Bölüm I: Arka Plan
1.1 Yeniden yapılandırma sürecinin tarihsel arka planı
Hristiyanlıkta, İsa Mesih'in öğretileri hakkında, 2000 yıldan daha önce verdiği öğretiler hakkında çok fazla konuşma vardır, bazıları Nasıralı İsa tarafından vaaz edilenlerin çoğunun günlük olarak uygulandığını belirtir; Yuhanna İncili bölümünde bahsedilen durum böyledir. İsa'nın "Tekrar doğmayan, Tanrı'nın krallığını göremeyeceğine sizi temin ederim" (Biblegateway, 1996) dediklerini aktaran 3 ve ayet 3 ve bu öğreti açısından tam bir manevi açıklama vardır, ancak bu özetlenebilir. Tanrı'nın ruhu tarafından kutsanmış yeni yaratıklar olabilmemiz için tutumlarımızda köklü bir değişikliğin gerekli olduğu. Yani, o sırada İsa Mesih zaten Yeniden Yapılandırma hakkında konuşuyordu.
Sanayi devrimi tarihi boyunca, yeniden mühendislik temelini bu şekilde tanımlanmadan ilk uygulayan şirketler oldular, ancak şirketin evrimi göz önüne alındığında, yeni şirketlerin dikkatini gerektiren önemli değişiklikler meydana geliyordu. istenen başarıya ulaşmak için yönetim araçları.
Kesinlikle 1994 yılında Hammer ve Champy'nin yayınlanmasıyla, hedef pazarın önünde eylemlerini yeniden keşfetmelerini sağlayan bir araç arayan şirketler için hikaye değişti, yani daha iyi gelir, daha iyi hizmetle evrimleştiler. müşteriye, daha verimli hale geldiler ve pazarda daha büyük bir konumlamayı sağlamlaştırdılar (pazar genişlemesi).
Şu anda şirketler sürekli bir değişim içindedirler, operasyonlarını yeniden boyutlandırmalarına izin veren stratejiler geliştirmeye çalışırlar, yani yönetim terimini şirket ile eşanlamlı olarak kullanmak; bu nedenle, başarabileceklerine inandıkları ölçüde, bunu yapıyorlar ve iyi sonuçlar alıyorlar, özellikle de yeniden yapılandırma süreçlerini uygulamak için tüm koşullara sahip oldukları ülkelerde. Aşağıda, yeniden yapılandırmaya başlayan bir dizi olay yer almaktadır:
1.1.1 İş bölümü Smith (1776).
The Wealth of Nations başvurusuyla Çalışma Bölümü Prensibini anlattı, yani yapılması gereken bir takım görevler olduğunu ve bunların şirketin ana faaliyetinin gelişimi için uzmanlaşmayı sağladığını düşünüyordu. Bu ilke, şirketin aşağıdakileri geliştirmesine izin verir:
Çalışanlarda bilgi birikimine göre artan beceriler. Görev yürütme süresinin azaltılması.
Çalışmayı kolaylaştıran teknolojinin icadı.
1.1.2 Fordizm ve Taylorizm
Henry Ford (1908), örgütsel formun, süreci belirli bir zamanda yapan bir dizi koordineli adımla verildiğini açıklamıştır. Öte yandan, Frederick Taylor (1911), servetin kaynağının para değil, insan işi olduğunu, yani üretkenlikteki artışın doğrudan sermaye üretimini destekleyeceğini açıklamıştır.
1.1.3 Savaş Sonrası
İkinci Dünya Savaşı'nın (1945) sona ermesiyle birlikte, 1960'lara kadar, endüstrinin pazarın ihtiyaçlarına göre üretim stratejileri geliştirmesine, Taylor, eski millitarlar tarafından düzgün yönetilen sektörlerde.
1.1.4 Japon Modeli
Batı'da 60'lı yılların sonunda, pazarı segmentlere ayırmak ve analiz etmek için yönetim araçları geliştirilmeye başlandı, Araştırma ve Geliştirme yoluyla üretim kalitesini vurgulayarak, gelecekteki bir pazar fırsatının temelini oluşturmalarına olanak tanıdı. kalite ve verimlilik vizyonu.
1.1.5 Pazarların açılması
1973'ten başlayarak, Japon şirketleri, aynı talebi kalite koşullarında ve daha düşük maliyetlerle karşılamak için batı pazarına girdi; bu, 20 yıllık bir süre boyunca geçerli oldu.
70'lerin sonlarında ve 80'lerin başında bazı Batılı şirketler, Japonların geliştirdiği paradigmaları benimseyerek, değer zincirinin faaliyetlerini önemli ölçüde iyileştirerek süreçlere odaklanmaya başladı. 1983 yılına gelindiğinde Toyota Üretim Sisteminin (JIT) temel ilkeleri ciddi bir şekilde incelendi, atık bertarafı, senkronize üretim vb. Gibi temel kavramlar daha küçük şirketler tarafından bile benimsendi. Ancak Batılı şirketler, JIT, TKY ve Stratejik Planlama gibi araçlara sahip olmalarına rağmen, şirketin operasyonel ve yönetsel alanları arasındaki entegrasyonu geliştirmedi.90 yılından itibaren, küreselleşmenin, gereksinimlerinin kalıcı evrimine dayalı olarak rekabet edebilirlik ve kalıcı değişim ihtiyacına ulaştığı zamandır.
1.1.6 İş süreci yeniden yapılandırması
1994 yılında Hammer ve Champy tarafından yeniden yapılanma olarak kavramsallaştırılan akım başladı, bu da daha büyük bir fayda elde etmek, daha çevik, daha üretken ve şirketin maliyetlerini etkilemeden bir sürecin faaliyetlerinde radikal bir değişiklik olduğunu tanımladığını belirtiyor., doğrudan tüm personelini dahil ediyor.
1.2 Süreç yönetimi
Süreç yönetimi, geliştirilecek her sürecin merkezi kısım olduğu ve müşterinin ihtiyaçlarının gerektirdiği, finansal ve maddi kaynakları, faaliyet planlamasını, denetimi içeren bir standarda ulaşması gereken kalite yönetimi ile doğrudan ilgilidir. ve belirlenen hedeflere ulaşmak için kontrol. Süreç yönetimi, "belirli girdileri (girdiler: diğer tedarikçilerden elde edilen ürünler veya hizmetler) ve belirli sonuçları elde etmek amacıyla katma değer ifade eden belirli görevler gerektirerek karakterize edilen birbiriyle ilişkili iş faaliyetleri kümesi" ile tanımlanır (Sescam, 2002, s.5)
Bu nedenle, yerel, ulusal veya küresel pazarda liderliğe ulaşması veya lider olması gereken ticari kuruluşlar, süreçlerine, rekabet avantajlarının üretilmesi için stratejiler geliştirmelerine izin veren, kendi beklentilerini yönlendiren ve kontrol eden araçları uygulamalıdır. kendi kaynaklarına veya nesillerine.
1.3 Toplam Kalite ve Yeniden Yapılandırma
Toplam Kalite, tam müşteri memnuniyetini sağlamanın temel direğidir ve onlara yalnızca bir fırsatta verimli bir şekilde hizmet etmekle kalmayıp, kalıcı olarak hizmet etmelerine izin verir; onlar için yenilik yapmak, iç güçleri güçlendirmek, korumak için sürekli iyileştirme konusunda iç politikalar geliştirmek gerekecektir. yatırımlar ve müşteri sadakati. Toplam Kalite'nin "organizasyonların sonuçlarında mükemmelliğin arandığı bir felsefe" olduğu ortaya çıkmaktadır (Improven Consultores, 2001).
1.4 Mantıksal Sıra ve Yeniden Yapılandırma
Bir dizi, bir hedefe ulaşmak için önerilen bir dizi işlemdir; Bu nedenle, mantıksal sıra, dizideki bu işlemlerin her birinin başka bir sırada değiştirilemeyeceği, çünkü başarılarının aynı etkiye sahip olmayacağı şeklinde olacaktır. Başka bir deyişle, bu mantıksal sıranın doğrudan yeniden yapılanma ile ilgili olduğu anlamına gelir, çünkü radyo değişimini gerçekleştirmek için bir adım sırası kullanılması gerekeceğinden, bu adımların ana iç ve dış kuvvetlerinin teşhisinin bir sonucu olarak uygun şekilde planlanması gerekir. yeniden yapılandırmanın yürütüleceği şirket.
Bölüm II: İşletmeyi yeniden yapılandırma örneği (Peru)
2.1 Yeniden Yapılandırma
Aşağıda Peru'da telefon sektöründe yeniden yapılanma sürecindeki bir başarı örneğinden bahsedilecektir:
2.1.1 Şirket
Apoyo & Asociados (2012, s. 2) tarafından yayınlandığı üzere:
Telefónica del Perú SAA (TdP) şirketi, Telefónica Group'un (İspanya) bir parçası olan bir telekomünikasyon şirketidir. Şirket'in, diğerleri arasında yerel sabit telefon, kamuya açık ve kırsal telefon, uzun mesafe (ulusal ve uluslararası), İnternet, aboneli televizyon, veri ve bilgi teknolojisi gibi birkaç iş kolu bulunmaktadır. Bunlardan ilk üçü geleneksel kabul edilirken geri kalanı Şirketin yeni hizmet sunumunu oluşturuyor. TdP, yukarıda belirtilen hizmetlere ek olarak, fiyatları ayrı ayrı fiyatların toplamından daha düşük olan yerel sabit telefon, İnternet ve / veya aboneli televizyondan oluşan hizmet paketleri (Telefónica Duos ve Trios) da sunmaktadır. onların her biri. TM aracılığıyla,Şirket, mobil telefon hizmetleri, kablosuz sabit telefon, metin mesajları ve veri iletimi sağlamaktadır.
2.1.2 Arka Plan
Peru'daki telefonculuk tarihinin aşağıdaki kronolojisi sunulmuştur (OSIPTEL, 2003):
- 1857'de ilk telgraf kablolamasının kurulumu gerçekleştirildi. 1867'de telgraf özel şirketler tarafından idare edildi ve 1875'te Peru Hükümeti hizmetin mülkiyetini tekrar üstlendi. 1878'de Telgraf ulusal bir hizmet ilan edildi. 1888'de senatör ve milletvekilleri odaları arasında ilk telefon iletişimi yapıldı. 1889'da Lima'da telefon hizmetinin kurulması için bir kamu ihalesi yapıldı. 1911'de Lima'ya ilk telsiz-telgraf istasyonu kuruldu. 1920'de Perulu Telefon Şirketi'nin temeli atılır. 1958'de Teleprinting hizmeti (Telex) açıldı Aralık 1968'de Ulaştırma ve Haberleşme Bakanlığı kuruldu. 7 Kasım 1969'da Entel-Peru kuruldu. 25 Mart 1970'deDevrimci Hükümet, Peru Telefon Şirketini kamulaştırdı. Temmuz 1972'de, Entel-Peru'nun varlık ve yükümlülüklerini ve ülke içinde sunduğu hizmetleri üstlenerek CPT'yi kamulaştırdı. 1 Ağustos 1973, Sociedad Telefónica del Sur SA tarafından işletilen ülkenin güney bölgesi, Entel Peru'ya entegre edilmiştir. 1975 yılında Hükümet Ulusal Teleks Ağını uygulamaya koydu. 1976 ile 1988 yılları arasında Telefónica Genişleme Planı çerçevesinde bir dizi telefon santrali kuruldu. 1981 yılında ENTEL-PERU devlete ait bir şirkete dönüştürüldü. 1994 yılında Entelperú ve Cía özelleştirildi.. Peruana de Telefonos ve OSIPTEL yönetmeliği yayınlandı.1996'da arayan kişi tarife mekanizmasını öder ve 1998'de Peru'da Telekomünikasyon Pazarının Açılmasına karar verildi.Şu anda Telefónica SAA şirketi ürünlerini tek bir Movistar markasıyla üç hatta entegre etti: Movistar Fijo, Movistar Móvil ve Movistar TV, ulusal pazarın en büyük payına sahip.
2.1.3 Finansal performans
Temmuz 2011 - Haziran 2012 döneminde, TdP ve iştiraklerinin gelirleri 2011 yılına göre (S /.7.778,7 milyon) daha yüksek olan, S /.7.967,3 milyon S /. Bununla birlikte, mobil hizmetler ve geleneksel olmayan işletmelerin geleneksel hizmetlerin yerini alması için iş kollarında sürekli bir yeniden düzenleme vardır. Öte yandan, geleneksel olmayan işletmeler de gelirlerinde büyüyen bir gelişme gösteriyor. Bununla birlikte, geleneksel işletmeler satışlarında, temel olarak sabit cep telefonu ikamesi, düzenlenmiş ücretlerdeki düşüş ve uzak mesafeli aramalar için alternatif araçlarla rekabet nedeniyle bir daralma göstermeye devam ediyor. Paketlenmiş ürünlerin teklifinin yukarıda belirtilen etkilerin azaltılmasına izin verdiği unutulmamalıdır,ve aynı zamanda, gelirleri geleneksel işletmelerdeki düşüşü kısmen telafi eden İnternet ve aboneli televizyon gibi hizmetlerin penetrasyonunu artırmak. Yukarıdakiler, bu işletmelerin gelirlerinin davranışına yansımaktadır: İnternet (+% 6,7) ve aboneli televizyon (+% 5,0).
2012'nin ilk altı ayında, Telefónica del Peru, esas olarak kurumsal tahvillerinin vadesi ve amortismanı, uzun vadeli banka borcu ve ticari borçlardaki düşük bakiye nedeniyle yükümlülüklerini% 4,5 oranında azalttı. Böylece, Haziran 2012 itibariyle toplam pasif bakiyesi S /.6.910.0 milyon oldu.
Bölüm III: Sonuçlar
3.1 Sonuçlar
Yeniden yapılanma, zaman içinde olumlu bir evrim geçirdi ve şirketlerin ve / veya sektörlerin, geleneksel operasyonlarda aşırı ve radikal bir değişim yoluyla gelişmesine olanak tanıyan güçlü ve ana yönetim araçlarından biri olarak kabul edildi. onu uygulayanların potansiyelleri kapsamında daha da fazla hırs hedefliyor.
Bir şirketin süreçlerinde köklü bir değişiklik yapmak için yeterli bir vizyona sahip olmaması durumunda, bunun yeniden yapılandırmanın gerçekleştirilmesi için güçlü bir engel olacağı, yani gitmek istediği yere planlamayı gerektireceği, Şirketin amaçladığı sınır nedir, ona ulaşmak için hangi kaynaklarla sahip olmalıdır, elde etmeyi amaçladığı ana avantajlar nelerdir. Değişmek istiyorsanız, etkiyi ve ne anlama geldiğini bilmeniz gerekir.
Bir şirkette, sektörde veya ülkede yeniden yapılanmanın uygulanması için, sürece dahil olacak personelin bağlılığı, bilgisi, bilinci ve özveri de gereklidir, bu olmadan aracın faydalarına ulaşmak mümkün olmayacaktır.
Referanslar
- Destek ve Ortaklar. (2012). Telekomünikasyon Raporu. Telefónica SAABeltrán, J. Carmona, M. Carrasco, R. Rivas, M. Tejedor, F. (2010). Süreç tabanlı bir yönetim süreci için kılavuz. Endülüs Teknoloji Enstitüsü, Biblegateway. (bin dokuz yüz doksan altı). Tanrı Bugün Konuşuyor Hammer, M. Champy, J. (1994) Business Reengineering. Ed. Parramón, Barselona. İspanya Geliştirilmiş Konsolosluklar. (2001). Toplam Kalite - EFQM - ISO 9000 Farklılıklar ve benzerlikler Mansfield, R. (1984): "Bilgi Teknolojisinde Değişiklikler, Organizasyonel Tasarım ve Yönetsel Kontrol" l, Piercy, N., The Management Implications of New Information Technology, Croom Helm, London.Martos, F. (2005). Bir iş stratejisi olarak süreç yeniden yapılandırması ve müşteri ilişkileri yönetimi. Merkez-Batı Üniversitesi "Lisandro Alvarado". Barquisimeto, Kolombiya. Http: // bibadm adresinden erişildi.ucla.edu. (2002). Süreç yönetimi. Http://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/2265/mod_resource/content/1/Modulo_1/Gestiondeprocesos.pdfOSIPTEL adresinden erişildi. (2013). Departmana göre Hizmetteki Hatlar. Kurtarıldı. (2003) Peru'daki Telekomünikasyonun Kısa Tarihi. OSIPTEL'den kurtarıldı. (2013). Departman tarafından kurulan hatlar. Smith, A. (1776) 'dan kurtarıldı. Wealth of Nations'ın Doğası ve Nedenleri Üzerine Soruşturma, Birinci Baskı. Miras Kitap Mağazası. Kaliforniya, ABD Rankins Amerika Ekonomisi. (2011). Sektöre göre alt sıralama: Telekomünikasyon http://rankings.americaeconomia.com/2011/500-peru/por_sector_telecomunicaciones.phpUniversia adresinden erişildi. (2012). ICT pazarı 2012'de% 6,3 büyüyecek. Http://noticias.universia.edu adresinden erişildi.pe / on-cover / newsWhisler, TL (1970): "Bilgisayarların Organizasyonlar Üzerindeki Etkisi", Praegem Publ., New York.
