"Bütün erkekler fetihlerimi gerçekleştirdiğim taktiği görebilir, ancak çok az kişi zaferi mümkün kılan stratejiyi görebilir." Tzun Tzu.
özet
Stratejinin kullanımı antik çağlara dayanır ve askeri alanda doğmuştur; akademik dünyaya 1944'te Von Games tarafından "Oyun Teorisi" ile tanıştı; 1962'den beri yönetim teorisinde ve 1987'de pedagojide, onu dünyada en çok kullanılan yönetim aracı haline getirdi.
Bu konunun uygulaması ve sistematik çalışması, evrensel olarak uygulanabilir bir modelin olmadığını göstermektedir, çünkü her sektör veya şirketin benzersiz olmasını sağlayan özellikleri vardır, bu nedenle diğer sektörlerde, endüstrilerde veya ülkelerde uygulanan belirli stratejik yönetim modellerinin genelleştirilmesi kendi hata ve başarısızlıkları.
Benzer şekilde, dünya çapında, oluşturulan modellerin, ana handikap olarak, yönetim seviyesindeki taktik ve operasyonel seviyeyle stratejik seviyenin entegrasyon eksikliğini, uygulamalarını ve dolayısıyla verimliliğini etkileyen mevcut olduğu algılanmaktadır. ve kullanıldıkları şirketlerin verimliliği.
Bu makale, kavramsal temellerin belirtildiği dünyadaki stratejik yönetimin uygulanmasına ilişkin 10 yıllık bir araştırmanın sonucunu sunmakta ve adım adım, stratejik yönetim sürecinin nasıl geliştirileceği açıklanmaktadır. stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin entegrasyonunu sağlamak.
Makale, stratejik çalışmaların taktik ve operasyonel seviyelerle bütünleşmesini tamamlayan, bu yeni yönetim aracının Yeni İspanyol Amerikan ekonomik düzeni.
Anahtar kelimeler.
Stratejik planlama, stratejik yön, strateji, taktik, anahtar sonuç alanı, anahtar başarı faktörü, misyon, vizyon, objektif, stratejik kontrol, paylaşılan değerler, stratejik analiz, güç, fırsat, tehdit, zayıflık.
Yaratılış ve evrim.
"Strateji" kavramı ve evrimi hakkında konuşmak için, Tzun Tzu'nun eski kampanyaların deneyimlerine dayanarak, Coğrafya ve politikanın savaş üzerindeki etkisini açıklamanın yanı sıra savaşın nasıl yapılacağı, ordular için örgütlenme, silahların kullanımı hakkında önerilerde bulunur.
Strateji terimi Yunanca kökenlidir. Strateji, stratejistler veya savaşta generalin sanatı, iki kelimenin kaynaşmasından gelir: stratos (ordu) ve agein (kurşun, rehber).
Larousse sözlüğünde, strateji askeri operasyonları yönetme sanatı, önderlik etme yeteneği olarak tanımlanır. Askeri alanda ortaya çıkma referansı doğrulandı, savaş alanında bir veya birkaç düşmanı yenmenin yolunu ifade ediyor. Rekabet, rekabet ile eş anlamlıdır.
Helen dünyasında, Xenophons ve Thucydides'in gözlemleri ve yazıları ile karakterize edildi. Stratejinin başlangıcını askeri bilim olarak işaret ediyorlar; Roma'da stratejik deneyimleriyle ilgili Polibio, Plutarco ve Tito Livio var. Bu dönemin en yüksek temsilcisi İmparator Julius Caesar olarak kabul edilir.
Rönesans ile birlikte "Prens" adlı kitabını yazan Machiavelli Nicholas figürü, orduların oluşumu ve Devletin varlığını sağlamak için güç kullanımı konusunda önemli önerilerde bulunuyor.
Fransız Devrimi ve 19. yüzyılın tüm büyük burjuva devrimci döngüsüyle, stratejinin modern mimarlarından biri ortaya çıkıyor, “Savaş Üzerine” adlı çalışmasında o zamana kadar savaş ve onun hakkında biriken bilgiyi sistematikleştiren Karl Von Clausewitz tekniği; Bu yazarın düşüncesi, Dünya Savaşları'ndan kısa bir süre sonra etkili oldu.
"Strateji" kavramı 1944'te Von Newman ve Morgerstern tarafından oyun teorisi ile akademik alanda tanıtılmış ve yönetim teorisi alanında 1962'de Amerika Birleşik Devletleri'nde ilan edilmiş ve Igor Ansoff'un kitabı (1965), "Kurumsal Stratejiler".
1987 yılında bu kavram yazarlar Chawich C. B (1987), Betancourt (1995), Riveira A. ve Sevillano ML (1995), Labarrera SA (1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995) ve Augier A. (1995). Bu son eğilim esas olarak Küba yazarları tarafından kullanılmaktadır (% 78), terimin kullanımının askeri alandan insancıl alana doğru ilerlediğini görebilirsiniz.
Uluslararası literatürde, stratejiye atıfta bulunmak için Stratejik Planlama, Stratejik Yönetim, Stratejik Yönetim, Stratejik Yönetim, Stratejik Formülasyon ve İngilizce karşılığı olan Stratejik Yönetim terimleri yanlış kullanılmaktadır. Bu anlamda, revize edilen modellerin özüne ve adımlarına göre, uygun terimin Formülasyon veya Stratejik Planlama olduğu belirtilmelidir, çünkü bunlar sadece bu faza, yürütmeye ve kontrole hitap ederler, ancak faz olarak belirtilmelerine rağmen, formülasyondan entegre edilmezler, beraberinde fonksiyonel yönetim döngüsünde stratejik seviyenin taktik ve operasyonel seviyeyle entegrasyonunun sağlanamamıştır.
Stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin entegrasyonu. Üç açıdan bir analiz.
Yapılan çalışmalara göre, stratejinin uygulanması, araştırmacılar tarafından en az tedavi edilen aşama ve etkinliğini etkileyen değişkenler olmuştur. Aynı şekilde, stratejik seviyenin taktik ve operasyonel seviyelere entegrasyonu.
Daha önce ortaya konan unsurları genişletmek için, konuyla ilgili araştırmanın sonuçları üç temel unsurla gösterilmektedir: Strateji kavramının tanımlarında kullanılan anahtar terimlerin değerlendirilmesi; Farklı yazarlar tarafından tasarlanan modellerin değerlendirilmesi ve uzman kriterleri.
Strateji kavramının tanımlarında kullanılan anahtar terimlerin değerlendirilmesi.
1962-2002 yılları arasında farklı yazarlar tarafından ortak alıntıların analizi yöntemi ile bibliyometrik çalışma ile ele alınan "strateji" kavramının 36 farklı tanımının gözden geçirilmesi, üç grubun tanımlanmasına izin verdi:
Şirket çevre etkileşimi ile ilgili kavramları Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg (1993), Le Blanc (1993), Harper (1994), Saravia (1994), Certo (1994) ve Wright (1996).
Yukarıda adı geçen yazarlar, kuruluşun çalkantılı bir ortama adaptasyonunu kolaylaştıran ve sürekli değişimlerden şaşırmamak için proaktiviteyi garanti eden bir yönetim aracına duyulan ihtiyaç gibi stratejik yönetimin ortaya çıkışının özünü gösteren tanımlar sunar.
Yukarıda adı geçen yazarlardan yedisi Kuzey Amerika kökenlidir (% 78) ve bu grup için tanımların daha ayrıntılı bir şekilde hazırlanması aşaması, krize bağlı olabilecek 20. yüzyılın 90'larında (% 70) olmuştur. ekonomik, artan rekabet ve teknolojinin hızlandırılmış gelişimi, bu da kuruluşlarda proaktivite düzeyinin yükseltilmesi ihtiyacını doğurmaktadır.
II. Grup, örgütsel amaçlara ulaşılmasını ifade eden kavram tanımlarını sunar. Andrews (1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten (1987), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994). Bu grup, yönetimin hedeflere göre başarısının 1954'ten beri sahip olduğu etkiyi kanıtlar ve stratejiyi örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine ulaşmanın bir yolu olarak tartışır.
Önceki grup gibi, yazarların çoğu Kuzey Amerikalı (% 67) ve terimler dağınık görünüyor.
Grup I'den farklı olarak, burada, kavramlar gruplandırılmaz, ancak dağıtılır, bu da 1962'den 1994'e kadar stratejik yönetim modelleri geliştirme sürecinde ortaya çıktıklarını gösterir. Bu aşama, patlama dönemini tanımlar. Dünyadaki stratejik yönünüzü, aynı şekilde Küba'daki istihdamınızın başlangıcına atıfta bulunabilirsiniz.
Grup III, dikkatin yeterlilik terimi üzerine odaklandığı tanımlara sahiptir. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoño (1995). Görülebileceği gibi, bu eğilim 20. yüzyılın 90'larında vurgulanmıştır.
Bu grubun kavramları rekabet, muharebe veya muharebe alanındaki rakipleri yenme ihtiyacını ifade eder Negatif bir unsur olarak rekabet faktörünün aşırı değerlenmesi, şiddet ve değerlerin hafife alınması eleştirilir. Bu eğilimin yükselişi, Amerika Birleşik Devletleri'nin hegemonyası tarafından yönetilen dünyada neoliberalizmin yükselişine karşılık geliyor.
Yapılan analizde “strateji” kavramının en fazla tanımının geliştirildiği ülkenin ABD (% 61) ve dünyada stratejik yönetim kavramlarının en fazla geliştirildiği aşama olan 20. yüzyılın son on yılı olduğu tespit edilmiştir. ve en çok kullanılan çevre (% 25), hedefler (% 22) ve rekabet (% 14) terimleri.
Strateji askeri alanda ortaya çıkar ve düşmanı yenmek için bir rekabet olarak görülür, örgütün çevre ile ilişkisinin kahramanı olduğu bir aşama, örgütsel hedeflerin formülasyonu ve yerine getirilmesi aşamasıdır ve yıllar sonra Rekabet, bu kez savaş piyasada, ikincisi Amerikan neoliberalizminin öncülüğünü yaparak stratejiye insancıl bir yaklaşım kazandırmak için değerlere yönelmek zorunda.
Yapılan analizden sonra Kendall'ın korelasyon analizi yönteminin kullanıldığı strateji kavramının tanımlarında yazarlar arasında olası bir mutabakat varlığının saptanması üzerine, incelenen 36 yazar arasında fikir birliği olmadığı, Sağladıkları tanımlarda kullanılan anahtar terimlerin yüksek derecede dağılımı vardır.
Benzer şekilde, yazarların tasarladıkları stratejik yönetim modellerini karakterize etmek için anahtar terimleri kullandıkları takdir edilmektedir. Genel anlamda yazarlar tarafından sunulan kavramlar önerdikleri stratejik yönetim modellerini tanımlamamaktadır.
Öte yandan, planlama veya formülasyon aşamasıyla ilgili tanımlarına dikkatin odaklanma eğilimi, uygulama, yürütme ve kontrol aşamalarına dikkat edilmeden açıkça takdir edilebilir. Bu, şimdiye kadar oluşturulan modellerde stratejik, taktik ve operasyonel seviyeler arasında entegrasyonun olmadığını göstermektedir.
Yapılan analiz, daha önce adı geçen yazarlar tarafından ele alınmayan yeni bir kenar yakalayan yeni bir tanım önermemizi sağladı, bu nedenle stratejik yönü şu şekilde tanımladı : bir dizi manevranın yinelemeli ve bütünsel formülasyon, uygulama, yürütme ve kontrolü süreci kuruluşun çevresi ile proaktif bir etkileşimini garanti eden kurumsal amacını gerçekleştirmede verimlilik ve etkililiğe katkıda bulunmaktır.
Farklı yazarlar tarafından tasarlanan modellerin değerlendirilmesi.
Bu bölüm, 1984 ve 2001 yılları arasında dünyada tasarlanmış ve uygulanmış 27 stratejik yönetim modeli çalışmasından elde edilen sonuçları sunmaktadır.
Analizi gerçekleştirmek için, Windows için "Sosyal Bilimler için İstatistik Programı" (SPSS) istatistik programı paketi (sürüm 10.0, 1999) için Küme yöntemi kullanılmıştır. Ward yöntemi bireyleri birleştirme yöntemidir.
Stratejik yönetim modellerinde kullanılan değişkenlerin küme analizi
Kümenin birleşik mesafe ölçeğinin 15. seviyesinde 27 stratejik yön modelinin değişkenlerinin sınıflandırılmasında elde edilen dendogram kesimi yapılarak üç değişken grubu tanımlamak mümkündür. Bu grupları değerlendirirken, hepsinin stratejik yönlendirme için temel kavramlara odaklandığı görülebilir.
İlk değişken grubu kavramın etrafında toplanmıştır: planlama ve diğer kavramların pratik önemini analiz ederken, bu grubu planlama ile ilgili değişkenler olarak adlandırabiliriz.
İkinci grup, bu nedenle ilgili değişkenler grubunun adı, merkezi yaklaşımı hedefleri olarak, diğer kavramlar da formülasyon ile yakın bir ilişkiyi gösterir sahip formülasyon.
Üçüncü grup kavramlara odaklanırken: misyon, vizyon ve strateji, diğer kavramlar etraflarında döner ve ilk üçünün formülasyonu için tanı ve anahtar kavramları ifade eder, bu yüzden stratejilerin teşhisi / formülasyonu ile ilgili bir grup değişken olarak adlandırılacaktır.
Görüldüğü gibi, üç grubun merkezi kavramları, analiz edilen stratejik yönetim modellerinde stratejik, taktik ve operasyonel seviyeler arasında entegrasyonun olmadığını gösteren formülasyon aşamasını ifade eder.
Stratejik yönetim modellerinde küme analizi
Modeller için elde edilen dendogram, Küme kombine mesafe ölçeğinin 6. seviyesine kesildi ve böylece altı grup birey elde edildi. Birincisi Eugenio Yañes 89 modeli, ikincisi Goldsmith 97 ve Gimbert 98 modelleri, üçüncüsü Menguzzatto 84, Steiner I 96, Steiner II 96, Argenti 97, Lazo Vento 98, Valencia 99 modelleri ve Gárciga 99, dördüncüsü Wright 94, David 94, Certo 95, Jones 96, Borges 96, Pérez Llanes 96, Navas 97, Bienmas 97, Strckland 97 ve Kotler 98, Sallenave modellerinin beşincisi 92, Stoner 97, Bueno 97 ve Andrews 97 ve son olarak Whwleen 97, Fermín 98 ve Kanry 00 modellerinden oluşan VI.
Eugenio Yañez modeli, kendi başına, 1989'da Küba'da oluşturulan bir grup oluşturur. Analiz edilen en özel modeldi ve on bir kavramı ele almakla karakterize edilir, ancak sadece stratejinin formülasyonu ile ilgilidir, çünkü yukarıda tanımlanan diğer kavram gruplarını yok sayar.
Bu grup, yukarıda ifade edildiği gibi, dikkatini sadece strateji oluşturma aşamasına odaklayarak stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin entegrasyonunu sağlamaz.
Grup II, 1997 ve 1998'de Amerika Birleşik Devletleri ve İspanya'da tasarlanmış iki modelden oluşur, bu gruptaki modeller vizyon, misyon, strateji ve hedef kavramlarını paylaşır ve bir veya diğer model esas olarak dağıtılan diğer kavramları içerir formülasyona ve amaçlara bağlı olarak hareket etme biçimini yansıtan değişkenler grubunda.
Daha önce analiz edilen grupta, belirtildiği gibi, modeller stratejinin uygulanması ile ilgili kavramları önemli ölçüde ele almamaktadır, bu nedenle stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin entegrasyonunu dikkate almayan modellerdir.
Grup III'ü oluşturan modeller, 1996-1999 yılları arasında Amerika Birleşik Devletleri, İspanya ve Küba'da yaratıldı. Bu modeller, hepsinin ortak kavramları olduğunu düşünüyorlar: tanı, uygulama, hedefler ve stratejiler ve bazı modellere diğerlerinden daha fazla dahil, yukarıda tanımlanan üç değişken grubuyla ilgili bazı kavramlar, yani daha fazla kavramın dağıttığı model gruplarının tümüdür.
Analiz edilen grubun, diğerlerinden farklı olarak, uygulama aşamasıyla ilgili kavramları vardır, ancak bunlar ayrı ayrı analiz edildiğinde, stratejik, taktik ve operasyonel seviyeler arasında entegrasyona ulaşmadıkları sonucuna varılmıştır.
Grup IV'ü oluşturan modeller 1994 ve 1997 arasında Amerika Birleşik Devletleri ve İspanya'da oluşturuldu ve hedefler ve strateji kavramlarını paylaşıyorlar ve genel olarak bu grup grup III'e benziyor, farkı adımın dahilinde kontrol.
Görüldüğü gibi, bu grup, uygulama aşaması ile ilgili, stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin entegrasyonunu etkileyen kavramları dikkate almamaktadır.
Grup V, 1992 ve 1997 arasında Amerika Birleşik Devletleri ve İspanya'da oluşturulmuş dört modele sahiptir, en az özenle hazırlanmış modellerden oluşur, genel olarak tanı ve strateji kavramlarını ortak olarak düşünürken, genel olarak, bu modelleri yönetmek, mantıksal olduğu gibi yukarıda tanımlanan üç değişken grubuna dağıtılmasıyla ilgilidir ve tüm duyularda çok az ayrıntıya neden olur. Önceki beş grup gibi bu grup da stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin entegrasyonunu dikkate almamaktadır.
Grup VI, sırasıyla 1997-2000 yılları arasında Küba, Amerika Birleşik Devletleri ve Japonya'da oluşturulan üç modelden oluşur ve model 21'i içerir; bu, düşünülenlerin hepsinde en fazla kavramı ele alan, toplamda 17, toplamda en az kavram olan model 27'yi içerir; Ayrıca bu grup, formülasyonunda 8 konseptli model 18'den oluşmaktadır. Bu nedenle, bu üç model, dikkatlerini teşhis ve politika adımlarını paylaştıkları ve diğer kavramlarını teşhis ve formülasyon değişkenleri gruplarına dağıttıkları planlama grubunun değişkenlerine odaklamaktadır. Bu, adımı bu şekilde içermelerine rağmen, hedeflere adanmış değişkenler grubuna dikkat etmedikleri anlamına gelir.
Bu grubun kullandığı adımlar planlamaya odaklanmaktadır, bu yüzden uygulamasının etkinliğini sağlamak için stratejik, taktik ve operasyonel seviyeler arasında entegrasyona sahip olmadığı tespit edilmiştir.
Uzman kriterleri.
Uzman kriterlerini elde etmek için, Delphi yöntemi 23 uluslararası uzmana kullanıldı, bunun için 0.8 ila 1.0 arasında yeterlilik katsayısına sahip olanlar seçildi, bunların% 91'i (21) Tam Profesör ve Doktor ve % 9 (2) Yüksek Lisans ve Yardımcı Öğretmenler. % 50'si araştırma ve öğretim derslerinde stratejik yönetim konusunda 15 yıldan fazla deneyime sahiptir ve% 50'si 10 ila 15 yıl arasındadır.
Uzmanlara sorulan sorular:
Mevcut stratejik planlama modellerinin stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin entegrasyonunu garanti ettiğini düşünüyor musunuz?
Bir kuruluşta stratejik yönetimin etkin bir şekilde uygulanmasını sağlamak için gerekli değişkenler nelerdir?
Soru 1'de elde edilen sonuçlar tablo 1'de ifade edilmiştir.
Tablo 1. 23 uluslararası uzmana Delphi yöntemi sonuçları
| Alınan kriter | Uzman sayısı | toplam oy | Olumsuz oylar | Uyum katsayısı |
| Geleneksel stratejik yönetim modelleri, stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin entegrasyonunu garanti etmez. | 2. 3 | 2. 3 | 3 | % 87 |
Uzmanlar tarafından belirtilen nedenler:
Karar vermede aşırı merkezileşme.
Operasyonel yönetime liderlerin dikkatinin baskın olması.
Stratejilerin oluşturulması ve uygulanmasında liderlerin düşük katılımı.
Kavramsal entegrasyon eksikliği.
Stratejik, taktik ve operasyonel seviyeler arasındaki entegrasyonu tamamlamak için formülasyon aşamasından yürütme ve kontrolü işlevsel yönetim döngüsüne entegre etme ihtiyacı.
Çalışmalarda ve uygulamada belirgin pragmatizm ve ampirizm.
Liderlerin yetersiz hazırlanması.
İmplantasyonun uygulanmasının etkinliğini etkileyen değişkenlerin tanımlanamaması.
Uygulama ile ilgili birkaç araç.
Soru 2'de elde edilen sonuçlar tablo 2'de ifade edilmiştir.
Tablo 2 Delphi yönteminin 23 uluslararası uzmana uygulanmasının sonuçları
| Alınan kriter | Uzman sayısı | toplam oy | Olumsuz oylar | Uyum katsayısı |
| Stratejik değişim liderliği | 2. 3 | 2. 3 | bir | % 96 |
| Yapının tanımlanan stratejiye uyarlanması | 2. 3 | 2. 3 | iki | % 92 |
| Kültürün adaptasyonu. | 2. 3 | 2. 3 | 3 | % 87 |
| Uyum sağlamak için politikaların oluşturulması. | 2. 3 | 2. 3 | iki | % 92 |
İmplantasyon ile ilgili olarak uzmanlar tarafından belirlenen değişkenlerin önemi
Delphi yönteminin 23 uluslararası uzmana kullanımı yoluyla, stratejik yönetimin kuruluşlarda etkinliğini etkileyen değişkenler belirlenmiştir: değişim liderliği, yapının stratejiye uyarlanması, politikaların oluşturulması ve stratejinin kültürü ve daha sonra uygulama ile uzmanlar tarafından tanımlanan değişkenler arasındaki önem derecesi ve Chi Square testi kullanılarak incelenen 27 stratejik yönetim modelindeki varlığı ya da yokluğu belirlendi.
Dört değişken için test sonucu aşağıda gösterilmiştir:
İmplantasyon ve kültürün ayarlanması arasındaki ilişki oldukça yüksek bir değer elde etmiştir.
Uygulama ve değişim liderliği arasındaki ilişki oldukça önemli bir değer kazanmıştır.
Uygulama ve yapının stratejiye uyarlanması arasındaki ilişki oldukça önemli bir değer kazanmıştır.
Uygulama ile yürütme politikalarının tanımı arasındaki ilişki oldukça önemli bir değer kazanmıştır.
Elde edilen sonuç, stratejik yönün uygulanmasının etkinliğinin değişkenlere bağlı olduğunu göstermektedir: kültürün ayarlanması, değişimin liderliği, yapının tanımlanmış stratejilere göre ayarlanması ve tanımlanmış stratejilerin implantasyon ve yürütme süreci.
Yukarıda belirtilen sonuç, uygulamanın, konuyla ilgili araştırmacıların en az dikkat ettikleri stratejik yönetim aşaması olduğunu ve bu da işlevsel yönetim döngüsünde stratejik seviyenin taktik ve operasyonel seviyeyle entegrasyonunun bulunmamasına neden olduğunu göstermektedir.. İncelenen 27 modelin yazarları, önceki paragraflarda belirtilen değişkenlerin bağımsız stratejik yönetiminin uygulanmasını düşünmektedir.
Fonksiyonel yönetim döngüsünde stratejik stratejinin teknik ve operasyonel düzeylerle bütünleşmesini tamamlamak için stratejik yönetim modeli. (bkz. şekil 1)
Modelleme, genel bir bilimsel yöntem olarak, insanın bilişsel ve dönüştürücü aktivitesinin tüm alanlarına nüfuz etmiştir ve fenomenlerdeki çeşitliliği sınırlamak için epistemolojik bir prosedür olarak kullanılır, nesneden özneye bir bilgi ileticisi olarak hizmet eder. benzersiz mantıksal temel ve nesnenin asimilasyonunun model olan bir ara bağlantı vasıtasıyla gerçekleştirildiği belirli bir düzenleme türü olarak hareket eder.
Latince Model, terim, büyüklük anlamına gelen “ modelus” terimi “ modus” (kopya, resim) kelimesi ile ilgilidir. Model terimi mevcut tezde soyut düzlemde insanın onu karakterize etmeyi ve bu temelde ortaya çıkan bir problemi çözmeyi tasarladığı gerçek bir nesnenin temsili olarak kullanılmaktadır.
1984 ve 2001 yılları arasında Küme analizi kullanılarak dünyada uygulanan 27 stratejik yönetim modelinin incelenmesi, stratejik yönetimin dört ana aşamadan oluştuğunu göstermektedir: formülasyon, uygulama, yürütme ve kontrol. Benzer şekilde, daha fazla dikkatin verildiği aşamanın formülasyon olduğu belirlenmiştir. Uygulama, yürütme ve kontrol, aşamalar olarak belirtilmesine rağmen, etkili yürütmeyi etkileyen yetersizliklere sahiptir ve uygulama en çok etkilenenlerdir. Fortune dergisi raporuna göre, bir şirketin yönetimi tarafından onaylanan on (10) stratejiden dokuzu (9) hiçbir zaman operasyonel olarak uygulanamaz ve bu da önceki yaklaşımı doğrular.
Aşağıdakileri içeren stratejik yönetim modeli kavramının temelini oluşturan metodolojik şemadır: düzenlilikler, teorik temeller, genel ve teorik metodolojik ilkeler, tesisler; model yaklaşımı ve prosedürleri sistem yaklaşımı altında.
Madencilik şirketleri için stratejik yönetim modeli anlayışı için metodolojik şema.
Stratejik yönetim modelinin tasarımı, konuyla ilgili uluslararası ve ulusal literatürün kapsamlı bir incelemesine, katılım sırasında biriken teorik ve pratik deneyime ve farklı şirketlerin yönetim sistemlerinin iyileştirilmesi sürecinde doğrudan tavsiyeye dayanmaktadır. 1989 - 2002 yılları, her ikisi de dahil.
Modelin genel amacı
İspanyol-Amerikan örgütlerinin verimliliğini ve etkinliğini artırmak için uygulanmasını ve yürütülmesini destekleyen stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin entegrasyonuna katkıda bulunmak.
Teorik temeller
Tasarlanan kavramsal modeli destekleyen temel esaslar şunlardır: genel bir yönetim yöntemi olarak stratejik yönetim; süreç yönetimi yöntemi olarak hedeflere göre yönetim; değişimi meşrulaştırmak için bir araç olarak değerlerle yönetim; performansı artırmak için bir öğrenme aracı olarak kıyaslama; uygulamayı kolaylaştırmak ve stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin entegrasyonunu sağlamak için politika yönü; Genel sistem teorisi, örgütsel öğrenme teorisi, bilgi yönetimi, beşeri sermaye ve niteliği, yeterliliği ve deneyimi ile malzeme ve bilgi teknik altyapısı.
Stratejik yönetim modelinin tasarımı esasen Idalberto Chiavenato tarafından bir sistemi tanımak için önerilen beş adıma dayanan sistem yaklaşımına dayanmaktadır:
Bileşen parçalarının veya birbiriyle ilişkili öğelerin konumu.
İlişkileri yöneten modelin tanımlanması.
Bir bütün olarak görülen bir amacın algılanması.
Bileşen parçalarının veya elemanlarının hareket ettiği ortamın tanımı.
Sistem sürecini tanımlayan olay döngüsünün oluşturulması.
Tasarlanan modeldeki stratejik yönetim sürecini temsil etmek ve açıklamak için, sistem akış şeması, aşamaların, adımların ve prosedürlerin açıklanmasına dayanan bir mantıkla nitel özelliklerini ifade etmek için kullanılır.
Stratejik yöndeki düzenler
Kuruluşun çevresi ile etkileşimi .
Varsayımlar.
Hiçbir kuruluş çevresi ile etkileşime girmeden tek başına yaşayamaz.
Örgütte dış faktörlerin tezahürü şeklinde bireysellik (bir kuruluş için ne tehdit oluşturur, diğeri için bir fırsat oluşturabilir). Kuruluşun mal veya hizmetlere olan talebi karşılayarak çevre ile yaptığı diyalektik ilişkide, olumlu (fırsatlar) veya olumsuz (tehditler) olabilecek politik - yasal, ekonomik, teknolojik ve sosyal güçlerle ifade edilen tezahürleri algılar.), ancak bu gösterim biçimi, aynı pazar sektöründen olsalar bile, iki kuruluş için aynı şekilde davrandığı anlamına gelmez.
Bir dış faktörün kuruluşla ilgili tüm davranışlarının olumlu (fırsat) veya olumsuz (tehdit) olabilecek bir etkisi (I) vardır. Bu durumda örgütün adaptasyonu, dış faktörün (fırsatın) olumlu tezahürü biçiminden verimli ve etkili bir şekilde yararlanabilme veya kendisini negatif faktörden (tehdit) yeterince koruyacak bir kapasiteye (C) sahip olacak, böylece yoğunluk etki etkisinin (IEI) kuruluş üzerinde olumsuz bir sonucu yoktur.
Yukarıda bahsedilen, çevrede, kuruluşun faaliyeti için bir fırsat sağlayabilecek belli bir anahtar faktör varsa, ancak bundan yararlanmak için olumlu kapasitelere (güçlü yönlere) sahip olmadığı takdirde, kısıtlama. Bununla birlikte, dış faktörün tezahür şekli negatif, yani bir tehdit ise, ancak kuruluşun neden olabileceği olumsuz etkiyi azaltmak için yeterli kapasiteye sahipse, söz konusu tehdidin etkisinin etkisinin yoğunluğu en az.
Stratejik yönün yürütülmesi sırasında düşünce, tutum ve niyet arasındaki gerekli yazışma.
Varsayımlar.
Stratejik yönün oluşturulması, uygulanması ve kontrolü için araç ve tekniklerine hakim olmak esastır. (Düşünce)
Stratejik seviyenin taktik ve operasyonel ile gerekli entegrasyonu.
Eğer yerine getirilirse stratejinin yürütülmesinde etkinlik vardır:, Stratejinin Uygulanmasının etkinliği, PE stratejik düşünme, AE Stratejik Tutum ve IE Stratejik Niyet.
Önceki varsayımlara dayanarak, her bir elemanın tanımları detaylandırılmıştır.
Stratejik düşünme: stratejik yönün formülasyonu, uygulaması, yürütülmesi ve kontrolü sürecini başarıyla yürütmek için gerekli olan kararlar, kavramlar ve kavramsal, teknik ve insan becerileri seti.
Kavramsal beceriler, örgütün farklı düzeylerini tutarlılık ve uyumla bütünleştirme kapasitelerine ilişkin becerilerdir.
Teknik beceriler, stratejilerin oluşturulması, uygulanması, yürütülmesi ve kontrolü için uygun araçlara hakim olma becerileridir.
İnsan becerileri örgütün üyeleriyle etkileşim kurma, ekip çalışmasını geliştirme, bağlılık, motivasyon ve etkili iletişim kurma becerisi ile ilgilidir.
Stratejik tutum: stratejik yönün oluşturulması, yürütülmesi ve kontrolü ile ilgili eylemlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesinde ortaya çıkan zihinsel eğilim.
Stratejik niyet: önceden belirlenmiş stratejik bir amaç için iradenin belirlenmesi. Niyet, eyleme yansıtılır.
Genel İlkeler
Bilimsel karakter.
Sürece sistemik ve bütünsel yaklaşım.
Yönetim sürecinin etik doğası.
Stratejik yönetim sürecinin son derece biçimlendirici ve geliştirici karakteri.
Stratejik karar vermede özerklik.
Teorik metodolojik ilkeler
Planlama sürecinin hiyerarşisi. Tüm organizasyon düzeyinde stratejik seviyelerden bireysel seviyeye getirildi.
Yinelemeli karakter. Bir bütün olarak modelin farklı adımları arasında.
Bütünsel doğa, modelin bölümlerini sadece aralarında sürekli etkileşimde değil, bütün ile de düşünürken.
Bütünleştirici karakter. Stratejik, taktik ve operasyonel seviyeler arasında uyum ve tutarlılık sağlamak.
Fonksiyonel karakter, dört yönetim fonksiyonunun gelişimini sistemik bir yaklaşımla teşvik ederek.
Katılımcı doğa. Genel stratejik yönetim sürecinin tüm aşamalarında modelin doğasında vardır.
Sonuçlara yönelik proaktif karakter. Hem anlayışı hem de sistematik uygulaması ve sürekli iyileştirmeyi yöneten, çevrenin ve örgütün kendisinin yeni koşullarına ve taleplerine uyum sağlamak için.
Ekonomik rasyonellik. Bu, uygulanmasına özgü farklı aşamaların ve süreçlerin yürütülmesini ve bu kuruluşlar tarafından beklenen sonuçların elde edilmesini karakterize etmelidir.
İşbirliği. Rasyonelliğin etkili bir şekilde yürütülmesi için, sonuçları yüksek bir verimlilik düzeyiyle garanti altına almak için gereken tutarlılığı ve entegrasyonu sağlayın.
Esneklik. Hem iç hem de dış değişikliklere uyum sağlamak, örgütün sürekli olarak çevrenin taleplerine uyum sağlamasını ve mükemmelleşmesini sağlar.
Sistematik geri bildirim ve kalıcı etkileşim. Genel stratejik yönetim sürecinin farklı aşamalarının ve buna dahil olan unsurların yürütülmesinde.
Modelin uygulanması için tesisler
Üst yönetim ve organizasyon üyelerinin etkin uygulama ve yürütme taahhüdü.
Değişimi, ekip çalışmasını, bilgiye erişimi sağlayan organizasyon kültürü.
Kültür, liderlik, yapı ve politikaların tanımının uygulama ile yeterli şekilde ayarlanması
Çevre ve model sınırı
Stratejik yön, özü gereği, kuruluşların çevreye adaptasyonunu ve proaktifliğini garanti etmelidir, yani çevrenin tüm süreçleriyle ilişkilidir ve bu nedenle sınırını oluştururlar. Organizasyon çerçevesinde, uyum, entegrasyon ve doğru çalışmayı sağlamak için tutarlılık ihtiyacı nedeniyle tüm işlevleri ve süreçleri her zaman yakından ilişkilidir.
Stratejik yönetim modelinin içeriği.
Modelin her aşamasının tüm teorik yönleri ve bunların her birinde kullanılacak araç ve prosedürlerin açıklaması aşağıda açıklanmaktadır. Her biri sonraki aşamalara haraç ödediğinden ve tersi, tüm sürecin tutarlılığını ve bütünlüğünü elde etmek için birlikte analiz edilmesi gerektiğinden, aşamaların yinelemeli bir karaktere sahip olduğunu açıklığa kavuşturmak gerekir.
İlk aşama. Stratejik Analiz
Herhangi bir şirkette, organizasyon üyelerinin üyelerinin ve misyonu yerine getirmek ve vizyona ulaşmak için gereken potansiyelleri nasıl etkileyebileceklerini bilmek için makro ve mikroçevrenin olaylarını ve tezahür tarzlarını bilmek önemlidir. ve bununla ilişkili olarak, inanç sistemini ve kuruluş üyelerinin temel değerlerini olumsuz etkilemeden söz konusu olaylarla yüzleşmek için gerekli değerleri belirleyin.
Süreç.
Stratejik teşhisi gerçekleştirin
Stratejik analiz örgütün dış ve iç stratejik konumunu, yani dış boyuttaki tehditlerin veya fırsatların baskınlığını veya iç düzeydeki güçlü veya zayıf yönleri tanımlamayı amaçlamaktadır. Stratejik teşhisin üç seviyesi vardır; makro-çevre veya küresel tanı, mikro-çevre ve son olarak, kurumun iç teşhisi.
Teşhisi gerçekleştirmek için dış ve iç etkilerin değerlendirme matrisleri tasarlanmıştır. Gerekli proaktiviteyi elde etmeye ve planlama aşamasından uygulamayı dikkate alarak tasarlanırlar, bu nedenle, etki ve etkiye cevap verme yeteneği, kapasitelere göre değerlendirilen göstergeler olarak kullanılır. ve o aşamada kahraman olan değişkenleri hesaba katar.
Dış etkilerin analizi.
Dış etkilerin analizini yapmak için aşağıdaki prosedür kullanılır.
Organizasyonda yer alan makro ve mikroçevre faktörlerini sıralar. (makro ve mikroçevrenin analizinden gelir). Porter'ın beş kuvvetini analiz ederek yapılır.
Makro ve mikroçevrenin her faktörünün bir tehdit veya fırsat olarak kuruluşa göre tezahür şeklini belirleyin. Bir fırsat ise sıfır (0) ve tehdit ise bir (1) değeri atanır.
Her bir kuvvetin veya anahtar faktörün tezahürü biçiminin kuruluş üzerindeki etki derecesini değerlendirin ve ona bir ağırlık atayın: 1 puan (Uygun olmayan etki); 2 puan (orta etki); 3 puan (Kritik veya çok alakalı etki).
Kuruluşun kendini koruması veya söz konusu etkiden faydalanması gereken duyarlılık düzeyini değerlendirin ve ağırlıklandırın: 1 puan (kontrolsüz); 2 puan (orta kontrol); 3 puan (yüksek kontrol).
Aşağıdaki formül IEI = nerede IEI (etki etkisi yoğunluğu), FM (dış faktörün tezahürü biçimi) kullanıldığı kuruluş üzerinde değerlendirilen anahtar faktörlerin her bir tezahür biçiminin etki etkisinin yoğunluğunu belirleyin (darbe yoğunluğu) ve C (tepki verme veya darbe üzerindeki kontrol). Hipotez "etki üzerinde kontrol ne kadar büyük olursa, etki etkisinde o kadar az yoğunluk tanımlanır.
PE = formülü kuruluşun dış stratejik konumunu belirlemek için kullanılır.
Ağırlıklı ortalama sonuç 2'dir; bu nedenle, PE <2 olduğunda, kuruluş fırsatların baskın olduğu bir dış stratejik konuma sahiptir ve PE> 2 olduğunda, dış stratejik konumun tehditler baskın olacaktır.
DIŞ ETKİLERİN ETKİLERİNİN DEĞERLENDİRME MATRİSİ
| Harici faktör | Dış faktörlerin tezahür şekli | büyüklük
Etki |
Yanıtlayıcının kapasitesi | Darbe etkisinin yoğunluğu |
| Makro ve / veya mikroçevrenin analizinden gelir. | 0 = Fırsat
1 = Tehdit |
Düşük = 1
Orta = 2 Kritik = 3 |
Kontrol yok = 1
Orta = 2 Yüksek kontrol = 3 |
IEI = |
| PE = |
İç etkilerin analizi.
İç prosedürlerin analizini gerçekleştirmek için aşağıdaki prosedür kullanılır.
Her iç faktörün tezahür şeklini listeleyin. (iç yönlerin analizinden gelir).
Kuruluşun her iç faktörünün güçlü veya zayıflık olarak tezahür şeklini belirleyin. Bir kuvvetse sıfır (0) ve zayıflık ise bir (1) değeri atanır.
Kuruluşun her bir kuvvetinin veya iç faktörün tezahürü şeklinin etki derecesini değerlendirin ve ona bir ağırlık atayın: 1 puan (Uygun olmayan etki); 2 puan (orta etki); 3 puan (Kritik veya çok alakalı etki).
Kuruluşun söz konusu etkiyi hafifletmek zorunda olduğu tepki düzeyini değerlendirin ve ona bir ağırlık atayın: 1 puan (kontrolsüz); 2 puan (orta kontrol); 3 puan (yüksek kontrol).
Aşağıdaki formül IEI = nerede IEI (etki etkisi yoğunluğu), FM (dış faktörün tezahürü biçimi) kullanılan kuruluş üzerinde değerlendirilen anahtar faktörlerin her bir tezahür biçiminin etki etkisinin yoğunluğunu belirleyin, I (darbe yoğunluğu) ve C (tepki verme veya darbe üzerinde kontrol). Hipotez, "etki üzerindeki kontrol ne kadar büyük olursa, etki etkisinin yoğunluğu o kadar düşük" olarak tanımlanır.
PE = formülünün kullanıldığı kuruluşun dış stratejik konumunu belirleyin.
Ağırlıklı ortalama sonuç 2'dir; bu nedenle, PE <2 olduğunda, organizasyon güçlü bir baskınlığa sahip bir iç stratejik konuma sahiptir ve PE> 2 olduğunda, iç stratejik pozisyon zayıflıkların baskınlığı ile olacaktır. Bu süreci otomatikleştirmek için Stratejik Teşhis yazılımı oluşturuldu.
İÇ ETKİLERİN ETKİLERİNİN DEĞERLENDİRME MATRİSİ
| İç faktör | İç faktörlerin tezahür şekli | büyüklük
Etki |
Yanıtlayıcının kapasitesi | Darbe etkisinin yoğunluğu |
| Kuruluşun iç analizinden gelir | 0 = Güç
1 = Zayıflık |
Düşük = 1
Orta = 2 Kritik = 3 |
Kontrol yok = 1
Orta = 2 Yüksek Kontrol = 3 |
IEI = |
| PE = |
Performansı artırmayı öğrenme
Kuruluşun iç ve dış stratejik konumu bilindikten sonra, stratejik konumunu belirlemek için değerli başlangıç bilgileri zaten mevcuttur; Bununla birlikte, bunlar arasında, sektördeki lider kuruluşlar hakkında, performanslarını eşitlemek veya öğrenme yoluyla aşmak gibi kararların alınmasına izin verecek şekilde, onlardan öğrenmelerini daha iyi bilmelerine izin verecek şekilde daha fazla ayrıntı elde etmek gerekmektedir.
Süreç.
Bu çalışmanın yazarı, Boxwel'in kıyaslama sürecine dayanan, ancak kullanımını kolaylaştırmak için basitleştirilmiş Öğrenme Matrisi'ni önermektedir.
Öğrenme matrisi, proaktif bir yaklaşımla örgütsel dönüşüm ve değişim kapasitesini elde etmek için bir araç olarak kullanılır. planlama aşamasından kontrol edilecek ve uygulanacak stratejik hususları dikkate alan formülasyon.
Performansı artırmak istediğiniz temel faktörü, stratejik faaliyet birimini veya yönü tanımlayın.
Sektördeki en ileri organizasyonların tanımlanması ve bunlardan bilgi alınması.
Kimlik aşağıdakiler olabilir:
Uluslararası düzeyde.
Ulusal düzeyde.
Bölgesel düzeyde.
İl düzeyinde.
İl, bölgesel ve ulusal düzeylerde en gelişmiş kuruluşların tanımlanması için aşağıdakiler kullanılabilir:
Raporlar, finansal dengeler.
Değişimler veya toplantılar.
Kimlik uluslararası düzeyde olduğunda, operasyonel referansı ve katıldığınız toplantıları veya forumları kullanabilirsiniz:
Kuruluşun performansını en ileri düzeylere göre ölçün.
Kuruluşun performansını seçilen kuruluşun performansı ile ölçün.
Kurmak öğrenme boşluğu.
İstenen durumu tanımlayın.
Hedef organizasyonun performansını eşitleyin.
Hedef organizasyonun performansını aşın.
Elde edilen bilgiler paylaşılan değerlerin, misyonun, vizyonun, stratejilerin oluşturulmasında, uygulamada ve kontrol sırasında dikkate alınır.
Örgütsel öğrenme matrisi
| Anahtar faktörler |
Model organizasyonu. |
Model organizasyonu nasıl yapıyor ? |
Kuruluşumuz bunu nasıl yapıyor? | Model organizasyonun performansıyla eşleştirmek veya bu performansı aşmak için ne yapmalı? |
Bu prosedürün avantajları
Misyon, vizyon, hedefler ve stratejileri öğrenmeye entegre etmeye yardımcı olur.
Kuruluşun genel performansının, bir, birkaç önemli faktörün veya stratejik bir iş biriminin nasıl yükseltileceğine dair bir kıyaslama sağlar.
Hedeflere ulaşarak organizasyon üyelerinin motivasyonunu artırmaya katkıda bulunur.
Kuruluşta, kuruluş için ve kuruluş için çalışırken bağlılık, uyum ve aidiyet duygusunu teşvik eder.
Organizasyonel yönün korunmasına yardımcı olur.
Önde gelen kuruluşlar tarafından elde edilen olumlu deneyimlerin yaygınlaştırılmasına ve bunların minimum maliyetle uygulanmasına izin verir.
Organizasyonun, hem stratejik zirvede hem de orta çizgide liderlerin stratejik düşünmesini geliştiren iç ve dış yönlerine odaklanmak mümkündür.
İkinci sahne. Paylaşılan değerler
Sunulan stratejik yönetim modelinde, paylaşılan değerler, organizasyonel değişimi teşvik etmek ve meşrulaştırmak ve madencilik şirketlerinde stratejik yönetimin uygulanmasında etkinliği ve verimliliğini artırmaya katkıda bulunacak bir araçtır.
Süreç.
Paylaşılan değerleri stratejik bir yönetim aracı haline getirmek için, aşağıdaki adımların izlenmesi gereken Paylaşılan Değerler Değerlendirme Matrisi tasarlanmıştır:
Kuruluşun temel inançlarını teşhis edin. Hangi anketler, anketler, gözlemler vb. İçin kullanılır. Bilgi edindikten sonra şirketteki mevcut değerler listelenir. Bu adım ayrıca, organizasyonun karşı karşıya olduğu makro ve mikro-ortam durumunun uygulayabileceği etki düzeyini ve inanç ve değerlerin gelecekte karşılaşacağı durumla ve örgütsel öğrenmede tanımlanan unsurlarla uyumlu olup olmadığını da analiz eder; Bu analiz, tüm stratejik yönetim sürecinin uyumunu ve entegrasyonunu sağlamak ve güçleri değişime hazırlamak amacıyla yapılır.
Güvenlik ve koruma şirketlerinde stratejik yön ve stratejik düşüncenin uygulanmasını sağlamak için gerekli olan değerlerin ve / veya temel inançların tanımlanması, her birinin karşılaştığı operasyonel durumu dikkate alarak ve değerler ölçeği arasındaki boşluğu oluşturmak şirketin sahip olduğu ve gerekli etkinliği elde etmek için ihtiyaç duyacağı gerçek.
Tanımlanan gerekli paylaşılan değerleri elde etmek için araçsal değerleri tanımlayın. Tüm organizasyonun tehditlerle yüzleşmeye ve hafifletmeye, fırsatlardan yararlanmaya, zayıflıkları azaltmaya ve güçlü yönlerden yararlanmaya hazır olması için, onu enstrümantal değerlerle elde edilen için hazırlaması gerekir. Bu adım, stratejik yönün proaktif doğasını garanti etmeyi amaçlamaktadır.
Paylaşılan Değerler Değerlendirme Matrisi
Paylaşılan değerler matrisi, gerçek paylaşılan değerlerin kurumun ideal değerleriyle hizalanmasını sağlamak için araçsal değerleri tanımlamayı mümkün kılan basit bir prosedürdür. Aşağıda aynı.
| Mevcut paylaşılan değerler | Gerekli paylaşılan değerleri tanımlayın | Gerekli değerleri elde etmek için enstrümantal değerleri ayarlayın |
| Teşhis ve teşhis için araçlar uygulanır
Şirketin iç ve dış stratejik konumu ve öğrenme ihtiyacı ile ilgili olarak değerlendirilirler. Bunlar ağırlıklı oylama ile sıralanır ve listelenir. |
Uzman ölçütleri kullanılır
Şirketin iç ve dış stratejik konumu, öğrenme ihtiyacı ve gerçek değerler dikkate alınır Operasyonel durum. |
Mevcut ve gerekli değerler arasındaki boşluğu kapsayacak şekilde tanımlanırlar. |
Üçüncü sahne. Kuruluşun nihai değerlerinin tanımlanması
Nihai değerler, mantıklı olmak ve
uzun vadeli organizasyon ve ulaşmak istediğiniz şirket türüne bakın, ulaşılacak boyut, ulaşılacak farklılaşma.
Nihai değerler aşağıdaki soruları cevaplayarak oluşturulur:
Biz kimiz ve organizasyon neden var? (misyon)
Organizasyon nereye gidiyor? (vizyon)
Şirketin bulunduğu yere nasıl ulaşılır? (stratejik hedefler)
Belirtilen hedeflere nasıl ulaşılır? (Stratejileri)
Müşteriler ne arıyor? (kilit başarı faktörleri)
Anahtar başarı faktörlerine nasıl ulaşılır? (Temel Sonuç Konuları)
Süreç.
Adım 1 Kuruluşun misyonunun oluşturulması
Her organizasyonun iki boyutlu bir misyonu vardır: biri ekonomik diğeri sosyal, ikincisi açıkça birincisine bağlıdır. Ekonomik boyut, kârlı olmak için kritik ihtiyaca işaret ederken, sosyal boyut, istihdam yaratma, profesyonelleri geliştirme, sektöre göre özel yönler ve adanmış olduğu faaliyet: öğretim, sigortacılık vb..
Görevin detaylandırılmasının amaçları
Kuruluş üzerinde derin etkisi olacak değişiklikleri önleyin.
Çalışanları, müşterileri ve diğerlerini, büyüme birimlerinin kimliğini ve anlayışını teşvik etmek.
Stratejik seçenekler oluşturmak ve yansıtmak için bir yol sunun.
Organizasyon üyelerinde görevlerin yerine getirilmesini kolaylaştıran olumlu değerler geliştirin.
Misyon hazırlama prosedürü
Üst yönetim tarafından başlatılması ve dikkat edilmesi.
Diğer yönetim düzeylerinin ve çalışan temsilcilerinin katılımı ve taahhüdü.
Takımın kavramsallaştırılmasında hazırlanması.
Misyonun ifadesinin hazırlanması.
İnceleme ve geri bildirim.
Onay ve taahhüt.
Görevin uygulanması için dikkate alınması gereken unsurlar
Kurun, onurlandırın ve ona göre yaşayın, bir örgüt kültürü yaratın.
Yeni işçilerle çalışın.
Herkesin taahhüdü olarak herkese görünür kılın.
Kararlar, stratejiler, yapılar, sistemler, stiller ve becerilerde kullanın.
Periyodik olarak kontrol edin.
Misyonun teorik yönleri analiz edildikten sonra, sadece bir güvenlik ve koruma şirketi için sahip olduğu önem, sadece varoluş nedeni olarak değil, eylem rehberi olarak çabaları kanalize etme yolu olarak eklenecektir. Sonuna ulaşmak için tüm kaynakların, kurumun sahip olduğu ya da toplumun yararına yaptığı katkı için ihtiyaç duyduğu tüm değerlerin ifadesi.
Adım 2. Vizyonun formülasyonu
Vizyon, bir dizi değer ve ulaşılması istenen ideal bir durumun tanımıdır. Örgüt vizyonunun formülasyonu, çağdaş stratejik yönetim modellerinde konum olarak gelişmiştir.
Vizyonun ana gücü, istenen geleceğin öngörülen tarifinde değil, bir kişinin hayalinin veya kolektifin uygulanabilir ve paylaşılan istekleri olma endikasyonlarının yerini alan kolektif bir süreçte yatmaktadır. Bu anlayış liderliği güçlendirir, çünkü lider geleceğe ilişkin vizyonunu kolektife aktarmayı ve geri beslemeyi başarır ve kolektif istek, arzu ve çıkarları ifade eden fikir birliğini paylaşır.
Vizyon formülasyon prosedürü
Bilgi değerlendirme. Önceki adımlarda elde edilen tüm bilgilerin, yani güçlü yanların, zayıflıkların, tehditlerin, fırsatların, paylaşılan değerlerin, kilit başarı faktörlerinin ve kilit sonuç alanlarının değerlendirilmesinden oluşur.
Görmenin tanımı ve geçerliliği. Bilgileri analiz ettikten sonra, fikir birliğinin elde edilmesi için tekniklerle doğrulanarak, vizyonun ifadesinin tanımlanacağı beyin fırtınası yapılması önerilir.
Geri bildirim ve fiksasyon. Son olarak, elde etmek istediğiniz sonucun tanımlı misyonla uyumlu olup olmadığını kontrol ettiği, bunun gerçekleşmesine gerçekten katkıda bulunup bulunmadığı ve kuruluşun elinde olup olmadığı, bir misyon vizyon geri bildirimi yapılması tavsiye edilir.
Adım 3. Başarı için anahtar faktörleri belirleyin
Kuruluş, misyonunun ve vizyonunun ne olduğunu öğrendikten sonra, cevaplanması gereken kilit soru şudur: Kurumsal amaçlarını yerine getirmeleri için ne gereklidir? Şirket için hedef kitlenin neyi tatmin etmeyi beklediğini, neye değer verdiğini ve neye değer vermediğini, yani kilit başarı faktörlerini tanımlaması önemlidir.
Başarı için anahtar faktörleri bilen kuruluş, eylemlerini onlara yönlendirebilir, bu da müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamayı kolaylaştıracak ve böylece rekabetinde ayırt edici özellikler elde edecek ve tüketicilerinde sadakat kazanacaktır. ve ikame ürünler tehdidinin azaltılması.
4. Adım. Temel sonuç alanlarını belirleyin
Mevcut modelde yazar, müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanmasına ve kuruluşun kurumsal amacının yerine getirilmesine dayanan anahtar başarı faktörlerine ulaşmak için belirleyici alanlar veya yönler olarak "kilit sonuç alanları" terimini kullanmaktadır. Kuruluş anahtarının belirli alanlarını yapmak için aranan anahtar faktörün türüne bağlıdır. Kilit sonuç alanları, bireysel ve kolektif kaynakların ve çabaların yerleştirileceği yerleri belirler.
5. Adım. Anahtar başarı faktörüne göre stratejik hedefler belirleyin
Önceki adımları uygulayarak, kuruluşun varlık nedeni bilinir, yani misyonu, ulaşmak istediği durum, stratejik konumu ve başarı için anahtar faktörler veya müşterilerin aradıkları. Şimdi müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için mevcut durumdan istenen gelecekteki duruma geçişinin nasıl sağlanacağını tanımlamak gerekiyor.
Bir sonraki adımda, stratejik hedefler kilit başarı faktörü ile belirlenir. Hedefler, organizasyonun ve özellikle de liderlerinin eylemlerini şart koştukları için yönetim faaliyetlerinin temel kategorilerinden birini oluşturur. Bir hedef elde etme amacının ifadesini oluşturur.
Hiyerarşik bakış açısından, ilk amaç düzeyi kuruluşun misyonu tarafından ekonomik ve sosyal rolü açısından olmasının nedeninin en genel ifadesi olarak tanımlanır. Bir örgütün amaçlarının ikinci seviyesi, amaçlarına veya hedeflerine küresel ölçekte ve uzun vadede misyonuna bağlı olarak, aynı zamanda çevrenin durumuna ve her şeyden önce, gelecekteki evrimi, özellikle sunduğu fırsatlar ve tehditler ile örgütün kendi iç durumu.
Hedeflerin öngörülmesini ve planlanmasını yöneten temel ilkeler aşağıdaki gibi özetlenebilir:
Doğruluk: Tüm astlar tarafından anlaşılmalı ve ilgili olmalıdır ve doğrulanabilir. Ölçülemedikleri zaman, başarılarını değerlendirmek için kriterler tanımlanmalıdır.
Katılım. Planlama etkinliğinin en önemli unsurlarından biridir, çünkü astlar ne kadar çok katılırsa, hedeflere ulaşma konusunda daha fazla bağlılık olacaktır.
Entegrasyon: Çok sayıda ilgili yönün entegrasyonu gereklidir, böylece bir formülasyonda güvencesi için görevler göz önünde bulundurulur.
Gerçekçilik: Kararlı, zorlayıcı ve uygulanabilir olmaları, tüm çabaların onlara yöneltilmesi, ancak başarılması mümkün olmalıdır.
Genel hedeflerin nasıl tanımlandığına bakılmaksızın, formülasyonlarına yalnızca üst yönetimin katılmasının gerekli olduğunu vurgulamak önemlidir. Örgüt üyelerinin hedeflerin oluşturulmasına katıldığı ölçüde, bu hedeflere ulaşmadaki kararlılık düzeyi olacaktır.
Kişinin bilinçli niyetleri (amaç ve hedefleri), eylem çabası için motivasyonlarının birincil belirleyicisidir. İnsanlar zorlu hedefler belirlediklerinde, daha kolay hedeflere ulaşmayı hedeflediklerinden daha iyi performans gösterirler.
Dördüncü aşama. Stratejilerin oluşturulması ve uyumu
Strateji üç organizasyon düzeyinde formüle edilmiştir. Seviyeler, kuruluşun sahip olduğu faaliyetlerin veya işletmelerin miktarına bağlıdır. Tek bir faaliyeti veya işi olan bir kuruluşta, yalnızca iki strateji düzeyi olacaktır: bulmaya çalışacak genel veya iş stratejileri (şirketin stratejisine denk gelir): kaynakların dikkatli gelişimi, farklı kapasiteler (yeterlilikler) başarılı: "bilmek", "nasıl olduğunu bilmek", "nasıl olacağını bilmek"), rekabet avantajları ve sinerji ve fonksiyonel stratejiler.
Stratejilerin hizalanması, master, jenerik ve fonksiyonel stratejiler arasında tutarlılık ve yazışma elde edilmesinden oluşur, yani daha düşük seviyeler, yüksek seviyelere tutarlı bir şekilde saygı gösterir.
Şekil 5. Strateji seviyelerinin hizalanması
Çeşitlendirilmiş bir şirkette. (Bir iş kümesine dönüştürülür) Üç düzey strateji olacaktır.
Kurumsal seviye. Hangi faaliyette veya işte çalışmalıyız? Bu strateji çeşitlendirilmiş şirketlerde formüle edilmiştir, yani birkaç iş veya faaliyetleri vardır.
Genel stratejiler düzeyi, yani seçilen etkinlik veya işte nasıl rekabet etmelisiniz?
Fonksiyonel seviye. Genel ve ana stratejilere uyumu nasıl garanti ederim?
Üç seviye tek başına gözlemlenmemeli, birbirleriyle tamamlanmalı ve birleşmelidir; Bununla birlikte, her düzeyde, geleneksel stratejik yönetim modellerinin modellerinde bu yönün yetersizliğinin üstesinden gelmek için üç seviyenin entegrasyonunu sağlamak için izlenecek yolu veya yolu haritalamaya yardımcı olmak için belirli türlerde stratejiler önerilmektedir.
Stratejik bütçe oluşturma.
Bu adım akıllı uzun vadeli yatırımların bütçesini belirler. Bunun için fizibilite ve yatırım getirisi çalışmaları dikkate alınmakta, bunları gerçekleştirmek için aşağıdaki adımlar kullanılmaktadır.
Kaynak ihtiyaçlarının analizi.
Gerekli kaynakların mevcudiyetinin değerlendirilmesi.
Kaynakların ihtiyaçlara ve mevcudiyete göre tahsisi.
Politika oluşturma.
Politikalar, karar vermede düşünce ve eylemi yönlendiren anlaşılmış genel beyanlar veya anlaşmalardır; Karar verilmesi gereken sınırları veya aralıkları belirlerler. Modelde, bu adım, aşağıdaki adımların dikkate alındığı örgütün stratejik yönlerinin yürütülmesinde ve kontrolünde gerekli olan tutarlılık ve entegrasyonun sağlanması amacını gütmektedir.
Stratejik yönlerin ve anahtar başarı faktörlerinin analizi.
Stratejik amaç ve stratejilerin değerlendirilmesi.
Organizasyonun faaliyeti ile ilgili kural, prosedür ve yönetmeliklerin değerlendirilmesi.
Politikaların tanımı ve onaylanması.
Beşinci aşama. Stratejinin uygulanması
Stratejilerin uygulanması, şirketin tüm işlevlerini ve çalışanlarını içerir, ancak stratejik zirvede bu ilişkili adımın üç temel unsurunu değerlendirmek ve yönlendirmek gerekir: formülasyon, uygulama ve kontrol ve stratejik değişimin elde edilmesi, resmi ve gayri resmi yapı ve kültür, uygulamanın etkinliğine göre hizalanır. Yukarıdakilere dayanarak, liderliğin rolünün stratejik yönün bu aşamasında belirleyici olduğu düşünülmektedir, çünkü bu önceki aşamalarda yürütülen tüm çalışmaları özetleyecek ve formüle edilen stratejilerin başarısı buna bağlı olacaktır.
Liderlik, insanları belirli bir faaliyette bulunmaları için etkileyen bir sanat ya da süreçtir. İnsanlar ihtiyaç ve menfaatlerini tatmin edenleri takip ederler.
Stratejik yönetim uygulama sürecinde liderin rolü
Bu adım, liderin stratejik yönün uygulanması sırasındaki uygun eylemi için metodolojik öneriler sunar.
Stratejik değişim sürecinin itici güçleri.
Kuruluş içindeki vizyon perspektifinizden, ortamdaki gerçeklerden ve / veya trendlerden veya değişimi haklı kılan iç eğilimlerden tespit edin. Lider sürekli olarak stratejik yönlerin proaktif doğasını yönlendirir.
Değişim ihtiyacı için meşrulaştırma gücüne sahip olanları savunun.
Planlı bir değişim sürecine başladıktan sonra kendilerini meşrulaştırıcılar, kolaylaştırıcılar, aracılar ve / veya alıcılar haline getirin.
Stratejik değişim sürecinin kolaylaştırıcılarının rolü.
Liderin ve ekibinin neden değişeceğini, neyi değiştireceğini, ne zaman değiştireceğini, ne kadar değişeceğini ve nasıl değiştireceğini tanımlamasına yardımcı olun.
Değişikliğin tasarım, uygulama ve izleme aşamalarında yönetim ekibini destekleyen değişim yönetimi ekibinin bir parçası olmak.
Spesifik değişim planını geliştirmek için metodoloji ve kavramsal araçlar sağlayın.
Değişim süreci boyunca neler olduğunu gözlemlemeye ve sorgulamaya yardımcı olun.
Diğer bağlamlardaki değişim deneyimlerinin hatalarını ve başarılarını aktarır.
Değişim için eğitim planının tasarımına ve uygulanmasına katkıda bulunmak.
Değişim için iletişim planının tasarımına ve uygulanmasına katkıda bulunmak.
Değişimle ilgilenen tüm taraflar arasındaki iletişimi kolaylaştırarak yeni paylaşılan zihinsel modeller oluşturmaya yardımcı olun.
Stratejik değişim sürecinin temsilcilerinin rolü.
Gerekli olan yeni süreçleri veya sistemleri teknik olarak uygulayın: yeni otomatik veri değişim teknolojileri, yeni performans değerlendirme sistemleri, yeni eğitim ve yönetim geliştirme programları, yeni üretim sistemleri.
Uygulama sürecinin gerçekliğinin sağladığı güvenilirlikten yararlanarak, değişim sürecini kavramsal olarak meşrulaştırır veya doğrular.
Stratejik değişim sürecinin müşterilerinin veya alıcılarının rolü.
"Ürün değişikliği" nin sonucunu satın alın, böylece şirketin gelecekteki vizyonu ile ilgili beklentilerini değiştirmeye karar vermelidirler. İşçiler, menfaatleri yaşam kalitelerinde belirgin bir iyileşme içerdiğinde şirkette bir değişiklik “satın alır”.
Değişim sürecini kendisi (özellikle işçiler) satın alın, bu yüzden alışılmış düşünme ve şeyler yapma yollarını değiştirmeye karar vermeleri gerekir.
Değişen ürünün yeterliliği, hem tasarım hem de başlangıç maliyeti ve zaman içindeki çalışması kapsamında görüşlerini dile getirin.
Stratejik değişimin meşrulaştırıcı liderliğinin rolünün işlevleri
Kuruluş içindeki gücünün, kendisi veya söz konusu değişikliğin itici güçleri tarafından tespit edilen stratejik değişiklik türünü meşrulaştırmak için kullanılması.
Örgüt içindeki güçlerini neden değişimin, neyin değiştirileceği, ne zaman değiştirileceği ve ne kadar değiştirileceği konusunda meşrulaştırmak için kullanmak.
Kuruluş içindeki güçlerini, kolaylaştırıcılar tarafından desteklenen ve belirli ajanların ekipleri tarafından uygulanan somut değişim projesini meşrulaştırmak için kullanmak.
Değişim projesini yürütmek için gerekli ekonomik, zamansal ve insan kaynağına karar verin ve atayın.
Bu adımı gerçekleştirmek için aşağıdaki prosedür tasarlandı:
Stratejik liderlik teşhisi. Bu husus stratejik düşünme, tutum ve stratejik niyeti dikkate alır.
Stratejik yönün etkili bir şekilde yürütülmesini sağlayan becerileri artırmaya dayalı eylemlerin yürütülmesi.
İmplantasyon prosedürleri
Adım 1. Kültürün formüle edilmiş stratejiye uyarlanması
Kültür, bir şirkette zaman içinde geliştirilen ortak değerler ve inançlar dizisi olarak tanımlanabilir. Organizasyonun kültürü, stratejisinin uygulanmasını etkileyebilir ya da destekleyebilir, çalışanlarının davranışlarını etkileyebilir ve / veya organizasyonel hedeflere ulaşma ya da bunları aşmamaya motive edebilir ya da aşmayabilir.
Genel olarak, bir örgütün geçmiş veya şimdiki liderleri kültür üzerinde kesin bir etkiye sahiptir. Buna ek olarak, örgütün belirli bölümleri arasında birçok alt kültürün birlikte var olması sıkça görülür ve bunlar da bu düzeylerin liderlerinden etkilenir. Örgüt kültürleri farklı şekillerde geliştirir ve güçlendirir. Beş temel mekanizma şunlardır:
Liderlerin nelere dikkat ettiği, ölçtüğü ve kontrol ettiği: Liderler, organizasyondaki vizyonlarını ve en çok ne yapmak istediklerini toplantılarda, spontane yorumlarda ve yanıtlarda sürekli olarak vurgulayarak iletebilirler. ve stratejilerle ilgili tartışmalarda.
Liderlerin Kritik Olaylara ve İç Krizlere Tepkileri: Liderlerin krizleri çözmek için kullandıkları yöntemler, yeni inanç ve değerlere yol açabilir ve kuruluştaki temel varsayımları ortaya çıkarabilir.
Kasıtlı rol modelleme, öğretme ve eğitim: Liderlerin hem resmi hem de gayri resmi ortamlardaki davranışları çalışan inançları, değerleri ve davranışları üzerinde önemli etkilere sahiptir.
Tazminat ve statü atama kriterleri: Liderler, tazminat ve cezayı istenen davranışla tutarlı bir şekilde ilişkilendirerek önceliklerini ve değerlerini hızla iletebilirler.
Personel alımı, seçimi, tanıtımı ve emekliye ayrılma kriterleri: Bir kuruluşta işe alınan ve başarılı olan insanlar, kuruluşun değerlerini kabul eden ve buna göre davranan kişilerdir.
Örgüt kültürünün stratejiye uyumunu gerçekleştirmek için, önerilen modelde, örgüt kültürü / stratejik risk matrisi kullanılır, aynı prosedürü gerçekleştirmek için aşağıdaki prosedür geliştirilir:
Stratejinin etkinliğini uzmanlar aracılığıyla değerlendirin. (Yüksek veya düşük)
Örgüt kültürünün uzmanlar tarafından formüle edilen stratejiye uyarlanmasını sağlamak. (İyi ya da kötü)
Örgüt kültürü / stratejik risk matrisi.
| Strateji etkinliği |
yüksek |
bir | 4 |
|
Düşük |
iki | 3 | |
| Tamam | Kötü | ||
| Örgüt kültürü uyumu |
Çeyrek 1. Son derece etkili strateji ve kültüre iyi uyum.
Çeyrek 2. Düşük etkinlik ve kültüre iyi uyum sağlayan strateji.
Çeyrek 3. Düşük etkinlik ve kültüre zayıf uyum sağlayan strateji.
Çeyrek 4. Örgüt kültürü ile yüksek etkinlik ve zayıf uyum sağlayan strateji.
Kuruluş bu çeyrekte sınıflandırıldığında aşağıdaki kararlar alınabilir:
Kültürü görmezden gelin ve formüle edilmiş stratejiyi uygulama sürecini takip edin.
Stratejiyi yeniden biçimlendirin.
Tanımlanan stratejiye uyum sağlamak için kültür değişimi.
Adım 2 Yapının formüle edilmiş stratejiye göre ayarlanması
Bir strateji uygulanırken, resmi ve gayri resmi her iki yapı da üç nedenden dolayı gözlemlenmelidir. Birincisi, işletmenin mevcut yapısı etkili yürütmeyi yardımcı olabilir, hatta engelleyebilir. İkincisi, yürütme, kuruluşun ve personelinin farklı düzeylerine görevlerin atanmasını gerektirir; Üçüncüsü, gayri resmi örgütlenme başarılı uygulamayı kolaylaştırmak için değerli bir araç haline gelebilir, çünkü gayri resmi iletişim ağı stratejinin hızlı uygulanmasını teşvik etmek için kullanılabilir.
1962'de Alfred Chandler strateji ve örgütsel yapı arasındaki ilişki üzerine çalışmalara başladı ve çeşitli sonuçlara vardı:
Yapı stratejiyi takip eder.
En karmaşık yapı tipi, birkaç temel stratejinin birleştirilmesinin sonucudur.
Chandler'a göre, eğer bir kuruluş bir genişleme stratejisi benimsiyorsa, işlevsel bir departmanlaşma yapısını benimsemeli, bir çeşitlendirme stratejisi varsa, yapının çok boyutlu olması gerekir.
Daha sonra Thain (1969), Wrigley (1970), Stop Ford ve Wells (1972), Scot (1973) ve Cannon, Franko (1974) tarafından yapılan çalışmalar, yapı ve strateji arasında kesinlikle doğrudan bir ilişki olduğu sonucuna vardı. Scot modelinde, örneğin, şirket evriminin 3 aşaması oluşturulmuştur. Bir aşamadan başka bir aşamaya geçiş, bir gelişmenin bir çeşitlendirmeye sonucudur. Kabul edilen ardışık stratejiler nedeniyle örgütün özellikleri değişmekte, örgüt yapısı ve bu da değişmektedir.
Bir organizasyonel yapıdan diğerine geçiş, tıpkı strateji etkileyen tek faktör olmadığı gibi (Menguzzatto 1984) ve örgütün liderlik ve kültürünün de dikkate alınması gerektiği gibi, anlık olamaz.
Günümüzde, güvenlik ve koruma örgütleri genellikle merkezileşme düzeyi yüksek ve kahramanı olarak stratejik zirveye sahip profesyonel bürokrasi yapılarına sahiptir.
Stratejiyi uygulamak için yazar aşağıdaki prosedürü önerir:
Mevcut yapı formüle edilmiş stratejiyle uyumlu mu?
Uyumlu değilse, alternatifler analiz edilir:
Stratejinin uygulanmasına bağlı olarak yapı değişikliği.
Stratejinin yeniden analizi ve / veya yeniden düzenlenmesi.
Kararın uygulanması.
Adım 3. İmplantasyonun değerlendirilmesi.
Bu adımı uygulamak için uygulama değerlendirme matrisi tasarlandı.
Uygulama değerlendirme matrisi
| Değişimin karmaşıklığı |
karmaşık |
Risk |
bilmece |
| Basit |
hızlandırmak |
Trafik ışığı |
|
| özerk | heteronom | ||
| Karar vermede güç |
İmplantasyon matrisinin hazırlanması için prosedür.
Değişikliğin karmaşıklığını değerlendirin. Değişikliğin karmaşıklığını belirlemek için dikkate alınması gereken unsurlar şunlardır:
Yapısı.
Yapı, formüle edilmiş stratejiyle ne kadar uyumlu? Değişiklik gerektiriyor mu? Değişiklikler ne kadar karmaşık?
Kültür.
Kültür, formüle edilen strateji ile ne kadar uyumlu? Değişiklik gerektiriyor mu? Değişiklikler ne kadar karmaşık?
Liderlik.
Mevcut liderlik değişimi engelliyor mu yoksa değişimi mi teşvik ediyor? Liderlik var mı? Stratejik düşünme var mı? Stratejik bir tutum var mı? Stratejik niyet nasıl?
Politikalar.
Mevcut politikalar stratejinin uygulanmasını ve / veya yürütülmesini destekliyor mu veya engelliyor mu?
Karar vermede gücün belirlenmesi.
Formüle edilen stratejilerin uygulanması için yapılacak değişiklikler kuruluşun yönetimi düzeyindeyse, özerktir.
Yetkilendirmeyi daha yüksek bir seviyeden beklemek zorundaysanız, bu heterojendir.
Uygulama türünün tanımı.
İmplantasyon tipini sınıflandırmak için içinde bulunduğu kadran dikkate alınır.
Çeyrek I. Değişikliğin karmaşıklığı basit ve kuruluş özerk olduğunda, uygulama hızlandırılmış olarak sınıflandırılır.
İLETİŞİM eylemleri, hükümlülerin taahhüdünü yerine getirmek için mahkumiyet, ima etmek amacıyla yürütülür.
Uygulama eylemleri gerçekleştirilir.
Çeyrek II. Değişimin karmaşıklığı basit ve organizasyon heterojen olduğunda, uygulama bir trafik ışığı olarak sınıflandırılır .
İLETİŞİM eylemleri, hükümlülerin taahhüdünü yerine getirmek için mahkumiyet, ima etmek amacıyla yürütülür.
Onayı hızlandırmak için önlemler alınır.
Teklif, gerekli fizibilite analizleri ile birlikte basit ve ikna edici bir şekilde tartışılmaktadır.
Çeyrek III. Değişimin karmaşıklığı karmaşık ve organizasyon özerk olduğunda, uygulama risk olarak sınıflandırılır .
Kuruluşun diğer alt sistemlerindeki değişiklikler ve etkiler değerlendirilir.
İLETİŞİM eylemleri, hükümlülerin taahhüdünü yerine getirmek için mahkumiyet, ima etmek amacıyla yürütülür.
Uygulama için eylem planı yürütülür.
Çeyrek IV. Değişimin karmaşıklığı karmaşık ve organizasyon heteronomik olduğunda, uygulama bir bulmaca olarak sınıflandırılır .
Dikkate alınacak her husus ve değişikliklerin maliyeti ayrıntılı olarak değerlendirilir.
Örgütsel yönetimin olası yeterliliği (anahtar başarı faktörleri, hedefler, vizyon), stratejiler değerlendirilir.
İLETİŞİM eylemleri, hükümlülerin taahhüdünü yerine getirmek için mahkumiyet, ima etmek amacıyla yürütülür.
Çalışma onay almak için sunulmuştur:
Onaydan sonra icra.
Adım 4. Etkili uygulama için politikaların yürütülmesi
Bu adımda, tanımlanmış politikalar, formülasyon aşamasında, kabul edilen stratejik kararları desteklemek, yani tüm sürecin uyumunu ve uyumunu sağlamak için, politikaların tüm modeli eklemekten sorumludur. farklı işlevler arasındaki çelişkileri önleyen ve oluşabilecek olasılıklarla ilgili karar alma aralıklarını izleyen ve böylece halihazırda uygulanan stratejilerle uyuşmayanlığı önleyen, proaktiviteyi ve ardışıklığı garanti eden şey.
Adım 5. Uygulama için eylem planının uygulanması
Planlanan faaliyetlerin başarı derecesine göre aşamalar ve görevler, hedefler ve stratejiler ile uygulamaya konulur.
Altıncı aşama. Proaktif stratejik kontrol
Stratejik kontrol, özetlenen stratejilerin kuruluşun amaç ve hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunup bulunmadığının belirlenmesinden oluşur.
Dr. Maritza Hernández ve M Sc. Dorenna Guerrero tarafından ifade edilen, hem stratejik hem de yönetimin önemini göstermek için: “Uygun strateji tanımlanmış ancak performans hala kontrol sistemleri temelinde değerlendiriliyorsa Geçmişten miras alınan yönetim, stratejinin başarısızlığa mahkumdur, çünkü uygulamada kararlar, yerel hedeflere ve belirtilenlerden farklı ve örtük olan diğer stratejileri takip eden güncel olmayan yönetim kurallarına dayanarak verilir. ”
Stratejik kontrol dikkati.
Stratejik kontrolün odak noktası hem iç hem de dış yönlerdir; Bu iki unsur tek başına görülmemelidir, yani odak noktası hem makro hem de mikro çevre ve örgütün çevresi üzerindedir. Makro-çevrenin kuvvetleri sürekli olarak izlenmelidir, çünkü içerisindeki değişiklikler her zaman organizasyon üzerinde bir etkiye sahiptir. Bu bağlamda, kontrol kuruluşun faaliyetlerini dış tehditlere karşı savunma ve fırsatlardan yararlanacak şekilde değiştirmeyi amaçlamaktadır.
Sanayi ortamı üzerinde kontrol söz konusu olduğunda, öncekine benzer kriterler benimsenir, ancak güçlü kullanımların en üst düzeye çıkarılması ve zayıflıkların en aza indirilmesi amaçlanır.
İç operasyonlar: gerekirse düzeltmeler yapan stratejinin izlenmesi ve / veya değerlendirilmesi (formülasyon ve uygulama). Kuruluşun misyonu ve hedefleri gerçekleştirme stratejisi ne kadar etkilidir?
Stratejik kontrol standartları
Çok seviyeli performans ölçümü ile kontrol: bireysel standartlar, fonksiyonlar, sistemler, anahtar başarı faktörleri ve Anahtar Sonuç Alanları belirlenir ve ölçülür. Bireysel düzeyde, sisteminizin hedeflerine, kilit başarı faktörüne ve temel sonuç alanına vergi uyumu için bireysel hedefler üzerinden performans izlenir. İşlevsel düzeyde, sağlanan hizmetlerin hacmi ölçülür. Pazarlamada satış hacmi, müşteri memnuniyeti düzeyi anketler, anketler veya mülakatlar yoluyla değerlendirilirken, sistem düzeyinde hizmetlerdeki artış, satışlar, büyüme ve arasında sinerji elde edilmesi sistemleri ve bunların iş geliştirme üzerindeki etkileri.
Süreç.
Stratejik kontrolü gerçekleştirmek için aşağıdaki prosedür tasarlandı:
Şekil 6. Stratejik kontrol uygulama adımları
SONUÇLAR
İncelenen stratejik yönetim modelleri fonksiyonel yönetim döngüsü sırasında formülasyondan implantasyon, uygulama ve entegre kontrolü düşünmemektedir, bu da pandomimlerin stratejik, taktik ve operasyonel seviyeler arasında entegrasyonu sağlamamasına neden olmaktadır.
Tasarlanan model, stratejik seviyenin taktik ve operasyonel seviyeyle gerekli entegrasyonunu tamamlayan ve uygulanmasının amacı olan kuruluşların verimliliğini ve etkinliğini artırmaya katkıda bulunan planlama aşamasından yürütmeyi ve kontrolü göz önünde bulundurur.
Stratejik yönün düzenleri şunlardır: örgütün çevre ile entegrasyonu ve stratejik düşünce, tutum ve niyet arasındaki gerekli yazışma.
Stratejik yönetim sürecini yöneten genel ilkeler şunlardır: sürece bilimsel, sistemik ve bütünsel yaklaşım, yönetim sürecinin etik doğası, stratejik yönetim sürecinin önemli ölçüde biçimlendirici ve geliştiricisi ve güvenlik faaliyetlerinde profesyonellerin istihdamı ve koruma.
Stratejik yönetim sürecinin teorik metodolojik ilkeleri, planlama sürecinin hiyerarşisini, yinelemeli doğayı, bütünsel doğayı, bütünleştirici doğayı içerir. İşlevsel karakter, katılımcı karakter, tutarlılık ve uygunluk, sonuçlara yönelik proaktif karakter, politik, ekonomik ve operasyonel rasyonellik, işbirliği, esneklik, sistematik geri bildirim ve kalıcı etkileşim.
Bir güvenlik ve koruma kuruluşunda stratejik yönetimin uygulanmasının etkinliğini etkileyen değişkenler şunlardır: kültür ve yapının formüle edilmiş stratejiye uyarlanması, değişimin liderliği ve destekleyici politikaların tanımlanması implantasyon.
KAYNAKÇA
- Adler, Nancy J; Brahm, Richard; Graham, John L. Strateji Uygulaması: Çin Halk Cumhuriyeti ve Amerika Birleşik Devletleri'nde Yüz Yüze Müzakerelerin Karşılaştırılması. Stratejik Yönetim Dergisi, 13 (6) s. 449-466. Stratejik Planlama. Yeni Yönetim eğilimi. / H Ansoff, RP Declerk ve Hayes RI / Editörlük Trillas, México, sp. Argyris, Chris (1989] Strateji Uygulama: Öğrenme Deneyimi. Örgütsel Dinamik, 18 (2) s. 5-15. Beaufre, Andrés Stratejiye giriş. Ed. Askeri Kütüphane, Resmi No 43. Lima, Peru. P 57-65.Beckham, Daniel J. Stratejide Sıcak Kavramlar. / Helthcare- forum- Journal. Ocak / Şubat 1997; 40n1, s. 43-47. Dava, K. "Kurumsal strateji". C: ESADE. Şirkette stratejik bir plan nasıl geliştirilir. Madrid, Cuadernos Cinco Días, 1999, s. 311-316… Certo, Samuel. C. ve diğ. Stratejik Yönetim / Ed. Irwin, Madrid İspanya. 382 s. De Toro ve Gisbert, Miguel.. Larousse sözlük / bilimsel editoryal - teknik, Havana,, 868 s.. Drucker, Peter, F. Yönetim ve gelecek. / Güney Amerika Ed. Buenos Aires, 250 s. Egelhoff, William G. Büyük strateji veya harika strateji uygulaması - Küresel pazarlarda rekabet etmenin iki yolu. Sloan Yönetimi Değerlendirmesi, 34 (2) sf 37-50.Friederich Ağustos Von der Heydte Modern Düzensiz Savaş. Ed / EIR. Washington, Amerika Birleşik Devletleri. 325 s.. Arjantin, Salvador. Değerlere göre yönetim / Salvador García ve Shimon Dollan./ SPI, 307 s… Gracciga, Rogelio J. Strateji formülasyonu. Yöneticiler için bir yaklaşım / Ed. “Félix Varela”. Havana Küba. 270 s. Kereste, Xavier. Şirketin stratejik yaklaşımı. / Ed. Deusto SA, Madrid, İspanya, 193 s. Altın, Brian R. SBU Strateji ve Performans: Kurumsal-SBU İlişkisinin Orta Düzeyli Etkileri. Stratejik Yönetim Dergisi, 13 (2) s. 145-158.Goldratt, Eliyahu M… Şans değildi. / Ediciones Castillo SA, México, 250 s.. Goldsmith, Joan. Seminer raporu Hedeflere göre yönetim. Ekim 1997./ Öğretmenler tarafından derlendi: Felipe Herrera Torres ve Mercedes Ceneca Montejo./ Amaç ve Stratejik Yön ile Yön, Küba deneyimi. Makalelerin özeti, CCED, MES, La Habana Küba, ss 109-118. Gómez Gras, José María. KOBİ Rekabet Stratejisi / Ed. McGraw Hill, Meksika. 193 s.. González Hernández, Humberto. 1998 yılında kurumsal düzeyde GET'in Stratejik Planlaması. / Tezli Yüksek Lisans unvanına bir seçenek olarak sunulmuştur. Özel öğretmen. M. Sc. Diamelys Nogueira Piñera. / ÇETDİR. ISPJAE, 109 s.. Goold, Michael; Quinn, John J. Stratejik Kontroller Paradoksu. Stratejik Yönetim Dergisi, 11 (1) s. 43-57.Gotees, David L. Toplam güvenlik yönetimi. / Ed. Prentice, Hispanoamericana olabilir. Meksika. 150 pp..Yeşil, Sebastian Yönetimin Satın Alma İşlemlerinde Mülkiyet ve Sermaye Yapısının Yönetim Motivasyonu ve Stratejisine Etkisi: Kültürel Bir Analiz. Yönetim Araştırmaları Dergisi29 (4) s 513-535, Guerrero Ramos, Dorenna. Hedeflere Göre Yönetim: Gerçekler ve Perspektifler / Dorenna Guerrero Ramos, Clara Creag Fernández. / Hedeflere Göre Yönetim ve Stratejik Yönetim, Küba deneyimi. Makalelerin özeti, CCED, MES, La Habana Küba, s.237 - 244. Guerrero Ramos, Roselina. Şirketin Misyonu: fayda elde etmek veya bir hizmet sunmak? Guerrero Ramos ve Rafael Díaz Crespo. Yönetim Broşürleri, yıl III, Sayı 12, sf 23 - 27. Guiegol, William C… Amaçlara Göre Yönetim: başarıya odaklanan pratik rehber / Ed. Mc Graw Hill. Meksika, sp. üç ciltli Silahlar, Bob. Örgütsel öğrenme. Rekabet Avantajı Nasıl Elde Edilir ve Korunur. / Bob Guns ve Kristin Anundsen./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana.Guth, William D; MacMillan, Ian C. Orta Yönetimin Kişisel Çıkarına Karşı Strateji Uygulaması.Stratejik Yönetim Dergisi, 7 (4) sf 313-327. MacGregor, Lawrwnce. Şirketiniz stratejisini gerçekten uygulayabilir mi? Harvard Business Review. P 10.Menguzato ve Renau. Şirketin stratejik yönü yönetime yenilikçi bir yaklaşım. SPI, 427 s. Mintzbeg, Henrry. Stratejik Planlamanın Düşüşü ve Yükselişi / Harvard Bussiness Review, Kanada, _pp 4- 18. Mintzbeg, Henrry et. ark Safari stratejisi. Stratejik yönetim ormanında rehberli bir tur. D / Granica SA 1999. Buenos Aires, Arjantin. 511 s. Morrisey, George. Stratejik düşünce. Planlama temelinizi oluşturun / Edent Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, İspanya. 119 s…. Muhabir, Michael. Rekabet Avantajları / Ed. Free Press, New York, sp. Prahalad, CK; Hamel, Gary Bir çalışma alanı olarak strateji: Neden yeni bir paradigma arıyor?Stratejik Yönetim Dergisi, 15 (Yaz) ss 5-16. Rodríguez Valencia, Joaquin. Stratejik Planlama küçük ve orta ölçekli şirketlere nasıl uygulanır. / Ed. Contables, Administradores y Fiscalos, SA, México. 235 pp..Ronda Pupo, Guillermo A (2000) Kâr amacı gütmeyen şirketlerde stratejik yönetim ile kar amacı gütmeyen şirketlerde Stratejik Yönetim Farklılıkları. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm, Kolombiya.---------- (2001) Kuruluşların çevreye adaptasyonu. Proaktiflik. III Uluslararası İşletme Yönetimi Çalıştayı Sunumu, Holguín, Küba.---------- (2001) Stratejinin şirketinizde uygulanması, liderlik ve yürütmenin etkinliğini sağlamak için değerlendirilecek hususlar. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/23/lirest…htm. Kolombiya.---------- (2002).Stratejik yönün yürütülmesinin etkinliği. Arjantin.---------- (2002): «Stratejik Yönetimin yürütülmesinin etkinliğini düzenleyen yasalar», 5campus.com, Yönetim kontrolü
