"Konsantrasyon sürecine" stratejik bir bakış açısıyla doğru bir şekilde yaklaşmak için, "gerginlik dengesi" veya "gerginlik koşullarının" (açık, ihtiyacı olana kadar).
Bazı temel kavramlar hakkında net olmak gerekli olacaktır:
Duygusal koşullardan bilinç gelişir ve bundan hareketler ve ilişkiler gelişir. Bu nedenle, bu MEVCUT duygusal koşullardan türetilmiş, YARIN bilinci ve SON YARIN maddi ve finansal süreçleri, onların oluşumlarından etkilenerek öngörülebilir. Duygusal durumlar her zaman tekrar stresli koşullar tarafından yönetilecektir.
Bu bağlantı gerçekleri dizisi hem dışa dönük hem de içe dönük bakış açısından geçerlidir:
DIŞA DÖNÜK
İyi tanımlanmış bir hedef grubun (GO) ihtiyaçlarının (stres koşulları) algılanması, bu GO ile duygusal bir etkileşime yol açar. Bu, bilinci problem çözme yönünde değiştirir. Birincil bir konsepte dayanarak, finansal yönlere "sorgulama" yapılır. Çözümün soruna somut bir şekilde dönüştürülmesi için, sonuçta maddi bir ürüne veya hizmete dönüşen teknik bir uygulama gereklidir.
İÇE DÖNÜK
Ayrıca şirket bünyesinde sahiplerin, çalışanların, tedarikçilerin vb. Gerginlikleri ve dolayısıyla ihtiyaçları ve açıkları vardır. Bu gerilimler insanlar arasındaki duygusal ilişkileri belirler ve işin, meslektaşların, patronların ve şirketin önünde vicdanla hareket eder. Bu farkındalık, bu yatkınlık, işin kalitesini ve dolayısıyla maddi etkilerini belirler.
BAĞLANTI OLUŞTUR
Tüm etkileşim süreçlerinin bir şirket içinde ve dışında gerçekleştiği öncülünden başlayarak, "stres koşulları" ve "malzeme koşulları" arasında bir ölçekte herhangi bir darboğaz belirlemek mümkündür. Farklılaştırılmış sırasını etkinleştirmek için, aşağıdaki ölçeğin kullanılması gerekecektir (bkz. Şekil 1B). Konsantrasyon Süreci, Darboğazlara yönelik stratejik bir bakış açısıyla takip edildiğinde (bkz. Şekil 1A), bunlar ölçeğin farklı seviyelerinde er ya da geç bulunur (şekil 1B).
Şirkette Yoğunlaşma Süreci
Konsantrasyon işlemi şekil 1'de özetlenmiştir:
- Başlangıç noktası spesifik olmayan ortalama kuvvettir Bu spesifik olmayan ortalama kuvvetten maksimum kuvvet geliştirilir. Bu, daha fazla çaba ile değil, açıkça tanımlanmış bir hedef gruptaki kuvvetlerin yoğunlaşmasıyla elde edilir Bu maksimum güç, artık somut ve sistematik bir şekilde "bilgi dürtüleri" ve "bilgi derecesi" ne dönüştürülmelidir. Bu güç ne kadar belirgin olursa, kristalleşmesi o kadar kolay olur.GER bilgileri, GO, tedarikçiler, özel medya, segmentin özel koşullandırma faktörleri, fikir yapıcılar vb. Karşısında bir artışa yol açmalıdır. Güven, eğilim, onaylama, cazip kuvvet burada doğar, cazip kuvvet ve etki, bağımsız bir şekilde bağımsızlığa ve güce dönüştürülmelidir.Bu, devam etmekte olan bir toplum için bile bir zorunluluk olmalıdır.Yalnızca, uyumunu arttırmak ve çevresine fayda sağlamak için gücünü kullanan kişi en üstte kalacaktır. Bu nedenle güç harmonik bir dönüşüme neden olmalıdır.
Analitik sonuç örneği: En üst düzey ürüne sahip olmasına rağmen, kimse bilmiyor. Bu nedenle, önceki şekildeki adım “Maksimum Güçleri Bilgiye Dönüştürün” (A'ya bakınız) der. Açıkçası bir bilgi sorunu olduğu ortaya çıkan bir Darboğaz var (B'ye bakınız). Nedeni araştırırken, gerçek "asgari faktörü", sonunda zayıf bir iletişim stratejisinde (yani, "Stratejik Sorunlar" altında veya reklamverenlere ödeyecek para yok, yani "Finansal Sorunlar" altında bulacaksınız) Sadece "minimum faktör" çözüldüğünde küresel sistemin gelişimi devam edecektir.
Er ya da geç öncesinde zaten çözülmüş olan mevcut bir Darboğaz her zaman vardır. Konsantrasyon sürecinde, Darboğazlar bir aşamadan diğerine gelişigüzel bir şekilde "atlayabilir". "Kendinizi kâğıt haline getirmemek" için, GO'nun faydasını daha da engelleyen böyle bir Darboğaz'a konsantre olmanız gerekecektir.
Şekil 2, etkileşimi temel formunda göstermektedir. Üstte - dışta - pazarın (GO) ihtiyaçları, GO'nun kapsamı, bölgesi ve temel ihtiyaçları ile uğraşmak zorundayız. Alt kısımda - dahili - ölçeğin biraz değiştirilmiş olduğunu görüyoruz.
Yönetim Hiyerarşik Ölçeği
Açıklama şekil 2:
- İşletme yönetimi alanı her şeyi etkileyebilir ve strateji ve politikalarla (otomasyon) ilgilenebilir. Sonuç elde etmek için yönetim araçları ve ESC hizmetinizdedir Rakiplerin analizi ve eylemleri ile piyasadaki fikir yapıcıları üzerindeki etkisi bir gerilim ve güç meselesidir. ESC ile birlikte klasik pazarlama ve satış enstrümanları burada önemli bir rol oynar Görüntü, motivasyon, psikoloji ve bilgiden etkilenir. Cihazlar pazarlama ve satış, GO'ya hizmet ve GO'ya bilgi akışı için kullanıldığından, GO'nun sermaye, kârlılık, tesisler / süreçler tarafından zorla kullanılmasıyla maksimum güç elde etmek için yeni ve uygun şekilde mevcut teknik bilgi / malzemeler.Bunun için araç, kavramların geçerli duruma sürekli olarak uyarlanması olmalıdır.
Ortaya çıkabileceği gibi alanlar kesişiyor. Katı sınırlar yoktur. Model oryantasyon hizmetindedir. Benzer şekilde, tüm alanları sınırlı bir şekilde tartışmak, analiz etmek ve sunmak mümkündür.
Modelin Uygulanması
Temel olarak, modelin iki uygulama örneğiyle çalışıyoruz: Hiyerarşik Ölçek "Eylem Gerekliliği" (şekil 3) ve Hiyerarşik Ölçek "İşbirlikçilerin Yönetimi" (şekil 4).
Hiyerarşik Ölçek "Eylem Gerekliliği"
- Şeklin sol tarafındaki soruları gözden geçirin. En üstteki temel sorularla başlayın. HAYIR veya BİLMİYORSA, Darboğaz bu ölçekte ve eylemi garanti eder. Ne yapılacağı şeklin sağ tarafında açıklanmaktadır.
Örnek: GO, kapsam ve bölge ile ilgili sorular olumlu cevaplanabilir. Temel ihtiyaç sorunu ile karşı karşıya kaldığınızda güvensizlik ® vardır, bu nedenle GO'nuzun temel ihtiyacının tanımını ele almalısınız.
- Şimdi şeklin altındaki soruları cevaplayın. Alttan, yani tabandan başlamayı öneriyoruz. EVET'e cevap veremediğiniz her soru işlem gerektirir. Birden fazla olsaydı, GO'ya doğru genişlemesini en çok sınırlayan alan olduğunu düşünün. O noktayı optimize etmeye başlayın.
Örnek: Şirketin ilk satır ürünü ve hedef kitle çalışmaları ile diyalogu var. Hedef kitlenizin beklentisi biliniyor. Ancak, teklifiniz ihtiyacının iddialı bir memnuniyetini sürdürmeye devam ederse güvensizlik söz konusudur. Bu nedenle, GO ürününüzün hem ihtiyaçları hem de istekleri, bu talebin etkin bir şekilde karşılanmasını sağlayacak şekilde güncellenmelidir. Aksi takdirde yenilik gerekli olacaktır.
Hiyerarşik Ölçek parçalar tarafından da kullanılabilir:
Örnek: Yeni bir hizmetin geliştirilmesi planlanmaktadır ve ilerleme durgundur. Ölçeğe dayanarak, bu kısmi hedef için açık bir strateji olmasına rağmen, GO ile diyaloğun işe yaramadığı belirlenmiştir. Kısmi hedefin, nihai hedefin tamamı ve bu hedeflere giden yol bağlamında yeniden tanımlanması gerekecektir. Bu yeni bağlamda HD'ye yönelik iletişimi yeniden tanımlayın ve yoğunlaştırın.
Elbette, bu ölçekleri mevcut durum hakkında netlik oluşturmaya yardımcı olacak analiz rehberleri olarak kullanmanın sayısız yolu vardır. Ölçekteki sorular da değiştirilebilir ve belirli bir şirketin özel durumuna uyarlanabilir.
Hiyerarşik Ölçeğin değiştirilmesine ve uyarlanmasına bir örnek "Ortakların Yönetimi" dir (şekil 4.)
Hiyerarşik Ölçek «Ortak Çalışan Yönetimi»
Genel olarak, bir önceki ölçeğin uygulama prensibi geçerlidir. Sorun veya çatışma durumlarında kullanılabilir ve kullanılmalıdır. Soruları kendiniz ve ortak çalışanla birlikte sorun. Ölçek, makul konuşma için iyi bir başlangıç noktası sunar. İşbirliği darboğazlarını kendi başlarına sınıflandırabilir. Taraflar arasındaki çelişkili sınıflamalar veya değerlendirmeler yanlış anlaşılmaların ortaya çıkmasına neden olabilir, bu da onunla ilgili konuşma yoluyla netleştirilebilir. Sağ tarafta eylem önerileri bulacaksınız.
Burada sunulan ölçek satış alanındaki işbirlikçilere yöneliktir, ancak sorular ve eylemler bir şirketin ortakları arasında bile diğer alanlara göre değiştirilebilir.
Şirkette Eylem İhtiyacı ve Hiyerarşik Ölçek
Örnek: Sohbette patron, ortak çalışanın taahhütte bulunmadığını iddia ediyor. Darboğaz'ı motivasyonda görselleştirir. Bununla birlikte, bir süre sonra, işbirlikçinin kendi faaliyet alanında özel bilgi ve araçlara sahip olmadığı kristalleşir. Güçlü ve bilgili profiline paralel olarak yeni bir pozisyon için yeniden eğitim konusunda anlaşmaya varılmıştır. Bununla beraber motivasyon geri döner.
Şekil 3 - HAYIR veya BİLMEYEN soruları yanıtlayan her soru (sol üstte) harekete geçilmesi gerektiği anlamına gelir. Yapılması gereken şeklin sağ tarafından açıktır. Sistematik konsantrasyon, doğru eylemi doğru zamanda yapmak anlamına gelir. Birkaç Darboğaz ile karşı karşıyayken, Minimum Faktörü belirlemek ve ilk eylem olarak çözmek geçerlidir. Bu Minimum Faktör, mevcut gelişimi en fazla sınırlayan faktördür.
Ortak Çalışan Yönetimi ve Hiyerarşik Ölçek
Şekil 4 - Burada Hiyerarşik Ölçek, ortak çalışanların yönetimi alanında değiştirildi. Sorular (solda) ve gelişim seviyeleri (merkez) aracılığıyla gerçek sorunların nerede olduğu sistematik olarak kolayca ve hızlı bir şekilde tespit edilebilir. Sağ tarafta bulunan darboğazı ortadan kaldırmak için temel ipuçları vardır.
Orijinal dosyayı indirin
