Giriş
Mali sorunları veya güçlükleri olan firmaların iflası, iflası ve tasfiyesi için yapılan çabalar, bunların önlenmesi ve iyileştirilmesinden daha büyüktür.
Hukuki açıdan, yarışma veya yargı dışı önleyici anlaşma yoluyla krizin üstesinden gelmek için belli bir olasılık verilmesine rağmen, bu iyileşmenin nasıl gerçekleştirileceği konusunda çok az araştırma yapılmıştır.
Bir hastalık durumunda olduğu gibi, asıl önemli olan, rahatsızlıkların temel nedenine ulaşmanın, sadece durumun üstesinden gelmeye değil, aynı zamanda şirketi özünde yeniden yapılandırmaya izin veren iyi bir tanıdır.
Finansal önlemlere ve anlaşmaya başvurarak şirketin sorununu çözmeye çalışanlar, semptomlara saldırmaktan ve temel sorunların tekrarını ertelemekten başka bir şey yapmıyorlar.
Yarışmaya başvuran kaç şirketin bu durumdan güçlenerek çıkmayı başardığı ve beş yıl sonra var olmaya devam edebileceklerin kaçının olduğu merak edilmelidir. Toplam güvenlikle, bu şirketlerin karşı karşıya olduğu durum, ilk ihale çağrılarından önce var olanlardan daha da ciddidir.
Şirketin iç süreçlerinin ve çevre ile ilişkisinin ele alındığı, sorunun küresel bir vizyonunun olmaması, şirketin değer üretmeye devam etmesine izin veren bir uyum ve denge durumuna yönlendirilmesini engelliyor.
Kuruluşun her yönünün incelenmesi, sorunlarının nedenini keşfetmek ve böylece rehabilitasyonları için uygun çareleri bulmak için gereklidir. Ancak rehabilitasyona ulaşmaktan çok daha önemli olan önlemdir. Finansal dengesizlik durumuna düşmekten kaçınmak için planlama faaliyetleri ve sürekli teşhis ve değerlendirme çalışmaları şarttır ve böyle bir durum ortaya çıkarsa, riski önlemek için ana nedenleri nasıl tanıyacağınızı bilerek yeterince hızlı bir şekilde keşfedin. "mali hastalık" ın ilerlemesi.
Bir şirketin ekonomik, mali ve patrimonyal endeksleri veya göstergeleri yalnızca bir durumu ve bunun birbirleriyle ilişkilerini gösterir, ancak rahatsızlıklara neden olan temel nedenleri göstermez. Bu nedenlere ulaşmadan dengesizliklere çözüm bulmak imkansızdır.
Tıpkı benimsediğimiz bakış açısına bağlı olarak, bir kesim pırlantada olduğu gibi, algıladığımız imaj, aynı şekilde bir şirketin sorunları ve sakıncaları hakkındaki algımız, tüm bu algılar olmasına rağmen, analizi ve anlayışı için benimsediğimiz bakış açısına bağlı olacaktır. ve bu bakış açıları şirket olan tek bir çekirdekte birleşiyor.
Kuruluşların yaşam döngüsü
Kuruluşların, birbirini izleyen aşamalardan oluşan bir yaşam döngüsü vardır. Böylece, bu aşamaların her birinde tahmin edilebilir davranış kalıplarına yanıt vererek doğarlar, büyürler, yaşlanırlar ve ölürler. Bu aşamaların her birinde, bu örüntüler, sistemin üstesinden gelmesi gereken zorluklar, gerilimler, mücadeleler veya evrimsel geçiş sorunları şeklinde kendini gösterir. Çoğu durumda, sistem bunları çözemez ve dışarıdan müdahale gerektiren dengesizliklere yol açar.
Organizasyonların ve canlı organizmaların yaşam döngüleri vardır, organizasyonel yaşam döngüsünün her aşamasının mücadeleleri ve zorlukları yaşarlar.
Yaşam döngüsünün ilk aşamalarında bol miktarda enerji ve esneklik var, bu döngü geçtikçe organizasyon enerji ve esneklik kaybeder, daha bürokratik, temkinli ve durgun hale gelir.
Bu nedenle, bazı kuruluşlar arterlerin sertleşmesinden ve eklemlerdeki sertlikten muzdariptir. Çoğu durumda, kurbanlar ilerleyen örgütsel artrit hastalığı tarafından saldırıya uğradıklarında hala gençtir. Yavaş yavaş sertleşir ve esnekliğini yitirirler.
Ancak canlılarda bu döngü engellenemezken, sadece her aşamanın süresini uzatmaya çalışabilirken, organizasyonlarda trendle mücadele etmek mümkündür. Bu nedenle, trendlere direnmek için önlemler almak veya semptomları kabul etmek, şirketi canlandırmak ve güçlendirmek için uygun önlemleri almak mümkündür.
İlk aşamaların tehlikesi, enerji veya kaynak israfına ya da sonuçlarını ölçmeden çok yüksek riskli faaliyetlerde bulunmaya yol açabilecek kontrol eksikliğidir, bu da kendi aralarında ölen şirketlerin sayısının çokluğunun nedenlerinden biridir. erken aşamalar. Ancak daha eski şirketlerde, aşırı kontroller ve bürokrasi, aşırı biçimcilik, geçmişin zaferlerine hapsolmak, onları durgunlaştırma eğilimindedir, hızlı yeniden düzenleme ve yeni pazar ve çevre koşullarına uyarlanabilirliği engeller.
Bazı şirketler farklı aşamalarını hızla geliştirirken, diğerleri bunu çok yavaş yapar. İlkinde, hızla yok olmasına yol açan süreçlerin hızlanmasından kaçınmak mümkünken, ikincisinde güç ve enerji aşamalarını uzatmak için gerekli kültürel değişikliklere yol açmak mümkündür.
Her aşama, organizasyonel gelişmeye özgü hastalık veya çatışma semptomlarına sahiptir; uygun önlemlerin nasıl yorumlanacağını ve benimseneceğini bilmek, kurumsal finansmanda bir çöküşe neden olacak çöküşü ve dengesizliği önleyecektir.
Odak yoksunu
Dekatlonda bir sporcu en eksiksiz olduğu için ödülü alır, ancak koşma, atlama veya cirit atma gibi aktivitelerin her birinde en iyilerle yarışırsa, çok farkla kaybedecektir. İş faaliyetlerinde, en eksiksiz olduğunuz için hiçbir ödül verilmez ve birçok faaliyete girişmek, her birinde en iyilere karşı kaybetmenize neden olur.
Enerjiyi yoğunlaştıran bir lazerde olduğu gibi, çeliğin kesilmesine izin verir, aynı şekilde enerjisini yoğunlaştıran bir şirketin pazarda daha büyük bir güce sahip olması gibi. Birçok firma bulanıklaştırarak bu gücü kaybediyor. Soru neden? Eh, çünkü kimse her şeyde iyi değildir. Ve hatta birçok faaliyette daha iyi olmakla birlikte, daha büyük bir mutlak ve göreceli performans yaratanlara odaklanmak her zaman daha kârlıdır.
Böylece birçok şirket yeni hatlar ve hatta iç faaliyetler eklemeye başlar. Bu, bir kaynak israfı birikimi yaratıyor, iç karışıklığı artırıyor, pazardaki konumunu kaybediyor, müşterileri için değer teklifleri konusunda kafa karıştırıcı hale geliyor.
Sürekli yeni pazarlar, yeni ürünler, yeni hizmetler, yeni hatlar ekledikleri, şirket satın aldıkları büyüme arayışında şirketler odak dışı kalıyor. Büyüme takdire şayan bir hedef olsa da, büyüme uğruna büyüme arayışı ciddi bir stratejik hatadır. Bu büyüme arayışı, birçok şirketin odak dışı kalmasının ana nedenidir.
Buna hat genişletme veya çeşitlendirme veya sinerji veya diğer tanınmış yönetim felsefeleri deyin, büyüme dürtüsü şirketlerin bulanıklaşmasına neden oldu. Bu nedenle, IBM gibi bir şirket 63 milyar dolar gelire sahip olabilir ve yine de 8 milyar dolar kaybedebilir veya General Motors 133 milyar dolar gelire ve 23 milyar dolar zarara sahip olabilir.
Bir organizasyonda bulanıklık yaratan sadece büyüme arayışı değildir. Bulanıklığın kendisi doğal bir fenomen gibi görünüyor. Bir işletme neredeyse her zaman tek bir ürüne, hizmete veya pazara odaklanmakla başlar. Zamanla, çok fazla pazar için ve çok farklı fiyat seviyelerinde çok fazla ürün ve hizmet sunarak odaklanmamış hale gelir. Yön duygusunu kaybettiği için nereye ve neden gittiğini bilmiyor. Stratejik misyonunun ifadesi giderek anlamını yitiriyor.
Küçük şirketlerde aşırı çeşitlendirme, çeşitli ürünlerin rotasyon kontrolünü kaybetmeye neden olur ve aynı zamanda enerjinin daha fazla karlılık sağlayan faaliyetlere yoğunlaşmasını engeller. 80/20 ilkesi bu konuda açıktır. Faaliyetlerin veya ürünlerin% 80'i kârın% 20'sini oluştururken, faaliyetlerin, ürünlerin veya hizmetlerin diğer% 20'si kârın% 80'ini oluşturur. Çabaları hayati önem taşıyan azınlıkta yoğunlaştırmak yerine, bağlantının kesilmesinin ve mali dengesizliğin nedeninin yattığı yer burasıdır.
Düşük getiri veya kayıp yaratan tüm bu faaliyetlerden, ürünlerden ve süreçlerden uzaklaşarak şirketin yeniden odaklanması, kaynak tüketimini azaltmak için çok önemlidir.
Verimsiz ve etkisiz işletme yönetimi
Organizasyon için belirlenen hedeflere ulaşmamak ciddidir, ancak etkili olmak değil, verimli bir şekilde yapmak daha da ciddidir. Bir bacağını daha hızlı ve daha düşük maliyetle kesen, ancak yanlış bacağı kesen ortopedi cerrahı gibi. Birçok şirket, bu çok özel ve özel iş yapma yöntemini kullanır; bu, yanlış bir şey yaparak mümkün olduğunca verimli olmak için tüm çabayı ve özveri sarf etmek anlamına gelir.
Bununla birlikte, sadece hedeflere ulaşmak için değil, aynı zamanda kaynakların en az kullanımı ile, yani verimli bir şekilde başarılması gerekir. Bu tür bir verimliliğin elde edilmesi, öncelikle atık veya atık oluşumunun önlenmesi ve ikinci olarak da tespit edilmesi ve sistematik olarak ortadan kaldırılması anlamına gelir.
Pek çok şirket ekonomik patlama zamanlarında büyük faydalar elde ediyor, ancak kayıtsızlık ve kontrol eksikliği nedeniyle elde edilmesi mümkün olan tüm faydaları elde edemiyorlar. İyi zamanlar sona erdiğinde, aynı davranış, yüksek kârlı zamanlardan koruyabilecekleri kaynaklara güvenmeden onları önemli kayıplara götürür.
Böylelikle verimsizliğin iyi zamanlarda daha iyi getiri elde edilmesini engellediği, kötü zamanlarda ise daha büyük kayıplara yol açtığı görülebilir. Kaynakların iyi bir şekilde kullanılması, patlama aşamasında, kurtarıldığında daha az verimli aşamaların sonuçlarını dengeleyecek olan daha yüksek karlara izin verir. Ancak aynı zamanda verimli olmak, zayıf dönemin kayıplarını azaltır ve hatta kar elde etmeyi mümkün kılar.
Bu, çamurları (Japonca'da atık) düşünme, onlara odaklanma, onları önleme, tespit etme ve ortadan kaldırma, yükümlülüklerin artmasıyla sonuçlanan, fon akışını zayıflatan ve kuruluşa zarar verme becerisi eksikliğidir.
Stratejik hatalar ve değişikliklere uyum eksikliği
Kişinin kendi ve rakiplerinin güçlü ve zayıf yönlerini fark edememek, fırsatları ve tehditleri zamanında yakalayamamak ve anlamakta başarısız olmak, piyasadaki ve ekonomideki değişiklikleri anlama hassasiyetinin olmaması, kuruluşların dengesini kaybetmesine neden olur.
Talihsiz taktik ve stratejilere maruz kalmaktan kaçınması gereken hem içeride hem de çevre ile denge ve uyum. Bakmak, görmekle aynı şey değildir. Birçoğu geçen olaylara bakıyor, ancak çok azı bunların nedenini görüyor. Bir girişimci görme yeteneğine sahip olmalıdır.
Zaman içindeki döngüsel değişimi görmemek, firmaları hem zaman, hem de şekil ve hedefleri açısından yanlış yatırımlara yönlendirmektedir. Bu, gelirleri ile mali taahhütleri arasında bir uyumsuzluğa (artık çerçevelenmemektedir) neden olur.
Biten bir döngüye çıkmayı istemek başka bir ciddi iş hatasıdır ya da belirli kaynaklarla güçlü karlar elde ettiklerinde, ona ayrılan kaynakları ikiye veya üçe katlamanın uygun olduğunu düşünün. Tüm kaynak tahsisi, hem pazarın büyüklüğü hem de şirketin mali kapasitesi ile orantılı ve dengeli olmalıdır.
Tüm bunlar, hem etkili karar verme hem de optimum risk yönetimi için kapasite eksikliği ile doğrudan ilgilidir. Kısıtlamaların farkında olmamak, olasılıkları gözden kaçırmak ve önlemleri almamak, kaçınılmaz olarak kontrol eksikliğine ve mali felaketlere yol açar.
Ciddi iç kontrol eksiklikleri
Aynı zamanda iyi bir bilgi sistemine sahip olmadan kontrol edilemez. Bilgiye sahip olmak hem kontrol etmek hem de etkili kararlar almak için çok önemlidir. Bu nedenle en önemli konulardan biri, bilgi sisteminin etkinliğini izleyerek başlamaktır.
Gerçekten sahip olmadığınız kaynaklara sahip olduğunuza inanan kontrolleri imzalamak oldukça yaygındır. Birçoğu, gerçekte güvenilir bir bilgi sistemine sahip olmaya elverişli önlemleri almama konusunda daha fazla bir dolandırıcılık ürünü tavrı olduğunda dipsiz çek dolandırıcılığını görüyor.
Bir şirketin ortadan kaybolmasına yol açan dolandırıcılık eylemlerine gelince, bir yandan dolandırıcı olarak suçlanan kişi veya kişiler var, ancak aynı zamanda bu dolandırıcılığı mümkün kılan iç kontrolde ciddi kusurlara sahibiz.
İç kontrol eksikliği sadece sahtekarlığa yer açmakla kalmaz, aynı zamanda yanlış kararlara, yasal düzenlemelere uyulmamasına, sigorta açısından asgari önlemlerin alınmamasına, kaynak israfına, müşteri ve tüketici kaybına da yol açar.
Finansmanı istikrara kavuşturmaya çalışırken kontrollerin iyileştirilmesi çok önemlidir. Kaynakların mutlu bir şekilde kaybolduğu delikler tıkanıncaya kadar ayakta kalmak imkansızdır. İç kontrol eksikliğinden gelirin bir kısmı dışarı sızarsa, daha çok çalışmak işe yaramaz.
Mantıksız davranış
Aşırılıklar olarak akılcılık ve mantıksızlık arasındaki bir süreklilikte, tamamen rasyonel veya mantıksız girişimciler yoktur. Aksine, bir uca diğerinden daha yakın konumdadırlar. Başkalarının mantıksız tavırlar benimsediğinin rasyonel, zamanında ve doğru olduğunun farkında olmak, mantıksız kararlar vermek uygunsuz ve intihara meyillidir. Müşterilerin, tedarikçilerin, çalışanların ve toplum üyelerinin kararlarını ve tutumlarını yönlendiren duygusallığı kabul etmek gereklidir, aksi takdirde bağlam dışında hareket ederdi, ancak bu asla işvereni duygusal dürtü altında hareket etmeye ve sadece sezgiseldir (sezginin önemi ne olursa olsun). Başkalarının duygularından nasıl yararlanılacağını bilmek, bu tutuma düşmekten kaçınmak için önlemler almanın yanı sıra yararlı bir şeydir.
Bir girişimci statü meselesi için bir makine satın alamaz, şirketin geleceği için getireceği faydalar hakkında derin bir analiz yaptıktan sonra, getirilerini diğer tedarikçiler tarafından sunulanlarla metodik olarak karşılaştırarak satın almalıdır.
Boyut, hacim, statü, mevcudiyetin peşinde koşmak, insanların güç ve tanınma arayışında çok yaygın bir eğilimdir. Sorun, bu eğilimin farkına varmak ve buna maruz kalmamaktır. Bu nedenle, her karardan önce, işveren veya yönetici kendisine bunun nedenini ve duygusal ve mantıksız bir eğilim altında hareket edip etmediğini sormalıdır.
Heyecan, girişimcileri, kendilerini sadece tanınmak için geniş televizyon izleyicisine göstererek gerçek getirilerinin ötesinde pahalı reklamlara yönlendirir. Diğerleri, nazik olmak veya birini tatmin etmek için gereğinden fazla personel işe alır. Birçoğu gerçek, özgün ve mantıksal ihtiyaçların ötesinde daha büyük binalara, daha fazla bilgi işlem, her şey daha büyük, modern ve yeni nesile yöneliyor.
Kaynakların kontrolsüz ve mantıksız kullanımı, hem küçük hem de büyük girişimcilerde görülen bir şey olan yıkıcı bir sonun habercisi olabilir. Kendi davranış kalıplarını nasıl tanıyıp kontrol edeceğini bilmemek, girişimcileri derin dengesizliklere götürür.
Sorunlar nasıl önlenir ve düzeltilir
Mali dengesizliklerin ve rahatsızlıkların temel nedenleri dikkate alınırsa, sadece oluşmaması gereken bir hata veya eksiklik listesi değil, aynı zamanda şirketi periyodik olarak izlemeyi ve değerlendirmeyi amaçlayan bir liste veya anket de düzenlenebilir.
Sürekli ve sistematik olarak kontrol edilmesi ve doğrulanması gereken ana konular arasında şunlar bulunur:
- Paradigmalarımızın ve toplumda belirli bir anda yürürlükte olanların analizi Pazarın ihtiyaçları, rakiplerimizin eksiklikleri veya güçlü yönleri, şirketimizin durumunun bunlara karşı doğrulanması ve analiz edilmesi Teknolojik değişiklikleri sürekli olarak izlemek kültürel, sosyal, politik ve ekonomik. Şirketimiz için tehditlerin ve fırsatların varlığını bu değişiklikleri araştırın.Kurulumu yönetilebilir oranlarda koruyun, böylece organizasyonun çeşitli sektörleri, faaliyetleri ve süreçleri arasında uyum arayın.Her bir çalışanın veya sektörün ne yaptığını sorgulayın. Neden? Gerçek ihtiyacın.
Son tüketiciye kattıkları değer.
- Her faaliyet ve sürecin gerekliliğini veya gerekçesini merak etmek. En verimli şekilde yapılıp yapılmadığını analiz edin Dikey ve yatay iletişimde akışkanlık var mı? Ofis personeli almaya açık mı? Öneri, uyarı veya yorum almanın bir yolu var mı? Rehber personel ile iletişim kurmakla ilgileniyor mu? İşyerlerini düzenli olarak ziyaret ediyor musunuz, sorunlar varsa patronlar gerçek işyerini ziyaret ediyor mu, sürekli iyileştirme için bir politika ve sistem var mı? İlerleme kontrol ediliyor mu? Kaç tane hiyerarşik seviye var? Azaltılabilir mi? Stratejik olmayan sektörler var mı? Dış kaynak kullanımı? Organizasyon ne kadar odaklanmış ya da odaklanmamış? Kararların misyona, değerlere,Şirket hedefleri ve planları? Sürekli bir planlama durumu var mı? Kararlar çoğunlukla sezgisel veya rasyoneldir, veri analizine dayanır? Dahili operasyonların istatistikleri ve harici değişiklikler saklanır? Hangi aşamada Şirketin ürün ve hizmetleri yaşam döngüleri açısından mı, Şirket her yıl piyasaya kaç yeni ürün veya hizmet sunuyor, son beş yılda piyasaya sürülen ürün ve hizmetlerin gelirlerinin yüzde kaçı takip ediliyor mu? kalite ve kalitesiz maliyetleri önlemek için bir sistem var mı,İsrafı tespit etmek ve ortadan kaldırmak İç kontrol araştırması ve değerlendirmesi düzenli olarak yapılıyor mu? Bilgi sistemleri ne kadar etkili? Katılımcı bir felsefe var mı? Gerçekten yerine getirildi mi? Müşteri ve çalışan devir seviyesi nedir? Çalışanlarımızın çok yönlülük düzeyi nedir? Üretim sistemimiz ne kadar esnektir? Kalite düzeyleri, üretkenliği, maliyetleri ve süreleri neler oluyor? cevap.İdari süreçlerimiz ne kadar bürokratik? Toplam maliyetin ve / veya bütçenin ne kadarı ofis maliyetleri tarafından karşılanıyor? Bürokratik-idari faaliyetler ne kadar üretken? Çalışanlar ve yöneticiler günlük davranışlarında ve karşılıklı ilişkilerinde ne kadar yakın ya da uzak Değişime direnç var mı? Yönetim ne kadar güçlü, yönetimin beyan ettikleri ile sonraki eylemleri arasında çelişkiler var mı? Ödül ve ödül politikası belirlenen hedeflerle çelişiyor mu? Zamanla aynı sorunlar devam ediyor mu? Temel nedenler çözüldü mü, çözülmedi mi? Çalışma ortamı nasıl? Çalışma ortamının kalitesi düzenli olarak izleniyor mu? Mali denetim dışında operasyonel, sosyal,Kültürel ve idari? Yaratıcılık ve yenilik teşvik ediliyor mu? Şirket kültürü çevrenin mevcut durumuna uyum sağlıyor mu? Stratejik planlar yeterli mi? Yoksa değiştirilmeli mi? Muhakememiz mekanik veya sistemik kriterlere cevap veriyor? Çalışanlar şirketin ilerlemesine ne kadar bağlı? Şirketin ilerlemesi düzenli olarak tüm personele raporlanıyor? Personel şirketin karına katılıyor Personel için düzenli eğitim ve eğitim planları var mı? Şirketin ve ürünlerinin pazardaki konumu nasıl? Markaların yönetimi var mı? Yönetim kurulu toplantılarında düşünceli ve özgür ifade analizi yapılıyor mu? üretim sürecimiz yalın (veya yalın) mı? Fon akışı ne kadar verimli yönetiliyor? için bütçe var mı?Hazine? Her zaman bir fayda-maliyet analizi uygulanıyor? Pazarlama stratejimiz yeterli mi değil mi? Piyasada ne kadar rekabetçiyiz? İç kontrol sistemimiz ne kadar iyi? Kalitesi ne kadar yüksek? Ürünlerimiz, hizmetlerimiz ve süreçlerimiz? Kararlarımız ne kadar doğru? Çeşitli olasılıkları hesaplayacak unsurlarımız var mı? Olasılıklara dayalı kararlar alıyoruz? Çeşitli riskleri ne kadar iyi veya kötü yönetiyoruz? Şirkette öğrenme yönetimi var mı? Nasıl Çalışanlardan gelen öneri sayısı değişiyor mu? Şirkette kaç Kalite Kontrol Çemberi oluşuyor? Şirket çalışanlarının yüzde kaçı Kalite Kontrol Çemberlerine katılıyor? Göstergelerdeki ve oranlardaki değişikliklerin nedeni gerçekten biliniyor mu? parasal,Şirketin ekonomik ve finansal varlıkları? Şirketin merkezileşme derecesi nedir? Sahipler ve yöneticiler geçmişin başarılarına uymaktadır? Üst yönetim ve yöneticilerin kararlarında atalet ne kadar ağırdır? Şirketin daha iyi işleyişi veya personelin iletişim, bilgi ve motivasyonunda bir engel mi? Personel planları, hedefleri, değerleri biliyor,ve şirket politikaları? Tüm personel elde edilen sonuçlardan haberdar ediliyor mu? Çevik bir bilgi ve uyarı sistemi var mı? Planlanan ile elde edilenler arasındaki sapmalar analiz ediliyor mu? İstatistiksel Süreç Kontrolü uygulanıyor mu? Kararlar veriliyor İstatistiksel Süreç Kontrolüne dayalı mı? Çalışanların ve müşterilerin ayrılmasının nedeni ya da nedeni analiz ediliyor? Şirket üretime, satışa ya da pazarlamaya odaklanıyor? İşletmenin şu anki sırlarını gerçekten biliyor musunuz? Noktaları ve yönlerini tanıyın İşin anahtarları ve nasıl gelişiyorlar? Faaliyette son yıllarda kaç tane aşkın değişim meydana geldi ve hangilerinin önümüzdeki yıllarda gerçekleşmesi bekleniyor? Sektörel hedefler bir bütün olarak şirketin hedefleriyle ne kadar uyumlu? ?Satış veya pazarlamaya mı? İşletmenin şu anki sırlarını gerçekten biliyor musunuz? İşletmenin kilit noktalarını ve yönlerini ve nasıl geliştiklerini tanıyın? Faaliyette son yıllarda kaç tane üstün değişiklik meydana geldi ve hangilerinin Önümüzdeki birkaç yılda sektörel hedefler, şirketin hedefleriyle ne kadar uyumlu?Satış veya pazarlamaya mı? İşletmenin şu anki sırlarını gerçekten biliyor musunuz? İşletmenin kilit noktalarını ve yönlerini ve nasıl geliştiklerini tanıyın? Faaliyette son yıllarda kaç tane üstün değişiklik meydana geldi ve hangilerinin Önümüzdeki birkaç yıl, sektörel hedefler, bir bütün olarak şirketin hedefleriyle ne kadar uyumlu?
Yukarıdaki sorulara ve sorulara her gün zaman ayırarak, hataları önleyebilecek, aynı zamanda sorunları ve eksiklikleri zamanında tespit edip bunlarda çözüm bulabilecek bir konumda olacağız.
Doğru soruları nasıl soracağımızı bilmek ve zamanı geldiğinde doğru cevapları bulmamızı sağlar. Yapıp yapmayacağımızı ve ne şekilde yapmamız gerektiğini merak ederek; ve sonra kendimize yaptığımızın doğru olup olmadığını sorarız; ve son olarak, elde edilen sonuçlar beklendiği gibi olursa, şirketin iyi yönetimi ve kaynaklarının verimli kullanılması konusunda kendini disipline etmenin etkili bir yoludur.
Sonuçlar
Şirketin iyi mali performansı için, her sektörün ve şirketin bir bütün olarak, düzgün çalışması için gerekli faaliyetleri etkin ve verimli bir şekilde yapması esastır.
Mali uyum ve denge, şirketin faaliyet ve süreçlerindeki uyum ve dengenin bir yansımasıdır. Düşük kaliteli ürünler üreten bir şirket, ürünlerine düşük talep yaratacak ve bu da daha düşük gelir ve yüksek atık seviyelerine yol açacaktır. İyi bir nihai kaliteye sahip, ancak ilk kez elde edilmeyen mallar üretmek, onarımlar ve israf için büyük maliyetler yaratır. İyi bir satış sistemine veya etkisiz bir kredi sistemine sahip olmayan yüksek kaliteli bir ürün de likidite sorunları yaratacak ve bu da ödeme gücünde sonraki sorunlara yol açacaktır.
Bu nedenle, kar elde etmek yeterli değildir, aynı zamanda normal operasyon için yeterli bir likidite ve ödeme gücüne sahip olmak da gereklidir.
Kötülüklerin ve rahatsızlıkların cevabını bulacağımız finansal endekslerde veya göstergelerde değil, şirketin yönetilme şeklidir.
Şirketin ilerleyişini günlük olarak sorgulamak ve yansıtmak, yöneticilerin temel ve hayati görevidir. Şirketin geçmiş, şimdiki ve gelecekteki performansıyla ilgili düşünmeleri, meditasyon yapmaları ve sebepleri için onlara ödeme yapılır.
Günümüzde yöneticiler sadece tepkisel ve önleyici kapasiteye sahip olmamalı, aynı zamanda proaktif olmalıdır. Oyunun kuralları değişebildiği ölçüde, tamamen dış çerçeveye bağlı olma eğilimleri azalacaktır. Artık mesele, sınırlar içinde çalışmak değil, onlarla çalışmaktır.
Bir şeker hastasında olduğu gibi, finansal sorunlar kontrol, disiplin ve planlama eksikliğinin sonucudur. Bu nedenle, bilgi sistemleri dahil edildiği ve iyileştirildiği ölçüde, şirketin ilerlemesini yeniden yönlendirmek için uygun ve gerekli değişiklikleri benimseyecek şekilde daha etkili bir kontrol mümkün olacaktır. Ancak kontrolü daha iyi yapabilmek için, sürekli olarak ayarlamalar yapabilmek için bize nerede istediğimizi ve olmamız gerektiğini söyleyen planlara sahip olmak gerekiyor. Uçaklar söz konusu olduğunda nereye gitmek istediğimizi ve nerede olduğumuzu bilmek, hedefe ulaşmak için ayarlamalar yapmamızı sağlar. Disiplin, hem planlama hem de kontrol için gereklidir, ancak her şeyden önce eylemleri planlanan hedeflere mümkün olduğunca yaklaşacak şekilde yürütmek için gereklidir.
kaynakça
Şirketlerin finansal rehabilitasyonu - Mauricio Lefcovich - www.degerencia.com - 2004
Kaizen. Atık tespiti, önlenmesi ve ortadan kaldırılması - Mauricio Lefcovich - www.gestipolis.com - 2004
Geleneksel şirketlere karşı yeni rekabetçi şirketler - Mauricio Lefcovich - www.degerencia.com - 2004
İç denetim. Sistemik bir yaklaşım ve sürekli iyileştirme - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2003
Küçükler ve başarısızlıklarının nedenleri - Mauricio Lefcovich - www.degerencia.com - 2004
Kaizen Finans - Mauricio Lefcovich - www.winred.com - 2004
