Proje yönetimini uygulamak, uygulamalarını kurumsallaştırmak isteyen kuruluşlar veya şirketler için zor, karmaşık ve kafa karıştırıcı bir öneridir. Bu nedenle, proje yönetiminin uygulamaların geniş çapta kabul görmesini ve tutarlı bir şekilde takip edilmesini sağlayacak şekilde uygulanması güçtür (Heerkens, 2000).
Ana engellerden biri, fikri sunmaya ve daha sonra bir proje ofisi uygulamaya çalışırken, her organizasyon veya şirkette var olan kültürdür, çünkü her organizasyon kültüründe oluşturulan değerler ve gümrükler vardır. zamanla sahtecilik yapmakta ve bu da her kurumun iç ve dış yönlerinde değişiklik yapılmasını öngören herhangi bir duruma engel teşkil etmektedir.
Böylece, öngörülen bir örgütsel model veya basitçe bir proje ofisi olarak işlev gören bir departman oluşturmak için işlevlerin veya faaliyetlerin yeniden yapılandırılması veya yeniden yapılandırılmasından bahsederken, tartışmanın ve çatışmaların yanı sıra önemini düşürmeye çalışan olumsuz tutumlar oluşturulabilir. şeylerin yolunda olduğunu iddia eden konformist yetenekleri mükemmelleştiren bir proje ofisi.
Bu nedenle, bir Proje Ofisi yaratmanın neden ve nasıl olduğu bizim elimizde, bunun kuruluşun gelişimine engel olmayacağını, daha ziyade metodolojileri düzene sokmak ve standartlaştırmak için bir araç ve araç olacağını vurgulamaktadır. ve organizasyon içinde gelişen süreçler.
Aşağıda, iki elektrik üreten şirkette yapılan genel bir teşhisin sonucu, bu teşhis için bir proje ofisi uygulamak isteyen herhangi bir kuruluşta bulunması gereken bazı temel yönergeleri takip etmektedir.
II. HEDEFLER
2.1. GENEL HEDEF
Proje ofisi olan bir kuruluş (ŞİRKET A) ile yoksun olan bir kuruluş (ŞİRKET B) arasında, ikincisinde olası bir uygulama için stratejik yönergeler tanımlamak üzere karşılaştırmalı bir analiz yapın.
2.2. ÖZEL HEDEFLER
- ŞİRKET B'de bir proje ofisinin uygulanması için genel bir teşhis yapın ŞİRKET B'de bir proje yönetim ofisinin uygulanması için organizasyonel olgunluk derecesini belirleyin. ŞİRKET B'de bir Proje Ofisi'nin olası kurulumuna ilişkin yönergeleri sunun.
III. KURAMSAL ÇERÇEVE (Heerkens, 2000 tarafından "Nasıl Yapılır: Herhangi bir Kuruluşta Proje Yönetiminin Uygulanması" temel alınmıştır)
Çoğu kuruluşun, proje yönetim kültüründe sağlıklarının nasıl bir şey olduğu hakkında bir fikri vardır. Bu kültürdeki zayıflıklara aşağıdakiler gibi uyarılar eşlik eder:
- Hatalı projelerin yürütülmekte olduğu hissi, Projeleri yönetmede mükemmellik, sık sık hayal kırıklığına uğramış proje yöneticileri, bölümler arası çatışmaların aşırı seviyeleri, projelerde düzensiz başarı, her yeni projede sıfırdan başlaması gereken proje ekipleri. Proje yönetimi metodolojilerinde sürekli iyileştirmenin olmaması Proje yönetiminin kolaylaştırıcıdan daha fazla bir yük olduğunu hissetmek
3.1. BU BELİRTİLER NASIL TANINIR
Bazı kuruluşlar için zorluk, bu uyarıların çoğunun farklı kaynaklardan gelebileceğini ve bu nedenle kökenlerinin analizinin zor olabileceğini kabul etmektir.
Semptomları ölçmeye ve sonra neden ve sonucu belirlemek için onları ilişkilendirmeye çalışmak, bazıları için pahalı ve zaman alıcı olabilir.
Bu, proje yönetim kültürüne beş temel unsuru uygulayabilecekleri, uygulama aşamalarında olan kuruluşlar için kolaylaştırılmıştır.
3.2. PROJE YÖNETİMİ (AP) KÜLTÜRÜNÜ GELİŞTİRMEK İÇİN BEŞ TEMEL ELEMANLAR
A. STANDARDİZE PROJE METODOLOJİSİ
Yeterli bir metodolojinin olmaması, projenin yürütülmesinde ve çıktılarında verimsizlik ve değişkenlik nedeniyle hayal kırıklığı yaratır.
Bu sürekli iyileşmenin engellenmesine yol açar. İronik bir şekilde, standardizasyon teklif ederken, insanlar aşağıdaki nedenlerden dolayı onu itibarsızlaştırmaya çalışıyorlar:
- Projeler doğada değişkendir, bu yüzden standardizasyon mantıklı değildir, insanların yaratıcı olması gerekir, bu yüzden standardizasyon onları kısıtlar.Geliştirme maliyeti genellikle çok yüksektir.
Bunlar geçerli argümanlar gibi görünse de, standartlaşmanın neden geliştirilmesi gerektiğine dair daha iyi argümanlar.
Projelerin benzersiz ve değişken olduğu doğrudur, bu yüzden onlara tutarlılık sağlayacak olan, bunları yürütmek için kullanılan süreçler ve yöntemlerdir. Tutarlılık olmadığında değişkenliği çoğaltma riski vardır.
İnsanların yaratıcı olmaları gerekir. Ne yazık ki, bir projeyi yaratıcı bir şekilde yönetmek, başarının kolaylaştırıcıları olarak amaç, netlik ve öngörülebilirliğin sabit olduğuna dair kanıtlara ters düşmektedir.
Standartların geliştirilmesi pahalı olabilse de, verimsizliğin maliyetinin belirlenmesi zor olduğu için, maliyetli standartlar projeler için standardizasyon olmadan daha yüksek olabilir.
B. İŞ TANIMLARI VE PERFORMANS BEKLENTİLERİ
Birçok insan, işlevlerinin gerçekte ne olduğunu bilmeden, fikirlerinden, hatalarından ders alarak ve bazı yöntemleri gözlemleyerek projeleri yönetiyor. Proje ekiplerinde, görevlerinin sorumluluklarını veya görevlerini anlamayan insanlar olması şaşırtıcı değildir ve proje yöneticisiyle nasıl etkileşime gireceklerinden emin değildirler.
Bu gruplar arasında çatışma yaratabilir ve projedeki en zor dönemi zorlaştırabilir.
Çözüm, insanların kendilerinden ne beklendiğini ve pozisyonlarında ne yapmaları gerektiğini bilmeleri gerektiğidir.
C. BİREYSEL BECERİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI
Bu nokta, projede yer alan her bireyin büyümesi ve gelişmesi için önemlidir. Ancak bu aynı zamanda 1. ve 2. noktaların başarılı bir şekilde uygulanmasına da bağlıdır. Kuruluş yalnızca ne yapılacağını ve nasıl yapılacağını tanımladıktan sonra bireysel beceri geliştirme programlarına başlayabilir.
Birey terimi, kuruluş içinde var olan farklı pozisyonlara, sorumluluklara, görevlere ve kariyer isteklerine duyarlı bir programı ifade eder.
Beceri geliştirme terimi, bireyin yetkinliğini ve yeteneğini geliştirdiği süreçleri tanımlamak için eğitim yerine kullanılır. Eğitim, bireyin işini geliştirmeyi öğrenmesinin tek yoludur.
D. PROJENİN YÜRÜTME YÖNTEMLERİ
Proje performansının ölçülmesi, sürekli iyileştirmenin anahtarıdır. İşin sırrı, geniş bir yorum yelpazesini kapsadığını tanımaktır. Bireysel veya kişisel performans raporu olarak görülebilir, bu nedenle kişisel becerilerin geliştirilmesi bir değerlendirme ve analiz bileşeni içermelidir.
Öte yandan, tüm organizasyon projenin sistematik analizinden yararlanacağı için organizasyonel bir bakış açısına sahiptir. Böylece proje performansının ölçümü aşağıdaki gibi alt kategorilerde yapılabilir:
- Proje verimliliği
Proje çıktılarını hedeflere ve bunların ne kadar verimli gerçekleştirildiğine karşı ölçer. Kısa vadeli başarıyı ölçer. Aşağıdakiler gibi çeşitli kurumsal gelişmelere yol açabilir:
- Algoritma tahmininde geliştirme ve iyileştirme Tüm proje sürecinin iyileştirilmesi Optimal yürütme yöntemlerinin tanımlanması, İç tasarım süreçlerinin iyileştirilmesi Gerçekçi olmayan varsayımların veya hedeflerin yararsızlığını ortaya çıkarır.
2. İstemci veya kullanıcı üzerindeki etki
Müşteri gereksinimlerini karşılamada etkinliği ölçün. Süreç gereksinimlerini iyileştirmeye yardımcı olabilir ve bazı uygulamaların sürece zarar verebileceği alanları ortaya çıkarabilir. Hedeflere ulaşılırsa müşterinin tatmin edileceği efsanesini kırar.
3. İş başarısı
Kâr elde etmek, maliyetleri düşürmek, satışları artırmak, vb. Projenin mevcut etkisini ölçün ve kuruluşun sonuçlara ulaştığını doğrulayın.
E. ÖRGÜTSEL DESTEK KÜLTÜRÜ
Bu tamamlanması en zor unsurdur ve sonuç olarak proje kültürünün başarılı bir şekilde uygulanması üzerinde en fazla etkiye sahip olan unsurdur.
Bu kadar zorlaştıran şey, bununla ilgili birçok yönün olması, ayrıca bu yönlerin çoğunun insan davranışı (yetenekler, inançlar, güç, etki, vb.) İle ilgili olmasıdır.
Sinir bozucu bir nokta yapan şey, örgütün söyledikleri ile yaptıkları arasında bir boşluk olması.
3.3. BİR ÖĞE EKSİK VEYA YETERSİZSE?
Eksiklik sinyallerinin kullanılması, her bir spesifik elementle ilişkilendirilmek için büyük değer taşıyabilir, bu da yokluğu veya eksikliği ortaya çıkarır.
A. STANDARTLEŞTİRİLMİŞ BİR PROJE METODOLOJİSİ YOKSA, ŞUNLARA GÖZLENEBİLİR:
- Ekipler, basit şeyler üzerinde çok fazla zaman harcıyorlar: Süreci ödüllendirmek yerine ödüllendirici sonuçlara önem verilir.Ortalama sonu zihniyeti hakim, belgeleme ve bilgi yönetimi uygulamaları rastgele ve değişkendir.
B. YAYINLARIN TANIMI VE PERFORMANS BEKLENTİLERİ KAÇIRIYORSA, ŞUNLARA GÖZLENEBİLİR:
- Proje yöneticileri, tüm projeye değil, disiplinlerine çok dikkat ederler.Proje üyelerinin görevlerini nasıl yerine getirecekleri konusundaki hayal kırıklığı veya karışıklıkları, proje sorumlulukları veya rolleri üzerindeki kişilerarası çatışmalar. personel eğitim ve gelişim programları talep etmektedir.
C. BECERİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI KAÇIRIYORSA, ŞUNLARA GÖZLENEBİLİR:
- Projenin başarısı proje yöneticisine bağlı, yazılım araçları az kullanılıyor Risk yönetimi yöntemlerinin geçersiz kılınması, karar verirken bilgi eksikliği, kötü yönetilen kişilerarası ilişkiler.
D. PROJE PERFORMANS METRİKLERİ KAÇIRIYORSA, ŞUNLARA GÖZLENEBİLİR:
- Aynı hatalar tekrarlanır.Projenin başarısını veya başarısızlığını neyin oluşturduğunu tanımlama çatışması, grup çalışmasına değil, bireysel kahramanlığa vurgu yapılması, denetimler zaman kaybı olarak görülüyor. kuruluş tarafından.
E. ÖRGÜTSEL KÜLTÜR DESTEĞİ KAÇIRIYORSA, ŞUNLARA GÖZLENEBİLİR:
- Yöneticiler administrador.Se bu davranış aksine görmezden AP, ya da daha kötüsü ile takımın hedeflerine uzlaştırma proyecto.Se zor süreç atanan proje gecikerek yöneticileri AP.Los fikrini satan proje atık zaman, Kaynak miktarında aşırı değişiklikler Kuruluş içindeki birçok kişi KA'nın amacından, değerinden veya işlevinden habersizdir.Takımdaki bireylerin projeye ait olma hissi yoktur. PA örgüt içinde yetkin bir çekirdek olarak görülmemektedir Öncelikli bilgi eksikliği nedeniyle yanlış projeler seçilmiş, projeler arasındaki bağımlılıklar belirsizdir.
3.4. AP KÜLTÜRÜ NASIL YAPILIR?
Bir öğenin yokluğunu veya eksikliğini belirlemek için kullanılan yönteme rağmen, beş öğeden birini veya daha fazlasını düzeltme ihtiyacını görebilirsiniz.
Süreç, aşağıdakiler gibi “yapı taşları” olduğu bilgisiyle başlar:
A. STANDARTİZE METODOLOJİLERİN BLOKLARI
a.1. Proje süreci uygulama kılavuzu.
Proje yürütme süreçlerini açıklar ve proje ekibi tarafından iyi dağıtılması ve anlaşılması gerekir.
a.2. Proje yönetimi süreçleri el kitabı.
Yöntemleri ve araçları ayrıntılı olarak tanımlayın, süreçlerin uygulanmasıyla nerede ve nasıl kullanılması gerektiğini açıklayın.
a.3. Süreçlerle ilgili beklentilerin yayınlanması.
Her pozisyonun gerekliliklerine ve sorumluluklarına bağlı olarak süreçlerin nasıl ve ne zaman izleneceğine dair tutarlılık elde etmek için beklentiler.
a.4. Proje performansını doğru tanımlayın.
Personelin proje başarısını neyin oluşturduğunu anlamalarına yardımcı olacak yönergeler sağlar. Başarı, uygun süreçleri ve yöntemleri kullanmaya odaklanmalıdır.
5'e kadar. Standart formların ve prosedürlerin desteklenmesi ve geliştirilmesi.
Örneğin, zamanlama şablonları ve tahmin algoritmaları.
B. İŞ VE PERFORMANS TANIM BLOKLARI
b.1. İşle ilgili tüm işlevlerin açıklaması.
Çakışmaların ve çatışmaların önlenebilmesi için iş görevleri ve yeterliliklerinin ayrıntılı bir açıklamasını ekleyin.
b.2. Projedeki her iş için performans beklentileri.
Genellikle teknik performans, davranış ve deneyim ile ilgili tüzükler de dahil edilmelidir.
b.3. Büyüme ortamı.
Proje topluluğu içinde farklı beceri seviyelerinin yaratılmasını ifade eder.
b.4. Kariyer demek.
Organizasyon için proje içinde tanıtım fırsatlarının yaratılmasında yansıtılmaktadır.
C. BİREYSEL BECERİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI BLOKLARI
c.1. Bireysel becerilerin sürekli ölçümü.
Bu ölçümler için araç, işin tanımlarından gelmeli, 360 derece analiz olmalıdır.
c.2. Resmi kariyer planlama süreci.
Projeye dahil olanlar için fırsatlar yaratmak için tanıtım araçları iyi tanımlanmalıdır.
c.3. Kapsamlı bir eğitim müfredatı.
Bu, proje ile ilgili eğitim kurslarını içermelidir.
c.4. Dahili özel ders programları.
Başkalarına öğretmek için bir ekip üyesinin deneyiminden yararlanın.
c.5. Dahili staj programları.
Departmanlar arasında değişim yapmak avantajlı büyümeye yol açabilir.
C.6. Dış kalkınma fırsatları için destek.
Bu, üniversitelerle yapılan profesyonel ortaklıkları ve programları içerir.
D. PROJE PERFORMANSI İÇİN METRİK BLOKLARI
d.1. Performansın doğru dokümantasyonu.
İstenilen ve olmayan şeyler, hem ekibin hem de proje yöneticisinin kabul edilebilir davranışları da dahil olmak üzere, kullanılan yöntemlerle yakından bağlantılıdır ve biraz esneklik sağlar.
d.2. Güncel sonuçların sürekli değerlendirilmesi ve analizi.
Proje sonuçlarının doğru bir şekilde saklanması zorunludur ve ekip üyeleri arzu edilenden daha azına ulaşmak için cezalandırılmamalıdır.
d.3. Etkili bir denetim programı.
Devam etmekte olan projenin iç incelemesini ifade eder. Denetim bir kesinti olarak değil olumlu bir araç olarak görülmelidir.
d.4. Veri toplama ve danışma kapasitesi.
Projede üretilen bilgileri verimli ve etkili bir şekilde saklamak için prosedürler ve sistemler.
d.5.Öğrenilen derslerin analizi.
Bu işlevi yerine getirmek ve başarı ölçütlerine öncelik vermek kuruluşa bağlıdır.
d.6. Sürekli ve periyodik kıyaslama.
Başkalarının projeleri ne kadar iyi yürüttüğünü ve performans hedeflerini öğrenmeyi ifade eder.
E. ÖRGÜTSEL KÜLTÜR DESTEK BLOKLARI
e.1. Organizasyon Yapısı, Projelerin yürütülmesine yol açmıştır.
Bir AP kültürüne göç etmek için işlerin nasıl yapılacağını resmen barındırmaktan oluşur.
e.2. PA'nın işlevindeki işlere yönelik bir organizasyon.
Örgüt içindeki KA çok önemli bir şey olarak anlaşılmalı ve değer verilmelidir.
E.3. Proje Yöneticisinin erken görevlendirilmesi.
Bu, Proje yöneticisinin diğerleriyle birlikte müzakere fonksiyonlarına katılmasını, müşterilerle ilgilenmesini, finansal analiz yapmasını sağlar.
e 4. Proje yaşam döngüsü boyunca proje yöneticisinin yetkisini muhafaza edin.
E.5. Proje Yöneticisine ve yöntemlerine saygı gösterin.
E.6. Takım oryantasyon sürecini takip edenler için olumlu takviye (Takım çalışmasına daha fazla önem verin).
E.7. Proje sponsorlarının resmi olarak atanması.
E.8. Örgütsel düzeyde destek süreçleri.
E.9. Resmi bir proje yönetim ofisi (Gerektiğinde gerçekleşir).
IV. METODOLOJİK BOYUTLAR
4.1. TEORİK TABAN
Çalışma metodolojisi, esasen yazar Gary R. Heerkens tarafından ortaya konulan ve “Nasıl Yapılır: Herhangi bir Örgütte Proje Yönetiminin Uygulanması” başlıklı makalede beş noktanın belirtildiği teoriye dayanmaktadır. herhangi bir kuruluşun idari gelişiminin ayrılmaz bir parçası olarak bir proje ofisini başarıyla uygulamak için anahtarlar.
4.2. KOLEKSİYON ALETİ
Şirketin teşhisini gerçekleştirmek için kullanılan anket teorik çerçevede belirtilen talimatlara veya parametrelere göre yapılandırılmıştır (Kendi Hazırlık)
4.3. ÇALIŞMA KURUMLARI
İncelenmekte olan kurumlar: Ülkenin belirli bölgelerine elektrik enerjisi üreticisi ve dağıtıcısı olarak işlev gören ŞİRKET B (PMO'su yoktur) ve ŞİRKET A (PMO'ya sahiptir). İlk şirketin özel bir proje ofisi yoktur, ikinci şirketin ise PYO olarak hizmet veren bir proje planlama ofisi vardır.
4.4. ANKETİN UYGULANMASI
Anket, incelenmekte olan iki kurumun proje yöneticilerine uygulanmıştır. Bu durumda anket kişisel olarak yapılmıştır.
4.5. VERİ İŞLEME VE ANALİZİ
Görüşme uygulandıktan sonra, bu çalışmanın teorik çerçevesine dayalı bir tanı koymak için bilgiler işlenmiştir. Bu, B ŞİRKET B'de bir proje ofisi uygulamak için ana kılavuzların belirlenmesine ve aynı zamanda ŞİRKET A'nın proje ofisinde bir iyileştirme için gerekli önlemlerin alınmasına izin verir.
V. SONUÇLAR
Aşağıda tarif edilecek sonuçlar, yukarıda belirtilen farklı şirketlere uygulanan iki anketten elde edilen bilgilerin karşılaştırılmasına atıfta bulunmaktadır.
5.1. ÇALIŞMA ALTINDA ŞİRKETLERİN ARKA PLANI VE ÖZELLİKLERİ
İncelenen şirketlerin ana geçmişleri aşağıdaki tabloda açıklanmıştır
Tablo 1. İki elektrik üreten şirketin özellikleri (ŞİRKET TARAFINDAN ŞİRKET A)
| GÖRÜNÜM | ŞİRKET B | ŞİRKET A |
|
- | - |
|
Operasyon Departmanı
(Yürütme birimi) |
Planlama Direktörü |
|
34 yaşında | 30 yıl |
|
|
|
|
Tümünde | Tümünde |
|
|
|
|
10 | 5 |
Her şirketin misyon ve vizyonu aşağıdaki tabloda açıklanmıştır:
| GÖRÜNÜM | ŞİRKET B | ŞİRKET A |
| MİSYON | Önde gelen bir hizmet şirketi olarak Kuzey Huetar Bölgesi kalkınma yöneticisi olarak çevresel sorumlulukla, zamanında, yenilikçi ve kaliteli bir şekilde enerji sağlayın. | Müşterilerimizi ve genel olarak toplumu tatmin etmeyi taahhüt eden kişiler tarafından desteklenen mükemmel hizmetler geliştiren ve tam olarak sağlayan, sosyal ve çevresel sorumluluğa sahip yenilikçi bir şirketiz. |
| VİZYON | Kullanıcıların şirketinizle gurur duymasıyla Kuzey Huetar Bölgesinde kalkınmanın motoru olarak tanınacağız | Çevre ile uyumlu olarak toplumun yaşam kalitesini artıran kamu hizmetlerinde lider olmak. |
5.2. ŞİRKETLERİN PROJELER İLE İLİŞKİSİ
- EMPRESA B şirketinin şu anda üç projesi var: El Chocosuela 1 (anahtar teslim olarak inşa edildi) ve Chocosuela 2 ve 3 (yapım aşamasında). Öte yandan, ŞİRKET A yürütülen projelerin sayısını belirtmemekle birlikte, bunların ana geliştirme planları tarafından desteklenen şebekeler, kanalizasyon, elektrik işletmesi gibi çeşitli alanlarda çok sayıda olduklarını belirtmektedir. Projeleri şu şekildedir: ŞİRKET B'de, arazi edinimi ve komşularla olan ilişkisi ve ŞİRKET A'da, olumsuz kriter grupları ile karşı karşıya kalmıştır. B, anahtar teslim sözleşmeler ve idare ve taşeron firmaların sözleşmesidir. ŞİRKET A durumunda,Diğerlerinin yanı sıra tercih edilebilirlik, fizibilite ve çevre çalışmalarının uygulanmasından söz ederler.ŞİRKET B'de, yürütme birimi, yönetim ve finans departmanı ile birlikte projelerden sorumludur. ŞİRKET A, Proje Yönetim Ofisini şu şekilde tanımlar: "Çevrenin ihtiyaçlarını incelemek ve projeleri tanımlamak, bunları planlamak ve yürütmek için çalışan şirketin organıdır." Öte yandan, ŞİRKET B bunları şu şekilde tanımlamaktadır: “İnşaat aşamasında projelerin yönetiminden sorumlu ofis.” ŞİRKET B tarafından kullanılan teknik ve araçlar arasında ilerleme raporları ve sözleşme ile denetim,ŞİRKET A, ana araç olarak proje yönetimi için kullanılan bir yazılımı kullanmaktadır (PROJE MÜDÜRÜ 2000) İki şirketteki proje personelinin seçimi, bir rekabet yoluyla deneyim ve kapasiteye dayanmaktadır. ŞİRKET A durumunda yıllık işletme planlarının değerlendirilmesi ile projeler yapılırken, ŞİRKET B gözetim yoluyla kontrol eder. ŞİRKET A projelerde riski ölçmek için olasılık yöntemleri ve ŞİRKET kullanır B, fizibilite ve duyarlılık çalışmalarına dayanmaktadır.ŞİRKET A durumunda, yıllık kontrol planlarının değerlendirilmesi ile proje kontrolü yapılırken, ŞİRKET B gözetim altında kontrol eder. Projelerde riski ölçmek için ŞİRKET A, olasılık yöntemleri ve ŞİRKET B fizibilite ve duyarlılık çalışmalarına dayanmaktadır.ŞİRKET A durumunda, yıllık kontrol planlarının değerlendirilmesi ile proje kontrolü yapılırken, ŞİRKET B gözetim altında kontrol eder. Projelerde riski ölçmek için ŞİRKET A, olasılık yöntemleri ve ŞİRKET B fizibilite ve duyarlılık çalışmalarına dayanmaktadır.
5.3. PROJE YÖNETİM OFİSİNİN UYGULANMASI İÇİN BEŞ TEMEL ELEMANLARIN YÖNETİMİ
A. STANDARDİZE PROJE METODOLOJİLERİ
| GÖRÜNÜM | ŞİRKET B | ŞİRKET A |
| A. Standart bir proje metodolojiniz var mı? | HAYIR | EVET |
| B. Çalışma ekipleri basit şeyler için çok zaman harcıyor mu? | BİLMİYORLAR | EVET |
| C. Projeler, süreçlere ve metodolojilere değil, sonuçlara ödül verir veya daha fazla ilgi gösterir | EVET | HAYIR |
| D. Bilgi ve dokümantasyon yönetimi uygulamaları nasıl?: | RASTGELE VE DEĞİŞKENLER | TANIMLI UYGULAMALAR |
B. YAYINLARIN TANIMI VE PERFORMANS BEKLENTİLERİ
| GÖRÜNÜM | ŞİRKET B | ŞİRKET A |
| A. Neye daha fazla önem verilir? | TÜM PROJEYE | TÜM PROJEYE VE BİREYSEL BOYUTLARA |
| B. Görevleri yerine getirirken proje üyeleri arasında karışıklık var mı? | HAYIR | EVET |
| C. Sorumluluklar konusunda kişilerarası çatışmalar var mı? | EVET | HAYIR |
| D. Proje performansını değerlendirmek için herhangi bir kriter var mı? | HAYIR | EVET |
| E. Personel kurumdan eğitim ve geliştirme programları talep ediyor mu veya eksik mi? | HAYIR | EVET |
C. BECERİ GELİŞTİRME PROGRAMI
| GÖRÜNÜM | ŞİRKET B | ŞİRKET A |
| C. Projelerin başarısının proje müdürüne veya yöneticisine bağlı olduğunu düşünüyor musunuz? | EVET | EVET |
| B. Projeler için hangi yazılım araçlarını kullanıyorsunuz? |
|
|
| C. Yazılım araçları en iyi şekilde kullanılır (Kullanılacak eğitimli personel vardır) | EVET | HAYIR |
| D. Sizce bu yazılım araçlarının kullanımı konusunda eğitime ihtiyaç var mı? | HAYIR | EVET |
| E. Risk yönetimi için bir yöntem var mı? | HAYIR | EVET |
| F. Proje personeli karar vermek için eğitilmiş mi? | EVET | EVET |
| G. Kişilerarası ilişkiler iyi yönetiliyor mu? | HAYIR | EVET |
D. PROJE PERFORMANS METRİKLERİ
| GÖRÜNÜM | ŞİRKET B | ŞİRKET A |
| C. Aynı hatalar projelerde tekrarlanıyor mu? | HAYIR | HAYIR |
| B. Projelerin başarısını veya başarısızlığını tanımlamanın bir yolu var mı? | HAYIR | EVET, YILLIK OPERASYONEL PLANIN ARASINDAKİ |
| C. Projelere daha fazla önem verilmektedir | GRUBU ÇALIŞMAK İÇİN | GRUBU ÇALIŞMAK İÇİN |
| D. Proje personeli kuruluşun değerlendirmesini biliyor mu? | HAYIR | EVET |
| E. Projelerde denetimler var mı | EVET | EVET |
| F. Bu denetimler ne kadar önemlidir?:
için. Yönetim için b. Personel için |
YÖNETİM VE PERSONEL İÇİN ÇOK ÖNEMLİ | YÖNETİM, PROJE PERSONELİ İÇİN ZAMAN VE KÜÇÜK ATIKDIR |
E. ÖRGÜTSEL KÜLTÜR DESTEĞİ
| GÖRÜNÜM | ŞİRKET B | ŞİRKET A |
| C. Proje yöneticileri doğru zamanda mı atanıyor? | EVET | EVET |
| B. Bu yöneticiler projelerin tanımlanmasına katılıyor mu? | EVET | EVET |
| C. Hedefler her zaman proje yöneticileri tarafından onaylanıyor mu? | EVET | EVET |
| D. Proje yönetimi önemli ve işlevsel olarak görülüyor mu? | EVET | EVET |
| E. Personel her zaman projelere aşina mı? | EVET | EVET |
| GÖRÜNÜM | ŞİRKET B | ŞİRKET A |
| F. Seçilen projeler daima doğru projeler midir? | EVET | HAYIR |
| G. Proje seçiminde ana kriterler nelerdir? | STRATEJİK | FİNANSAL, TEKNİK, STRATEJİK VE YASAL |
| H. Örgütün departmanları arasındaki bağımlılıklar biliniyor mu? | EVET | EVET |
| I. Bir Proje Yönetim Ofisi uygulamak ister misiniz? | ENERJİ DAĞITIMINDA EVET AMA AYNI ÜRETİMDE HAYIR | ZATEN VAR |
| J. Kimler veya kim bir Proje ofisi uygulama kararı alır? | YÖNETİM, YÖNETİM KURULUNA SUNAR | YE FARKLI BİR İSİMLE VAR (PLANLAMA ADRESİ) |
TESTERE. SONUÇLAR
- ŞİRKET B, proje yönetimi metodolojileri olduklarını açık veya iyi tanımlamamıştır, çoğu durumda bunları proje içinde veya projeden önce yürütülen çalışmalarla karıştırır, aksi takdirde ŞİRKET A ile gerçekleşir, çünkü Deneyimler, öğrenilen derslere ve yöneticilerinin kapasitesine dayanarak proje yönetimi için açık bir metodoloji tanımlamıştır.Projelerde ortaya çıkan sorunları tanımlarken, her iki kurum da problemleri projenin dışındaki olaylara değil proje içinde sorun yaratabilecek yeterli bir metodolojinin olmaması ŞİRKET A, aynı şirketin organizasyon yapısı içinde usulüne uygun olarak belirlenmiş bir proje ofisine sahiptir,ŞİRKET B, proje yönetiminde yer alan işletmeler olarak yönetim, finansal alan ve yürütme birimini içeren bu tür bir ofis tanımlamamış veya tanımlamamış, proje ofisi fikri veya konsepti daha sınırlıdır ŞİRKET B'de işlevleri açık olmadığı için ŞİRKET A, gerçekleştirdiği organizasyon nedeniyle proje ofis konseptini daha geniş bir vizyona sahiptir.Her bir projede yer alan riski ölçmek için, ŞİRKET B finansal yönleri ana gösterge, denetim ise kontrol yöntemi olarak kullanır. ŞİRKET A, riski olasılıklı yöntemlerle değerlendirir ve kontrol yöntemi olarak yıllık işletme planının hükümlerine dayanır.Şirket'in bilgi ve belgelerinin idaresi ile ilgili olarak, ŞİRKET A, bunun için belirlenmiş bir metodolojiye dayanarak toplama ve dosyalama uygulamalarını tanımlamış, bu arada ŞİRKET B'de, bu uygulamaları değişken ve rastgele bir şekilde yürütmektedir. Performans beklentilerinde, performansı ölçmek için kriterleri olan ŞİRKET A'da hem bireysel hem de grup yönleri vurgulanmaktadır. ŞİRKET B'de, tüm projeyi kapsayan yönlere daha fazla önem verilmektedir, ancak aynı zamanda projelerin performansını ölçmek için bazı yönleri de yoktur.Her iki şirket de eğitime personelin performansını artırmak için iyi bir araç olarak değer vermektedir ve bu nedenle Proje başarısı: ŞİRKET A'daki proje başarısı yıllık işletme planları ile ölçülür,Bu hata insidansını önler. ŞİRKET B'de projelerin başarısını ölçmenin net bir yolu yoktur. Bir yandan ŞİRKET A, denetimleri zaman kaybı olarak görür veya çok önemli değildir; ŞİRKET B bunları projenin kontrolü için önemli olarak sınıflandırır. Her iki şirketin de projeleri için kullandığı yazılım araçlarından Microsoft Project, Excel, Word ve Visio diğerlerinin yanında öne çıkıyor.Her iki organizasyonda da organizasyonel kültüre destek, personelin dahil edilmesinin fonksiyonel bir yolu olduğundan ve A ŞİRKET A, bir projenin detaylandırılması için teknik, ekonomik, yasal ve stratejik düzeyde kapsamlı bir çalışmanın sonuçlarını temel kriterler olarak kullanır,Buna karşılık ŞİRKET B, esasen bir projenin hazırlanması için stratejik kriterlere dayanmaktadır ŞİRKET B, organizasyonel nedenlerden ötürü sadece elektrik dağıtım bölümünde bir proje ofisi kurmak istemektedir.
VII. ÖNERİLER
Bir proje yönetim ofisinin doğru bir şekilde uygulanması için beş temel noktadan A ŞİRKETİ, kuruluşun doğası nedeniyle bazı yönlerde bazı farklılıklar olduğu için kabul edilebilir bir şekilde beş puana sahiptir. ŞİRKET B, yapılan teşhis dahilinde belirtilen beş noktadan sadece ikisine sahiptir:
- ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE DESTEKLENEN BECERİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI VARDIR.
Ve eksik noktalar içinde:
- STANDARDİZE METODOLOJİLERİN KORUNMASI İŞLERİN TEMİZ TANIMI VE PERFORMANS PERFORMANSI METRİKLERİNİN BEKLENMESİ
Bu nedenle, bu zayıf veya eksik noktalara göre, her biri için tavsiye edilir:
STANDARTİZE YÖNTEMLER
- Proje süreci uygulama kılavuzu oluşturun Proje yönetimi süreç kılavuzu oluşturun Proses sonrası beklentiler Proje performansını tanımlayın.
POSTLARIN VE PERFORMANS BEKLENTİLERİNİN TEMİZ TANIMI OLMAMASI
- Bir iş el kitabında, kuruluşun her üyesinin rollerini ve sorumluluklarını açıklayın Her bir iş türü için performans beklentileri belirleyin Farklı beceri düzeylerine göre kuruluş içinde personelin büyümesi için fırsatları teşvik edin
PERFORMANS METRİKLERİ
- Her bir pozisyonun performansını ilgili metodolojiler aracılığıyla doğru bir şekilde belgelendirin Proje boyunca elde edilen sonuçların sürekli olarak değerlendirilmesi ve analizi uygulayın Etkili bir danışma tabanı oluşturmak için projeden üretilen verileri ve bilgileri uygun şekilde toplayın. diğer kuruluşların en iyi uygulamalarını taklit ederek sürekli ve periyodik iyileştirme
KAYNAKÇA
Heerkens, G. 2000. "Nasıl yapılır: Herhangi bir Kuruluşta Proje Yönetiminin Uygulanması".
Kimliği korumak için gerçek şirket isimleri kullanılmaz. Ancak, veriler gerçektir ve her iki kuruluşun proje yöneticileri tarafından sağlanmaktadır.
Orijinal dosyayı indirin
