Organizasyonel Gelişim Kongresi sırasında şirketlerin yönetimiyle ilgili ve genellikle sahiplerinin elinde olan çeşitli yönleri paylaştık. Latin Amerika ülkelerindeki "yasal toplum" figürü her zaman ekonomik olarak en gelişmiş ekonomilerde yaratılan amaçlar için kullanılmaz.
Şirketler ve özellikle anonim şirket, amaçlarından biri olarak şirkete kaldıraç kapasitesi sunma amacına sahiptir ve bu kaldıraç, Bankalar ve diğer durumlarda olduğu gibi, sahibinin elinde bulunan diğer seçeneklere göre daha ucuzdur. finansal varlıklar.
Bununla birlikte, Kuzey Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ve Avrupa ülkelerinin büyük çoğunluğundaki şirketlerin aksine, halka açık limited şirketin elinde% 51'den fazla hisseye sahip olan tek bir ana hissedarı olması yaygındır.
Böylelikle bu hukuki rakamı doğuran ana sebeplerden biri çarpıtılmıştır. Daha sonra, güçlü bir ekonomik sonucu olan bu yasal gerekçenin, şu an için "bilimler" içinde de yer alan davranış bilimleri olarak bilinen şey içinde gruplandırmak zorunda olduğumuz değişkenlerle nasıl bağlantılı olabileceğini keşfetmeliyiz. yumuşak ".
Latin Amerika'daki girişimciler, birincisi aile mirası içindeki “miras kalan” ile bağlantılı olan iki ana kaynağın bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.
Bir dereceye kadar, mükemmel Alman sosyolog Max Weber'in atıfta bulunduğu örgütsel seçeneklerden birine benziyor. On yıllardır Latin Amerika şirketleri, aile şirketlerini miras alan ve onları bir süre boyunca ayakta tutabilen sahiplerin elindedir.
Geçen yüzyılın son yarısında farklı Latin Amerika ülkelerinde üretilen değişikliklerin bir sonucu olarak, hükümetler demokratik-popülist ve aynı zamanda açık bir askeri yapıya sahip oldular. Her iki durumda da bu, hem popülist demokratların hem de hükümetteki ordunun korumasından yararlanan yeni ve başlangıç aşamasında bir girişimciye yol açtı.
Bu koruma onları daha ziyade "devlet müteahhitleri" ne (tabii ki belediye ve taşra bölgelerini de içerir) dönüştürdü, burada en yaygın işletme şekli "maliyet + a artı" olarak adlandırabileceğimiz şeye dayanıyordu.
Devletin bir yüklenicisi olarak koruma, tekel veya oligopolist bir operasyon temelinde sağlandığından ve her durumda Müşteriler (tutsaklar) farklı ürün ve hizmetlerin bedelini ödemek zorunda kalacağı için verimli olması önemli değildir.
Ve burada Latin Amerika'daki girişimcilerin yaratıcılık ve motor kapasitesi ile bağlantılı olabilecek şeyleri buluyoruz. Miras alınan şeyin "ter nedir" ile aynı değere sahip olmadığından ve "maliyet + bir artı" sistemi altında çalışmanın "miras alınandan" çok farklı olmadığından kimse şüphe duymaz. Her ikisinin de benzerliklerden oluşan bir cephaneliği vardır ve muhtemelen tek farkları, miras alınan şeyin geçmişle ilgilenmek zorunda olmaması ve "korunan" (bir maliyet + a artı altında çalışma sistemi) şu an veya şu anla ilgilenmek zorunda olmamasıdır. geleceği. Gerçekte, iki figür arasında, zamansallığın ötesinde tam korumaya benzer bir şey başarılabilir.
Bana izin verirseniz, birçok eserle ödüllendirilmiş ve - diğerlerine göre - bazıları kendisine ait olmayan önemli bir yazara atıfta bulunacağım: William Shakespeare. Karakterleri her zaman özeldi ve Macbeth bir istisna değildi. Hecate adlı Yunan mitolojisindeki uğursuz yeraltı tanrıçası tarafından yönetilen üç cadı, Macbeth'in doğru yolu izlediğine ya da Macbeth'i heyecanlandırdığına ikna ederek başaramayacakları bir düşüşe neden olmaya meyilliydi. en büyük kötülükleri işlemek için. "Astlarının yetersiz kapasitesine" maruz kalan tanrıça olarak, başarıya ulaşmak için doğrudan harekete geçer. Bu eylemin inceliği Hekate'nin sözleriyle gösterilir:“Macbeth'le bilmecelerde ve ölüm meselelerinde ticaret yapmaya ve ticaret yapmaya nasıl cüret ettin? Ve ben, sizin cazibenizin metresi, tüm zararların en yakın sorumlusu, benim üzerime düşeni yapmak veya sanatımızın ihtişamını göstermek için hiç çağrılmadım?
Ve sonra Hecate'nin cadılara (astları) verdiği talimatlar doğar, böylece "Macbeth'i tam bir koruma (güvenlik) duygusu kazanması için sakinleştirir". Açıkça söylüyor: “Kaderi reddedecek, ölümü küçümseyecek ve umutlarını bilgeliğin, zarafetin ve korkunun üzerinde taşıyacak. Ve hepiniz biliyorsunuz, güvenlik ölümlülerin en büyük düşmanıdır ”. Ve bunun için cadılara talimat verildi, böylece Macbeth ile onları düşünmeye gelebilecek kadar olası olmayan iki durumu paylaşacaklar.
O andan itibaren Macbeth, kılık değiştirmiş düşmanı kalesini alırken, "korunmuş hissetmesi" sonucu "toplam" güvenliğinin onu Macduff'un kurbanı yaptığını hesaba katmadan en büyük zulmü işlemeye hazırdır.
Macbeth'in kaderi ile Latin Amerika'daki girişimcilerin kaderi arasında nasıl bir ilişki kurabilirsiniz - bu kelime gerçekten kullanılabilirse - miras kalan (aileden) veya korunan (Devletten) altında?
Macbeth'in kaderi ile girişimcilerin kaderi arasındaki tek fark, girişimcilerin şirketlerinin zayıf ve tökezlediğini görürken, birincisinin fiziksel bir ölüme uğraması olabilir. Finansal, teknolojik ve ticari küreselleşme, girişimcilerin koruma ve güvenlik duygusuna sahip olmasının bir sonucu olarak gerçek girişimciler için verimli bir zemin buldu.
Şimdiye kadar sayılardan ve rakamlardan bahsettik mi? Girişimcilerin ürün ve hizmetlerinin iyi mi yoksa kötü mü olduğunu konuştuk mu? Gelir düzeyine, sahip oldukları pazar payına, katkı payı marjına veya vergilerden önce gelen karlara atıfta bulunduk mu? Olmaz; Biz sadece insan davranışıyla ilgili yönlere değindik, sadece Shakespeare'in değil, aynı zamanda diğer önemli yazarların da örneklediği bir şey (N. Machiavello: "Prens").
Elbette bazılarınız iki ana karakterin yer aldığı "Paranın rengi" filmini izlemişsinizdir.
- Tom Cruise ve Paul Newman - Otellerde kalarak, güzel bir hayat sürmek ve güzel kızlarla birlikte olmak üzere kasabadan şehre seyahat ediyorlar. Bunu nasıl yaptılar? Paul Newman, barlarda yerel bilardo oyuncularına meydan okudu ve bu bahsi sonucunda, bu şekilde oldukça iyi bir yaşam sürdürebildi.
Bir noktada Tom Cruise, uzmanlık (Paul Newman'ın bilardo oynama tekniği) hakkında daha fazla bilgi edinmek istedi ve Newman'a sordu: Ne öğrenmem gerekiyor? Kısa bir sessizlikten sonra cevap veriyor: "İnsan davranışını bilmelisin." Aslında Paul Newman elbette tüm bilardo oyuncularının en iyisi değildi, ancak biriyle bahis yaparken, bu kişinin büyük olasılıkla merhametine kalacağını çok iyi biliyordu (teknik olarak değil, diğerinin davranışını kontrol etme açısından).
Şimdi, neden birçok Latin Amerikalı “girişimci” sınırlarda kapılar açıldığında ve küreselleşme nüfuz ettiğinde boyun eğdi?
Tüm hata girişimcilerde değildir. Ortega y Gasset bizi iki ana faktörün birleşiminden kaynaklanan önem konusunda uyardı: insan ve koşullar ”. Ve Burns & Stalker (1961), James D. Thompson (1967) ve Charles Perrow (1969), bağlamın önemini şirketlerin üzerinde ve genellikle organizasyon katılımcılarının ve sahiplerinin üzerinde gösterdikleri bazı yönleri detaylandırıyorlar..
Oturup kendimizi "rahatlık bölgesi" içine yerleştirme konusunda doğal bir eğilim vardır. Günün sonunda rahat hissetmek istemeyen, hayatın tadını çıkarmak ve parayla parmak uçlarımızda.
Hepimiz az ya da çok bunu başarmak istiyoruz. Olan şu ki, rahat bir şekilde konumlandığımızda ve çok fazla hareket etmediğimizde, birçok durumda "katı hale gelme" ve daha az esnek olma eğilimindeyiz. İdeal ölçü olarak aldığımız kuruluşlar ve en çok kullanabileceğimiz sözler, "Burada işleri hep böyle yaptık… ve başarılı olduk ve olmaya da devam ettik" ilan edilen bir modelle ilgilidir.
Bu nedenle, şeyleri şu anda yaptıkları gibi "değiştirmemek" çok mantıklı görünüyor. Popüler atasözünün basitçe "şöhretimize dayanmak" olarak tanımladığı rahatlık, güvenlik ve koruma bölgesinde olmak - hiçbir değişiklik yapılmadığını vurguluyoruz (kimse dalga istemiyor gibi görünüyor). Yeni ve yaratıcı kontrol yolları üzerinde oldukça sıkı çalışmaya başlarsınız ve daha katı standartlar ve daha kesin kurallar belirlersiniz. James 6 Mart Herbert Simon ("Organizasyonlar"; Wiley & Sons - 1958) bizi bürokrasi dahil olmak üzere bu kontrol uygulamalarının işlevsiz sonuçları konusunda uyardı ve tabii ki önemli Max kavramı altındaki bürokrasi değil. Weber (1947).Selznick ve Gouldner, enerjilerinin çoğunu kuralların ve kontrollerin işlevsiz sonuçlarını göstermeye adadılar.
Daha sonra, daha açık bir şekilde, daha az kontrolle ve karar alma ve şirket içindeki birçok eylemle ilgili personeli dahil edebileceğimiz bir seçenekle baş başa kalıyoruz.
Arnold Tannebaum ve Carl Frost'un (Scanlon Planının yaratıcısı) bulguları, daha katılımcı bir plan benimsemenin avantajlarını gösteriyor. Sadece insanlara güvenmekle kalmayız, aynı zamanda büyüyen bir organizasyon istiyorsak bunu yapmaya başlamalıyız. Herhangi bir ebeveyn, başarılı olmak için çocuklarına güven vermeleri gerektiğinden şüphe edebilir mi? Öyleyse neden aynı şey şirketlerde olmak zorunda değil? Jack Gibb, iş mükemmelliğine ulaşmak için “astlara güven” in önemini düşünmenin güçlü bir savunucusudur. Ve başka bir ek soru:
Kendini öğrenmeye adamayan bir çocuk büyüyebilir mi? Hiçbir anne bu sorunun doğru cevabından şüphe duymaz. Bununla birlikte, iş liderleri, şirketlerin kendi organizasyon üyeleri aracılığıyla öğrendiklerini ve öğrendiklerini her zaman vurgulamazlar.
Kuralların ve düzenlemelerin önemli olduğu ancak yine de personelin belirli bir özerkliğine yetecek kadar yer bıraktığı esnek bir organizasyonun öneminden bahsetmiştik; Personelin karar alma sürecine katılmasının önemine de değindik; Ayrıca “üstlerin astlarına güvenmesinin” öneminin altını çizdik ve ayrıca kuruluşların sahip olduklarını ve bunun büyük ölçüde personellerinin bir sonucu olarak yapıldığını öğrenmenin acil ihtiyacından bahsettik. Ama şimdi soru geliyor: Girişimci olarak bu kararı vermeye kim cüret ediyor? Ve daha da önemlisi, Latin Amerika'daki hangi işadamı bunu uygulamaya koymaya ve kendi organizasyonu içinde uygulamaya cesaret ediyor?
Ve yine insan davranışıyla ilgili yönlere ve değişkenlere yaklaşmaya dönüyoruz. Bazı araştırmalar ve araştırma çalışmaları, birçok çıraklık eğitiminin öğrenme geçmişinin hem ailede hem de sonraki okullarda (ilk ve orta öğretim) otoriter olduğunu göstermiştir.
Girişimcilerin aile ya da eğitim kurumu içindeyken nasıl bir ilişki içinde olduklarına göre şirketlerini yönetmeye başladıklarında davranışlarını, tutumlarını ve tercihlerini değiştirmenin mümkün olduğunu düşünüyor musunuz?
Savunmacı ve kontrol edici tutumlarla nitelendirildiğimiz ve değişimin zaten orada olduğunu - ve henüz gelmediğini - kabul ettiğimiz uzun yıllardan sonra, çok esnek olmayan bir organizasyon yapısı yarattığımızı ve bunun da öyle olduğunu fark etmeye başlarız. kendi çıkarlarımıza aykırı hareket etmeye başlar.
Şirketimizi değiştirmeye mecbur olduğumuz için değiştirmek istiyoruz, ancak girişimciler olarak kendimizi bize “tam koruma duygusu” sağlayan bir güvenlik bölgesi içinde bulmaya devam ediyoruz. Öte yandan, bir şirket olarak var olmaya devam etmemizin bir sonucu olarak sahip olduğumuz bu koruma algısı, "artık piyasada olmayan" bazı rakiplerimizin aksine, bilişsel ve duygusal uyumsuzluklar yaratır: Hala izler varken çalışmaya devam etmek kolay değildir. rakiplerimizin iskeletlerinden. Ve hepimizin bildiği gibi, imgeler duygularımız, düşüncelerimiz ve eylemlerimiz üzerinde muazzam bir güce sahiptir. Geçmişte yeni projeleri tartışıp hayata geçirdiğimizde girişimciler olarak bize ne olduğunu merak ediyoruz,Şu anda görünen o ki projelerin gücü sınırlarımızın dışında olan girişimciler mi? Neden benim için bir girişimci olarak benim için, şirketimin bugün Arjantin'de tedarik ettiğimden 7 (yedi) kat daha büyük ve daha güçlü olan Brezilya pazarını işgal edebileceği yanılsamasını yarattılar, oysa gerçekte Brezilya şirketleri Aslında, çoğunlukla Arjantin'e mi yerleştiler?
Bu nedenle, temel zorluklarımızdan birinin yarattığımız yapıları değiştirmek ve değiştirmek olduğunu görüyoruz. Alvin Toffler'ı ve diğer fütüristleri okuduğumuz için çok şanslıyız, ancak gerçekte, sahipleri olarak bunu biraz gecikmeli olarak yaptık.
Dünyanın, pazara daha fazla yeni ürün sunmakla karakterize edildiğini zaten biliyoruz ve kendimize bunun zor bir şey olduğunu ancak kararlılıkla başarabileceğimizi söylüyoruz.
Ancak, giderek daha fazla yeni ürün ve hizmetin olduğunu hesaba katmanın da yeterli olmadığını öğreniyoruz; Artık tüm bu ürün ve hizmetlerin çok daha çeşitli olduğu ortaya çıktı. Kahvaltıda mısır gevreği ile ilgili olarak çocuklar olarak hangi seçeneklerimiz olduğunu araştırdınız mı? Çok azdı.
Ve bugün çocukların parmaklarının ucunda olan çeşitler ne kadar! Girişimciler ve sahipler olarak fazladan yol kat ediyoruz ve kendimize şunu söylüyoruz: “Her zamankinden daha fazla saat çalışsam da, şimdi yeni ürünler ve hizmetler icat etmem ve pazara empoze etmem gerekiyor, bu görevi devam ettireceğim ve yerine getireceğim.
Ancak bu görev, şimdi yaratmak zorunda olduğumuz yeni ürün ve hizmetler de daha çeşitli olması gerektiğinden, döngüsel tipte daha büyük bir şey haline geliyor. Bunun için daha uzun saatler çalışmaya hazırız.
Ve bu gerçekten yeterli mi? Görünüşe göre, bu yeni ürünlerin ve aynı zamanda daha çeşitli oldukları gerçeğini bahsedilen iki özelliğe şimdi eklememiz gerektiği için, kısa ömürlü olmaları gerektiği de eklenmelidir. Bu elli yıl önce hayal bile edilemezdi. Latin Amerika'da kendi şirketini söylememek için aynı "kendi ürün ve hizmetlerinin ölümünü" hesaba katmak zorunda kalan bir girişimci veya işletme sahibi tanıyor musunuz? Bu kesinlikle o zamanlar çok az ev sahibinin zihnindeydi.
Dolayısıyla bu yapıları kendi kafalarımızda, yöneticilerimizin, Müşterilerimizin, tedarikçilerimizin ve personelimizin kafasında değiştirmeye çalışmak, alışık olmadığımız bir şeydir. Ve şimdi, bu zamanlarda acilen ihtiyaç duyulduğu ortaya çıktı.
Girişimciler olarak kendi bedenimizdeki bu kontrol eksikliği duygusuyla karşı karşıya kaldığımızda, belki de dışarıdan yardım almanın bir sonucu olarak yararlanabileceğimizi düşünmeye başlarız. Günün sonunda, onlar hakkında icat edilen şakalara rağmen bir şey için danışmanlar var (özellikle dünyada lider olan bir danışmanlık firmasına atıfta bulunan çok iyi bir tanesi: Arthur Andersen).
Ancak danışmanların, sahiplerin ve girişimcilerin birçok eksikliğinden muzdarip olduğunu görüyoruz.
1. Hepsi, Örgütsel Davranış ve İş Davranışı uzmanlarının büyük çoğunluğuna aşina değildir.
2. Çoğunlukla kendilerine sunulan tüm “En İyi Uygulamaların” farkında değildirler.
3. Bir danışmanlık müdahalesinin tüm farklı Aşamalarını veya Aşamalarını her zaman hesaba katmazlar.
4. Bunların büyük çoğunluğu, temelde değişiklik uygulama süreçleriyle pek ilgisi olmayan “Diploma Mesleğine” dayanan teknik uzmanlığa sahiptir.
Elbette, Müşterilerin "beklediği" şey açısından çoğu başarılı olmayan Müşterilerde değişiklikler yapmaya çalıştılar. Danışman için açıklama, “değişime karşı çok fazla direnç olduğu” gerçeğinden kaynaklanıyor.
Bir danışman bana bu açıklamayı, Müşterinin sağlanan hizmetlerden memnun kalmadığı kötü bir müdahalenin sonucu olarak verdi: "İnsanlar değişmeye isteksizdi." Size sorduğum soru şudur: Bu sorunu çözmek için ne yaptınız?
Değişime karşı bir miktar direnç olacağını tahmin etmemiş miydin? "Organizasyonu değişime hazır hale getirmek" için ne gibi önlemler aldınız? Sonunda danışmanlık firmasının ortağının CEO ile bir toplantı yaptığını ve "daha fazla baskı uygulamaya" karar verdiklerini ve sonunda daha fazla kaynak ve daha fazla zamanla beklenen başarılara biraz daha yaklaştıklarını söyledi. Bu cevabı göz önüne aldığımda, ona sadece sormayı başardım: Kurt Lewin, bu karara “değişim lehine daha fazla güç koymak için ne derdi? Danışmanlık şirketinde hiçbir Kurt Lewin'in çalışmadığını söyledi!
Margaret Wheatley, organizasyonlardaki değişimle ve özellikle karşılaştıkları durumun kaotik olduğu şirketlerle başa çıkma konusunda uzmanlaşmıştır. CEO'ların, organizasyonlarında değişimi sağlamak için harcadıkları çabaların ve enerjilerin% 75'e varanının beklentiler açısından başarılı olmadığını bildirdiklerine dikkat çekiliyor. Müdahaleden sonra örgütsel liderlerin planlanan ve sıklıkla bulunan yeni sonuçlarla uğraşmak yerine “beklenmeyen ve istenmeyen sonuçlarla” başa çıkmaya zorlanmasıdır. "yorgun ve morali bozuk bir grup kurtulan" ile karşı karşıya.
Gezegende olağanüstü değişim ve adaptasyon kapasiteleri sayesinde hayatta kalan yaklaşık 100 milyon türle, insanların ŞİMDİ değişmekte çok zorlanması gerçekten şaşırtıcı. Ve bir soru ortaya çıkıyor: Konfor bölgesini terk edersek, bir değişim süreci başlatır mıydık? Ve bir yıl önce bir katılımcı (María Rosa Nieves) tarafından sorulan ve örnek niteliğindeki şu soru:
Konfor bölgesinden çıkmak için ne yapabiliriz?
Yeni bir tabak yemek yemeden önce çoğu kez nasıl olduğunu test ederiz. Diğer birçok yaşam koşulunda test etmemiz de yaygındır. Yabancılarla yaptığımız konuşmaların çoğu - en azından ilk olanlar - testin bu yönü ile ilgilidir.
Şimdi, bir şeyi gerçekten değiştirmeye çalıştığımızda - çok sık yapmıyoruz - aynı zamanda, nasıl gittiğini test etmek için elimizde bir mekanizma var mı? Eylemlerimize yön değişikliği getirmek kolay değildir.
Birçoğumuz De Bono'nun (yaratıcılık uzmanı) yerdeki o küçük karıncadan söz ederken ve önündeki kocaman ağaca bakarken gözlerini tek bir yaprağa dikerken vurguladığı hikayeye aşinayız. bu çok ilginç. Beklentiyle dudaklarını yalayan "o" küçük yaprağı aramak için ağaca tırmanmaya cesaret ettiğinde, çok geçmeden tek bir yol olmadığını öğrenir. Tüm gövdenin üstesinden geldikten ve belirli bir dala tırmandıktan sonra, bunun doğru dal olmadığını anlar ve işlemi diğer birkaç dalla tekrarlar.
Sonunda "kendisi için tam olarak istediği küçük yaprağın tünediği" uygun yöne (dal) ulaşana kadar bunu defalarca yapması mümkündür.
Şimdi, değişmeyi seçtiğimizde bize olan şey budur: Doğru yolu bilmekte büyük zorluklar yaşıyoruz. Küçük karıncaya dönecek olursak, kendisini bu kadar çeken o küçük yaprağı bir kez aldığında, karıncanın şimdi gitmek zorunda olduğu aşağı giden yol hakkında hiçbir şüphesi kalmaz.
Aynı şey, karıncanın izlediği süreçle ilgili olarak insanlarda da tekrar olur: Bir seçeneği seçtiğimizde, onu seçer ve onu bir "otomatik davranış" olarak birleştiririz. Ve sadece Karl Weick'in dehasının bu kadar açık bir şekilde formüle edebileceği sorusu: Girişimciler olarak hayatımızda tartışmasız bir şekilde doldurduğumuz her şeyi muğlak bir şekilde ele alma kapasitesine sahip olmamız mümkün müdür?
