi oluşturan tüm faaliyetlerin olabildiğince eksiksiz bir listesini düzenlemektir. Bunun için PERT / CPM yapacak kişinin projeyi dikkatlice incelemesi ve mühendisler, teknisyenler, malzeme üreticileri, montajcılar, öğretmenler gibi kendisiyle ilgili diğer tüm kişilerin bilgilerini kullanması gerekir. ve bilgi sağlayabilecek diğer yardımcılar.
Benimsenen alt bölümün derecesi, diğer şeylerin yanı sıra, projenin gelecekteki kontrolüne verilen hassasiyetin derecesine bağlıdır. Liste ne kadar ayrıntılı olursa, büyük hata olasılığı o kadar düşük olur. Hatalar yalnızca ayrıntıya dönüşür. Sonunda geride kalanları ekleyin. Faaliyetlerin numaralandırılması sadece bir referanstır. PERT / CPM diyagramının oluşturulmasında ve yorumlanmasında hiçbir önemi yoktur.
Olay numaralandırması.
PERT grafiği yaptıktan sonra olayları numaralandırmalıyız. Bunu yapmanın en doğru yolu şu şekildedir: Her olay numaralandırılır, aktiviteleri temsil eden oklar yönünde birinden diğerine atlanır, bunlardan hiçbirini numaralandırmamaya dikkat edilirken, diyagramda ondan önce gelen diğerleri olmadan zaten numaralandırılmıştır. Bu nedenle, bir olayı listelemeden önce, ona kaç okun ulaştığını kontrol edeceğiz. Bu okları ters yönde takip ederek, kaynaklandıkları olayların zaten numaralandırılmış olup olmadığını kontrol edeceğiz. Ancak bunu doğruladıktan sonra, o olaya kullanılan son numaradan sonraki numarayı vereceğiz.
Diyagram durumunda, köşeler olaylar ve faaliyetlerin yayları olacaktır ve bir dizi koşul karşılanmalıdır:
- Şemada yalnızca bir başlangıç olayı ve bir bitiş olayı olacaktır. Başlangıç olayından çıkan veya bitiş olayına ulaşanlar dışındaki tüm aktiviteler, en az bir önceki ve bir sonraki aktiviteye sahip olacaktır. Mantıksal ağ şemasında görüldüğü gibi.
- Her ij etkinliği, çıktığı olandan daha yüksek sıradaki bir olaya ulaşacaktır (i <j). Aynı ilk olaya sahip olan, aynı son olaya sahip olan veya tam tersi olan iki etkinlik olamaz.
İlk koşul, hem projenin başlangıcının hem de projenin sonunun benzersiz olmasını gerektirir; Böylece, örneğin, bir proje aynı anda birkaç faaliyetin gerçekleştirilmesiyle başlayabilirse, hepsi ilk olaydan çıkacaktır. İkincisi, ilk tamamlandıktan sonra, diyagramda temsil edilen herhangi bir faaliyetin ilk olayda başlayan ve sonunda biten bir yolun parçası olacağı anlamına gelir. Bu yollarda hiçbir geri dönüş olmayacaktır, çünkü örtük olarak, üçüncü sırada dayatılan koşul budur. Dördüncüsü, iki farklı etkinliğin aynı adı taşımasını engeller.
Bazen yukarıda belirtilen kurallara uyum, bazı faaliyetlerin öncelikli ilişkilerinin yükseltilmesini engelleyebilir. Bu olduğunda, hayali faaliyetlerin kullanımına başvururlar ; Bunlar, bahsedilen bağımlılık sorunlarını çözmek için tek amaçları olduğundan, zaman veya herhangi bir kaynak tüketmezler.
Diyagramı oluşturmaya başlamak için, projeyi oluşturan tüm faaliyetlerin yanı sıra öncelikli ilişkilerinin bilgisinden başlıyoruz. Şemayı oluşturmaya büyük ölçüde yardımcı olacağından, bu bilgileri sistematik bir şekilde toplamak çok uygundur. Bunun için temel olarak iki format vardır, zincirleme matrisi ve öncelik tablosu.
PROJE ÇİZELGELEME
Diyagram oluşturulduktan sonra, faaliyetlerin sıralaması netleşir ve bunları planlamaya devam edebilirsiniz. Bunun için farklı etkinliklerin sürelerinin bilinmesi gerekir. Genellikle, pek çok rastgele faktör onlarla ilişkili olduğu için bunlar tam olarak sabitlenemez. Bir örnek "bir rapor yaz" aktivitesidir: bize ne kadar zamanınızı aldığını söyleyebilir misiniz? Cevabın "duruma göre değişir" gibi bir şey olacağını varsayıyoruz. PERT, bir faaliyetin süresini üç tahmine dayalı olarak değerlendirerek bu sorunu çözer:
- İyimser süre: her şeyin son derece iyi gitmesi durumunda, yürütme aşamasında herhangi bir aksaklık yaşanmadan, faaliyetin yürütülebileceği minimum süreyi temsil eder. Bu süre içinde faaliyeti bitirebilme olasılığının% 1'den fazla olmadığı düşünülmektedir En olası süre veya modsal tahmin, normalde faaliyetin yürütülmesinde kullanılacak zamandır; Söz konusu görevin birkaç kez gerçekleştirilmesi durumunda, en fazla ortaya çıkma sıklığına sahip olan süre olacaktır. Karamsar süre, süresini etkileyen tüm koşullar tamamen elverişsiz olduğunda faaliyetin gerçekleştirilebileceği maksimum süreyi temsil eder. Olasılık en fazla 100'de 1 olarak kabul edilir.
Genel olarak, Şekil 4'tekine benzer ağ planı, zaman ölçeğine dayalı olan değil, kullanılan olanıdır. Nedeni basitçe, tüm sistemin genellikle bilgisayar tabanlı olmasıdır. Faaliyetler ve öncelik ilişkileri belirlendikten sonra, standart bilgisayar programları, her bir faaliyetin programlanması için gerekli tüm bilgileri (en yakın ve en uzak başlama ve tamamlanma tarihlerinin yanı sıra izin verilen bolluk) sağlayacaktır. hangi faaliyetler kritik yoldadır, Bu nedenle, daha önce de belirtildiği gibi, ağın kendisi yalnızca diğer önemli verilerin hesaplanması için bir unsur olduğundan ağ planındaki okların uzunluğunun önemli olması gerekmez. Programı. Elbette,Bilgisayar tarafından sağlanan bilgilerden, zaman ölçeğine dayalı ağ, programın grafik araçlarla görselleştirilmesinin bazı avantajları temsil edebileceği varsayılırsa detaylandırılabilir.
Yine, bir dizi faaliyetin birbirine bağlılığının, proje tamamlanma tarihinin önemi ve sonuncusunun benzersiz doğasının, ne yapılacağına ilişkin planlamanın ve ilgili programlamanın yakından bağlantılı olmasını gerektirdiği belirtilmektedir. İnsan ve diğer kaynakların kullanımının planlanması, eşit derecede önemli olan bu bölümde daha sonra tartışılacaktır.
PERT yönteminin genel özelliklerini akılda tutarak, nispeten basit bir örnek olan bir evin inşaatı, bir projenin ağ temsilini oluşturmak için izlenen yöntemleri göstermek için kullanılacaktır. Geliştirme aşamaları şu şekilde bölünebilir: aktivite analizi, ok diyagramı ve düğüm numaralandırma.
- Faaliyet analizi : Her bir faaliyetin analizi, üretim mühendisinin veya programcının, parça ve ürünlerin imalatı için gerekli işlemleri, çalışma yöntemlerini ve araçları belirlerken izlediği prosedürlerle işlevsel olarak karşılaştırılabilir. Bununla birlikte, büyük projelerde, çok sayıda bileşen ve faaliyet nedeniyle, bazıları göz ardı edilebilecek ölçüde, belirli bir karmaşıklık empoze edilmektedir. Bu nedenle, planlama uzmanları genel olarak mevcut olmasına rağmen, faaliyetlerin listesi genellikle yönetim ve işletme personelini içeren toplantılarda ve yuvarlak masa toplantılarında kısmen formüle edilir. Ok diyagramlarıBir ok diyagramı geliştirmek için, gerekli faaliyetler arasındaki öncelik ilişkilerini hesaba katmak gerekir. Bu, eksiksiz, doğrulanmış ve onaylanmış bir faaliyet listesine dayanmalıdır. Ok diyagramı için gerekli bilgiler aşağıdaki soruların cevaplarından gelir: Belirli bir faaliyet başlatılmadan önce hangi faaliyetlerin tamamlanması gerekir, hangi faaliyetler aynı anda yürütülebilir, hangi faaliyetlerin hemen sonrasında gelmesi gerekir? her biri özellikle?
Yaygın uygulama, ev inşaatı projesi tablosunda da görülebileceği gibi, faaliyetler listesi üzerinden geriye doğru çalışmak ve her faaliyetten hemen önce gelenleri oluşturmaktır. Her aktivite için tahmini normal süre de burada belirtilmiştir. Daha sonra mantıksal önceliği temsil etmek için ok diyagramını detaylandırmak mümkündür.
Gerçek öncelik gereksinimlerini doğru şekilde temsil etmek için ok diyagramında dikkatli olunmalıdır. Örneğin, hemen aktivite önceki faaliyetleri bkz s, “parlatma ve zemin cilalama” ve aktivite u “elektrik tesisatını bitirme”. Aktivite s'nin hemen öncülleri olarak ao ve t, sırasıyla "marangozluğu bitirmek" ve "boyama" vardır, u ise sadece hemen t aktivitesinden önce gelir . Şekil 6a'daki ok diyagramı ile gösterilen ilişki n için bu durumu doğru şekilde temsil etmemektedir, çünkü u'nun başladığını belirtir.o ve t'ye bağlıdır (bu doğru değildir). Bu durumu doğru bir şekilde temsil etmek için, süresi sıfır olan hayali bir faaliyete başvurulmalıdır. Şekil 6b, söylenenleri göstermektedir. Aktivite u, "elektrik kurulumunu bitir", burada sadece boyamanın tamamlanmasına (aktivite t) bağlı hale getirilir . Ancak hayali faaliyeti, hem "Ağaçta sonlandırma 'olarak" sen aktivite başlamadan önce boyayla "tamamlanmalıdır conjuring s, "Cilalı ve cilalı zeminler." Sahte aktivite, mantıksal sıra ilişkisini sağlar; ancak sıfır zaman atandığı için daha sonra gelişecek programlama ilişkilerini değiştirmez.
Sahte aktivitenin bir başka faydası, her aktivitenin başlangıcı ve bitişi için ayrı ve spesifik bir düğüm sağlamak, böylece kafa karışıklığını önlemek. Şekil No.5
- U o ve t'nin tamamlanmasına bağlı göründüğü için diyagram, öncelik gereksinimlerini doğru şekilde yansıtmamaktadır, ancak gerçekte sadece t'ye bağlıdır. Aralarında kukla aktivite kullanarak iki düğüm oluşturmak, s ve u aktiviteleri için uygun öncülleri sağlar. Düğüm numaralandırma: Düğüm numaralandırma, ağda mantıksal ilişkiler kurmak ve döngülerin veya kapalı devrelerin ortaya çıkmasını önlemek için bilgisayar programlarında etkilidir. Bir faaliyetin zamanda geriye gitmek olarak temsil edilmesi durumunda kapalı devre üretilecektir. Bu, şekil 6'da görülebilir.
Bir hata nedeniyle veya etkinlik planlarını ayarlarken, bir sonraki işlemden önce bir işlemin tekrarını göstermeye çalıştığınızda döngüler ağda görünebilir. Bir faaliyetin tekrarı, kendi düğüm sayılarıyla tanımlanan ayrı ek faaliyetlerle temsil edilmelidir.
Kapalı bir devre, bilgisayar programlarında, döngüleri durdurmak ve tanımlamak için yerleşik bir rutin olmadan sonsuz bir döngü üretecektir. Bu nedenle, doğru çizilen bir ağ diyagramı döngüsel olmamalıdır.
MALİYETLER VE BEKLENENLER
Bu adımda, standart zamanda ve optimal zamanda gerçekleştirilen her bir faaliyetin maliyeti talep edilecektir. Her iki maliyet de, halihazırda sağladıkları bütçelere uygun olarak, yürütmeden sorumlu kişiler tarafından karşılanmalıdır. Bu maliyetler bilgi matrisinde belirtilmelidir.
| faaliyetler | Normal | limit | |
| A. Fabrika Mühendisinden | |||
| 1. Proje | 600.00 | 800.00 | |
| 2. Maliyet | 100.00 | 100.00 | |
| 3. Onay | - | - | |
| 4. Paketten Çıkarma | 200.00 | 200.00 | |
| 5. Yerleşim | 600.00 | 800.00 | |
| 6. Kurulum | 1400,00 | 2,800.00 | |
| 7. Test Etme | 6,100.00 | 6,300.00 | |
| 8. Başla | - | - | |
| 9. İnceleme | 2,100.00 | 2,800.00 | |
| 10. Makine Boyama | 960.00 | 960.00 | |
| 11. Bina Boyama | 3,160.00 | 3,520.00 | |
| 15,220.00 | 18,280.00 | ||
| B. Elektrik Mühendisinden | |||
| 12. Proje | 6000,00 | 6,500.00 | |
| 13. Maliyet | 100.00 | 100.00 | |
| 14. Onay | - | - | |
| 15. Trafo | 18,600.00 | 19,000.00 | |
| 16. Aydınlatma | 8,900.00 | 9,300.00 | |
| 17. Anahtarlar | 4,100.00 | 4,400.00 | |
| 37,700.00 | 39,300.00 | ||
| C. Müteahhit Mühendisi | |||
| 18. Proje | 4,000.00 | 4,600.00 | |
| 19. Maliyet | 100.00 | 100.00 | |
| 20. Onay | - | - | |
| 21. Vakıf | 3,400.00 | 3,800.00 | |
| 22. Katlar | 2,800.00 | 3.200,00 | |
| 23. Windows | 1,900.00 | 2,200.00 | |
| 12,200.00 | 13,900.00 | ||
| Üç Bütçenin Toplamı | 65,120.00 | 71,480.00 | |
| Yeni Makine Satın Alın | 80,000.00 | 80,000.00 | |
| Toplamlar …………………………. | 145,120.00 | 151,480.00 | |
Bir önceki tabloda, standart zamanda gerçekleştirilen faaliyetler için normal maliyetle bütçeleri ve optimum zamanda gerçekleştirilen faaliyetler için limit maliyeti görüyoruz.
Normal maliyet sütunundaki toplamlar, standart zamanlarda yürütülen projenin doğrudan maliyetlerini gösterir, ancak limit maliyet toplamları gerçek bir maliyeti göstermez, çünkü tüm faaliyetlerin en uygun zamanda gerçekleştirilmesi gerekli olmayacaktır, ancak sadece bazıları.
PERT-CPM DİYAGRAMINI ÇIKARMA
15.000 km'ye tekabül eden servislerin yapılması için arabamızı servis istasyonuna götürdüğümüzü varsayalım.
Yıkama - Gres - Yağ Değişimi - Lastikleri Döndür - Yağ Filtresini Değiştir - Cila. Şekil 7'de görüldüğü gibi
İlk önce tüm tamirci arabayı platformla kaldırmaya karar vermeden önce, ancak bunu yapmadan önce lastikleri döndürebilmek için yedek parça çıkarılmalı, bardaklar çıkarılmalı ve halka somunlar gevşetilmeli, şimdi eğer araba kaldırılırsa, adım Bunu takip etmek, araba kaldırılırken motoru arabanın kapağının altında yağlamak olacaktır, bu nedenle yağlama iki kısma ayrılır; aracın altını (şasi) yağlayın, motor kapağının altını yağlayın ve yağ değişimi araç kaldırılırken yapılır. Sonunda sadece yıkama ve cilalama eksiktir.
Görüldüğü gibi, PERT - CPM diyagramının oluşturulması için en önemli şey, bir projeyi belirleyen faaliyetlerle ilgili olarak nasıl sıralanacağını ve karar verileceğini bilmektir.
ESNEKLİK MATRİSİ
Projenin yürütülmesi sırasında etkili ve hızlı kararlar alabilmek için, her bir faaliyetin, yani esnekliklerinin, işin gecikme veya ilerleme olasılıklarına ilişkin verilerinin elinizin altında olması gerekir.
Öncelikle, bir faaliyeti diğer işler için sonuçları olmadan erteleme olasılığı tarafından sağlanan izinleri hesaplama prosedürünü inceleyelim.
Slack, bir faaliyetin diğer faaliyetlere veya toplam projeye zarar vermeden yürütme süresini uzatmak zorunda olduğu özgürlüktür. Üç sınıf izin vardır:
- Toplam boşluk; projenin tamamlanmasını etkilemez;
- Bedava oyun; sürecin sonlandırılmasını değiştirmez; ve Bağımsız gümrükleme; önceki faaliyetlerin tamamlanmasını veya sonraki faaliyetlerin başlatılmasını etkilemez.
Toplam bolluk, projeyi zamanında tamamlamaktan sorumlu olan proje yöneticisi için önemlidir; serbest oyun, sorumluluğu nedeniyle bir sürecin yürütme başkanının ilgisini çekiyorsa; ve bağımsız bolluk, proje çalışmasını koordine edecek kişi için yararlı olan bilgidir.
Açıklıkları hesaplamak için, onaylanan ağ, ilk okuma olarak ileri yönde ve ardından son okuma olarak ters yönde ölçülür. İlk okuma, bir daire içindeki her olay için gösterilecek ve son okuma da bir kare içindeki her olay için belirtilecektir. İlk olayda belirtilen sıfır zamanla başlar ve her etkinliğin standart süresi, her olayda birikerek eklenir.
PERT DİYAGRAMLARI İLE PROJE KONTROLÜ
Proje yürütme planının yanı sıra onu oluşturan faaliyetlerin her birinin tarihleri bilindikten sonra, izlenmesi gerekecektir. Bunun için periyodik kontrollerde elde edilen bilgilerin diyagrama aktarılması gerekir. Tarihsiz bir diyagramdan başlayarak. Kontrol noktasından sonra planlanan teçhizatı görmek için izlenecek adımlar aşağıdaki gibidir:
- Kontrol tarihi, projenin başlangıç tarihi olarak belirlenir. Biten faaliyetler sıfır süre ile değerlendirilir. Devam eden faaliyetler, tamamlanması için tahmini süreye eşit bir süre ile planlanır. Başlamayan faaliyetler süre ile devam eder. ilk.
Kontrol manuel olarak gerçekleştirilirse, halihazırda bitmiş olan aktivitelerin iptal edilmesi, devam eden tüm aktivitelerin ilk olaydan (bitmelerine kalan süreye eşit bir süre ile) ve diğerlerinin de aynı anda başlayabilecek şekilde çıkmasını sağlamak daha uygundur. kontrol, diyagramın geri kalanına uyarak. Söz konusu diyagramdan proje süresinin değiştirilip değiştirilmediğine bakılarak bir önceki fıkra hükümlerine göre yeniden programlanır. İlk durumda, istenen tarihte bitirilmesi için uygun önlemleri almaya çalışılır. Bu nedenle, proje ertelenmişse, kritik yola ait faaliyetlerin tamamlanma tarihinin önüne geçmesi için kısaltılması gerekecektir; Bunu yaparken, yeni kritik yolların görünmediğini veyaÖyleyse, hepsini birlikte kısaltın, böylece proje istenen tarihte tamamlanabilir.
PERT ve CPM AVANTAJLARI
bir. - Uzun vadeli ayrıntılı bir programı planlamak ve düzenlemek için mantıksal bir disiplin öğretir.
2.- Proje planlarının üç boyutlu bir tablo (zaman, personel, maliyet) aracılığıyla iletilmesi için standart bir metodoloji sağlar.
3.- Planın, potansiyel sorunların önerilen programın yerine getirilmesine zarar verebileceği en kritik unsurlarını (bölümlerini) belirleyin.
4.- Alternatif kararların veya öngörülemeyen durumların etkilerini simüle etme imkanı ve programlara uygunluk için son tarihlerle ilgili olarak sonuçlarını inceleme fırsatı sunar.
5.- Önerilen son teslim tarihlerini başarıyla karşılama olasılığını sağlar.
Başka bir deyişle: CPM, projenin ilerleyişi ile birlikte hareket eden, her an eylem planının mevcut DURUMUNU yansıtan dinamik bir sistemdir.
SONUÇ
Ağ planlama teknikleri, özellikle kritik yol kavramları açısından benzersizdir. Yük dengeleme, minimum maliyet ve sınırlı kaynak planlaması kavramları, dikkatlice hazırlanmış kapsamlı planlara dayanan proje yönetimi için rasyonel bir temel sağlamıştır. Planların birkaç öne çıkan alternatifin analizinden türetildiği söylenebilir. Bilgisayar tabanlı olmaları nedeniyle çok büyük sistemlere uygulanabilirler. Esnektirler, böylece deneyim tavsiye ettiğinde değiştirilebilirler.
İlginç bir şekilde, PERT ve CPM'nin iki farklı ortamda bağımsız olarak uygulanması, temelde benzer metodolojiler üretmiştir. CPM, oldukça deneyimli olduğu ve çalışma süresinin nispeten iyi bilindiği bakım mühendisliği operasyonlarından doğdu; dolayısıyla deterministik bir model olarak gelişti. Aksine, PERT olasılıklı bir modelden kaynaklanan çalışma süresiyle ilgili büyük belirsizliğin olduğu bir araştırma ve geliştirme ortamında ortaya çıktı.
PERT ve CPM teknikleri, onları çeşitlendirme ve zıt alanlarda tutmaya yönelik sayısız teşebbüse dayanamayacak şekildedir. Özel şirketlerde ortaya çıkan CPM, deterministik değerlendirmelere ve maliyet faktörüne vurgu yaparken, PERT, en azından başlangıçta, sadece zaman faktörü ve olasılıkçı teknikleri tahmin etmek için vurguladı. Şu anda, PERT / COST'un büyük ölçüde yayılmasıyla, iki sistem, bunları PERT / CPM ortak kısaltmasıyla, farklılıkları önemli olmayan tek bir sistem olarak adlandırmak yaygın olacak şekilde entegre edilmiştir.
Faaliyetler ağı, kritik yol ve programın istatistiksel verileri oluşturulduktan sonra, bir proje planı oluşturulur. Bilgiden, ilk programın kaynaklarına olan taleple ilgili ek veriler çıkarılabilir; Yükleri dengelemek için alternatif programlar formüle etmek mümkündür. Faaliyet için varsayılan zaman dağılımı, proje tamamlanma süresinin, faaliyetlerin beklenen tüm zamanlarının toplamı olduğu dikkate alınarak üç tahminle (olası zaman tahmini, iyimser zaman, karamsar zaman) tanımlanır. kritik yol, dolayısıyla faaliyetlerin zaman dağılımlarının bağımsız olduğu ve projenin varyansının kritik yoldaki faaliyetlerin varyanslarının toplamı olduğu bilinmektedir.
PERT ve CPM çok sayıda projeye uygulanmıştır. Polaris projesine ve kimya fabrikalarının bakımına ilk uygulamalarından başlayarak, bugün (ve varyantları) yolların ve binaların inşasına ve uçaklar, uzay araçları gibi yüksek teknolojili ürünlerin geliştirilmesi ve üretimine uygulanmaktadır. gemiler ve bilgisayarlar.
CPM, tekrar eden veya benzer projeleri (örneğin, kimyasal tesis bakımı) işlemek için geliştirilmiştir. Açıktır ki, iki proje aynı olmasa da, bu tür durumlarda zaman içinde büyük bir deneyim kazanılmaktadır. Bu deneyim, CPM ağlarında kullanılan çarpışma tekniklerinin analizine yol açtı.
CPM ve PER'I 'esasen aynı olsa da, nüansları farklı durumlarda her birini diğerinden daha uygulanabilir kılar. Her iki yöntemde de istenen temel bilgi, kritik yol ve açıklıklardır. Bunlar, proje yöneticisinin mevcut işin planları ve projeleri hakkında istisnai yönetim ilkesine dayalı olarak bilinçli kararlar almasına ve projenin ilerlemesini izlemesine olanak tanır.
KAYNAKÇA
- BUFFA, Elwood. Üretim Teknik Yönü ve İdaresi. Birinci Baskı, Editoryal Solano. 1982. Kolombiya KELEMEN, Frank. Pert-Cpm Kritik yol manuel tekniği. Dördüncü Baskı, Yazılı Iberoamericana. 1978. Meksika, DFDOMÍNGUEZ, Jose. Operasyon Yönetimi, üretim ve hizmetlerde taktik ve operasyonel yönler. İkinci Baskı, Prestice HallHILLIER, Frederick S. Yöneylem Araştırması. Yedinci baskı. Editör Mac Graw Hill. Meksika, DFhttp: //www.geocities.com/jdssystems/Archivo/Diagrama.htmhttp: //www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm Başlık: "PROYECTO POLARIS, PERT Y CPM"
Katkıda bulunan: María Alejandra Hinojosa - [email protected]
Orijinal dosyayı indirin
