Giriş
Bugünün şirketleri sürekli rekabet halindedir ve kârlı bir hedefe ulaşmak için kendi aralarında bir numara olmak için mücadele etmişlerdir.
Şirketler, piyasayı derinleştirmelerine olanak tanıyan rekabet avantajı elde etmek istiyor, ancak doğrudan rekabet, "kırmızı okyanuslar" dan başka bir şey üretmiyor, çünkü bu rezerv için savaşan rakiplerin kanı.
Şirketlerin başarılı olması gereken şey, birbirleriyle rekabet etmeyi bırakmaktır, son yirmi yılda tüm stratejik düşünceler kırmızı okyanusa yönlendirildi, yönetim bunu şirketlerin başarısı veya başarısızlığı olarak atar ve İş dünyası.
Cirque du Soleil
Kanada'da bir grup aktör yaratan Cirque du Soleil örneğini yaratan temsilleri, dünyadaki doksan şehirde kırk milyondan fazla kişiye ulaşmayı başardı.
Sirk, Cirque du Soleil ortaya çıkmadan önce, sirklerin en iyi cazibeyi kimin çekmeyi başardığını görmek için şiddetli bir rekabet içerisindeydi.
Bir sirk ya da teatral bir yapım olarak düşünülemeyen Cirque du Soleil, o zamana kadar bilindiği gibi, insanlara sirklerin eğlencesini ve heyecanını sunarak endüstrinin sınırlarını kırdı tiyatronun sofistike ve entelektüel zenginliği.
Cirque du Soleil, yüzlerce yıldan fazla süren sirk endüstrisinin küresel şampiyonu olmasını sağlayan bir gelir düzeyi üreten bir şirket örneğidir. Bu, hızlandırılmış büyüme ve geleneksel stratejik analizler ışığında sınırlı bir potansiyel ile yapılır. Yıldızların, alıcıların veya müşterilerin pazarlık gücü güçlüydü.
Cirque du Soleil, sektördeki müşterileri güreşerek başarılı olmadı ve Ringling Bros ve Barnum'a karşı rekabet etmedi, ancak daha önce pazarda bilinen ve yetişkinlere odaklandığı çocuklardan beri müşteri grubuna hitap eden bir alan yarattı ve kurumsal müşteriler sıradan sirklerin çok altında yüksek bir fiyat öderler.
Cirque zafer kazandı, çünkü başarılı olmak için şirketlerin birbirleriyle rekabet etmeyi bırakmaları gerektiğini ve onu yenmenin tek yolunun onu yenmek olduğunu anladı.
Mavi okyanuslar
Yüz yıldan fazla otuz endüstriyi kapsayan 150 stratejik hareket üzerine yapılan araştırmalar, yarının önde gelen şirketlerinin "mavi okyanuslar" yapmazlarsa rakipleriyle savaşarak başarılı olamayacaklarını, "değerde yenilik" olarak adlandırılan bu hareketlerin şirket olarak müşteriler ve rakipleri eski yapmak için stratejiler arar.
Mavi okyanus stratejisi, rekabeti alakasız hale getirmeyi amaçlayan sistemik bir yaklaşımdır ve strateji, talebin boyutunu artırmak ve rekabeti geride bırakmaktan bahseder. (Kim, 2012).
Bununla, mavi okyanusun sömürülmeyen pazar alanları olarak tanımlandığını ve talep ve fırsatlar yaratarak yüksek kârlı büyüme için uygun olduğunu tanımlarız. Bazı mavi okyanuslar çok uzaklarda yaratılır, yani sömürülmezler ve karlı bir fırsat yaratırlar, ancak çoğunda bu endüstrilerin sınırları genişletildiğinde kırmızı okyanuslardan yayılır. (Renée Maugborgne, W. Chan Kim, 2005).
Her mavi okyanusun dört prensibi:
Stratejinin uygulanabilirliğinin oldukça karlı olması. Amaç, stratejinin uygulanmasını azaltmak olacaktır. Mavi okyanus, ürün veya hizmette müşteri için istisnai bir şey sunmaya çalışır. Yeni ürün veya hizmet, müşterileri çekecek ve sadakat yaratmak için onları elinde tutan bir fark yaratmalıdır.
Müşteri talebinin ötesinde bilmek. Esas olarak mevcut müşterinin ihtiyaçlarına odaklanmamasını ve pazarın aşırı bir bölümlenmesini içermemesini içerir.
Tüketim için alanlar oluşturun. Geleceğin pazarda yeterli kârlılık yaratan bir yer işgal etmesine izin veren yeni orijinal ve yenilikçi işler arıyoruz Sadece fikirleri oluşturmak ve sınırları genişletmeyi başarabilen yapılandırılmış bir süreç yapmamaya çalışmak değil.
Küresel fikirlere odaklanın. Açık fikirlere sahip, yenilikçi fikirlerle rakiplerden uzaklaşmak isteniyor, rekabetten nasıl uzaklaşacağımız konusunda net bir vizyona sahip olmak için daha ileriye gitmek gerekiyor. (Wikipedia, 2014).
Kırmızı okyanuslar
Kırmızı okyanuslarda rekabet sayesinde ayakta kalmak son derece önemli olacak ve iş hayatının bir gerçeği olacak. Şirketler büyüme ve kârlılık elde etmek için rekabetin ötesine geçmelidir.
Kızıl Okyanuslar bugün mevcut tüm şirketleri temsil ediyor ve rekabette daha iyi performans göstermeyi ve pazarda yer almayı amaçlayan limitleri belirlenmiş olmalı. Büyüme şansını azaltan her zaman yeni rakiplerin ortaya çıkma riski altındadırlar.
Kırmızı okyanusun özellikleri:
- Rekabete meydan okuyun Stratejiler, düşük maliyetli olacak şekilde, mevcut talebi en üst düzeye çıkaracak şekilde yapılandırılmalıdır.
Yıkıcı kırmızı okyanusların üstesinden gelmek için nedenler:
- Teknolojik gelişmeler ve pazar küreselleşmesi nedeniyle arz talebi aşıyor Böyle yetkin bir pazarda arz, fiyatlar arttığı ve kâr marjını düşürdüğü için jenerik hale geldi. ürün ve hizmetlerde, benzerlik arttıkça, tüketicinin fiyata göre seçim eğilimi de artar.
Mavi Okyanus Stratejisi
Tablo 1. Mavi okyanus ve kırmızı okyanus stratejisi.
Endüstriler asla taktiksel kalmazlar, ancak operasyonlar geliştikçe, pazarlar genişledikçe ve şirketler gelip geçtiğinde evrim geçirirler.
Stratejik düşüncenin ana teması, rekabetin hüküm sürdüğü kırmızı okyanuslar için stratejiler etrafında toplanmıştır.
Strateji, bir rakiple yüzleşmek ve aynı zamanda sınırlı ve sabit bir bölge için mücadele etmek, kırmızı okyanusa odaklanmak ana sınırlayıcı faktörleri, sınırsız araziyi ve düşmana ulaşmak için düşmanı yenmek ihtiyacını kabul etmektir. başarısı.
Mavi okyanusların yaratılmasının etkisi
108 şirkette yeni iş lansmanları incelenmiş ve% 86'sının Kızıl Okyanus olarak bilinen alanda iyileştirmeler olduğu bulunmuştur. % 14 mavi okyanuslar yaratıldı ve toplam gelirin% 38'ini ve toplam kârın% 61'ini oluşturdu.
Mavi okyanuslar oluşturmak için büyüyen zorunluluk
Mavi okyanuslar yaratmaya yöneliyor ve hızlandırılmış teknolojik ilerlemelerle, endüstrilerin verimliliği önemli ölçüde geliştiriliyor ve tedarikçilerin ürün ve hizmetlerde daha önce görülmemiş bir ürün yelpazesi sunabiliyorlar. Sonuç, arzın artan bir sayı ile talebi aşmasıdır. Küreselleşme eğilimi, ülkeler ve bölgeler arasındaki ticaret engellerinin kaldırılmasıdır.
20. yüzyılın stratejik ve idari yaklaşımlarının çoğunun evrimleştiği iş ortamı ortadan kalkma eğilimindedir. Kırmızı okyanuslar soluklaştıkça, yöneticiler mavi okyanuslarla daha fazla ilgilenmek zorunda kalacaklar. (İş rekabeti, 2008).
Sonuç
Kırmızı okyanuslar, mevcut endüstrileri temsil eden okyanuslardır. Endüstrilerin sınırları tanımlanır ve herkes tarafından bilinir.
Daha fazla rakip ortaya çıktıkça, kâr ve büyüme şansı azalır, ürünler daha standart hale gelir ve rekabet kanlı hale gelir.
Mavi okyanuslar, yetkinliği olmayan, yeni bölge oluşturan ve mevcut pazarları bölmeye gerek olmayan işletmelerdir. Bilinmeyen ve karlı fırsatlar yaratan yenilikçi alanlarda pazarlar yaratma ile karakterize edilen iş fikirlerini temsil ederler, mavi okyanuslar ortaya çıktığında rekabet önemsiz hale gelir ve kurallar belirlenmeyi bekler.
Kuşkusuz, mavi okyanus stratejisi uygulandıktan sonra olumlu bir sonuç vermek zorundadır, Ancak, mavi bir okyanus doğurmak statik bir süreç değildir. Bir şirket bu tür bir stratejiye başladığında, er ya da geç taklitçiler ufukta görünebilir, durum onu uygulamak için gerekli kaynaklardadır; İlk olarak, büyük miktarda sermaye tahsis edebilen ekonomik olarak güçlü şirketler için tasarlanmıştır. Öte yandan, onu verimli kılmak için gerekli olan insan kaynakları özel niteliklere sahip olmalı ve bu, şirkete bağlamsallaştırılmış eğitim süreçlerine, aslında sürekli güncellenmesi gereken bir yatırım anlamına geliyor. Aşırı kalabalık bir pazarda başarılı bir şekilde dolaşmak için sürekli uyanık kalmak önemlidir.
kaynakça
- Chan Kim W., Mauborgne Renée (1995) "Mavi Okyanus Stratejisi". Editoryal Norma. (16 Şubat 2014). 5 Mart 2014 tarihinde Wikipedia'dan erişildi: http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_del_oc%C3%A9ano_azulİşletmenin rekabet gücü. (6 Kasım 2008). 5 Mart 2014 tarihinde http://competitividadempresarial.bligoo.com/content/view/314310/Estrategia-del-Oceano-Rojo-vs-Estrategia-del-Oceano-Azul.htmlHermano, BH (1990) adresinden erişildi. Planlayıcı Ofisi. İSPANYOL. JFStoner, RD (1995). İdaresi. Mc Graw-hill.Kim, WC (2012). Mavi Okyanus Stratejisi. 5 Mart 2014 tarihinde,
