İçinde yaşadığımız ve daha da fazla bilgi sahibi olduğumuz küreselleşmiş dünyada, hem iç hem de dış örgütlerdeki ortamlar oldukça dinamiktir, bu da organizasyonların ortam değişikliklerine ve okumalarına aktif olarak yanıt vermesini ve bir strateji oluşturulmasına izin vermesini şart koşar. yüksek dinamizmin zorluklarını aşmak için esnektir. Bunun gerçekleşmesinin ayırt edici nedenleri arasında rekabetçilik ve nasıl korunacağı vardır.
Bununla birlikte, bir şirket, kemerinin altında, piyasada konumlandıran ve onu ayıran bu değer önerisini üretmesine izin veren çeşitli şeyler olduğunda rekabetçidir. Bunu başarmak için en önemli varlık insan yeteneğidir, bu nedenle insan kaynaklarından sorumlu profesyonel kuruluşun şimdiki ve geleceğinden sorumludur, böylece eğitimli personeli uyumlu bir zihniyetle sürdürür veya işe alır. (Misyon, Vizyon, Değerler).
Krugman'a (1990) göre Verimlilik her şey değildir, ancak uzun vadede Verimlilik neredeyse her şeydir.
Rekabetçilik Robert Solow (1970) teriminin daha genel bir uygulamasında, bir ülkenin yaşam standardı verimliliğine, sınırlı kaynaklarla zenginlik üretme yeteneğine bağlıdır.
Tablo 1: Rekabetçilik
Rekabetçilik - Maliyetler
Kaynak: Benjamin Coriat 1994
Zaman içinde kendini korumaya ihtiyaç duyan kuruluş, örgütün geleceğine bakacak, yarına bakmadan şimdi kalacak, sürekli değişimlere aktif olarak cevap veremeyecek, bu noktada insan kaynakları uzmanları oynuyor geleceğe her zaman yakın bir değişim öngören geleceğin bekçileri ve rehberleri olarak temel bir rol, değişim zorluklar veya zorluklar getirir.
Küreselleşme: “Küreselleşme, uzak yerlerin birbirine bağlı olduğu tüm dünyada sosyal ilişkilerin yoğunlaşması, yerel olayların kilometrelerce uzakta meydana gelen olaylarla şekilleneceği şekilde tanımlanabilir. Bu diyalektik bir süreçtir, çünkü bu yerel olaylar kendilerini şekillendiren uzak ilişkilere ters yönde hareket edebilir. " Anthony Guiddens'e göre.
Uluslararası Para Fonu'na (IMF) göre «Küreselleşme, dünyadaki tüm ülkelerin, uluslararası sermaye akımları gibi mal ve hizmetlerde sınır ötesi işlemlerin hacmindeki ve çeşitliliğindeki artış nedeniyle artan ekonomik bir bağımlılıktır. genelleştirilmiş teknolojinin hızlandırılmış yayılımı ».
Dave Ulrich için İnsan Kaynakları Şampiyonları çalışmalarında.
“Küreselleşmeyi gözlemleyin Farklı kültürlerde (çok) zorluklar, pazarın farklı anlayışları, kuralların değişmesi nedeniyle pazarlarda güçlü değişiklikler, gezegendeki siyasi istikrarsızlık (artması gereken), zenginler ve en az gelişmiş ülkelerde yoksul, sosyal sözleşmelerde değişiklikler var (şirket artık o kadar güvenli değil, işçi kendini sigortalamak zorunda), rekabet gücünde artış hızlandı.
İletişim çağının örgütler ve ülkeler arasındaki ilişkilere verdiği geçirgenlik, insan sermayesi uzmanının insan sermayesini yakalama ve koruma zamanı geldiğinde dikkate alması gereken bir dizi özelliği varsayar. organizasyonlar. Bunu kuruluşun zamana göre hayatta kalması ve adaptasyonu için temel varlık olarak anlamak.
Değer zinciri ve insan kaynakları:
Porter (1980) için Değer zinciri, dönüşüm ve hammaddeyi müşteriye getirmek için gerekli olan hem katma değer hem de katma değer olmayan adımlardır.
Operasyonlar ve ürün kalitesini korumak için gerekli ortaklar olarak, müşteriler ve tedarikçilerle olan ilişkinin olduğu gibi anlaşılmasını sağlarken bu husus son derece önemli hale gelmektedir. Karmaşık değer zincirleri üzerinde çalışırken daha önemlidir (tedarikçilerin de müşteri olduğu yerlerde).
Maliyetler ve büyüme ile kârlılık:
Gitman (1997) kârlılığın, şirket varlıklarının verimli faaliyetlerde kullanılmasından kaynaklanan gelir ve maliyetler arasındaki ilişki olduğunu belirtmektedir. Bir şirketin karlılığı satışlar, varlıklar, sermaye veya hisse değeri üzerinden değerlendirilebilir.
Herhangi bir kuruluşun ekonomik faaliyetinin birincil amacı karlılıktır, bunu başarmanın yöntemleri arasında değer zincirinin incelenmesi (maliyetlerin düşürülmesi) yer alır. Diğeri ise, ürün veya hizmetlerin gelirindeki (kalite, farklılaşma, sektörleşmeye göre) artıştır.
Sánchez (2002) için kârlılık, belirli sonuçlar elde etmek için maddi, beşeri ve finansal araçların seferber edildiği her ekonomik eyleme uygulanan bir kavramdır. İktisat literatüründe, terim çok çeşitli bir şekilde kullanılmasına ve bir veya başka bir yüzünü etkileyen birçok doktrinel yaklaşım olmasına rağmen, genel anlamda, karlılığa belirli bir zaman diliminde ortaya çıkan performans ölçüsü denir. içinde kullanılan sermaye.
Müşteri güçlendirme: daha fazla satın almayı sürdürmek ve teşvik etmek için müşteriyi değişken olarak anlamak. Dave Ulrich'e göre İnsan Kaynakları Şampiyonları çalışmalarında.
Temel yetenekleri güçlendirin: yeni gelir elde etmek için yeni ürünler yaratmak için kuruluşun niteliklerini ve yeteneklerini belirleyin.
Alımlar: Rekabeti güçlendirmek, pazara ve gelişimine göre uyum sağlamak için birleşme ve satın almalar.
İnsan kaynakları profesyonelleri için, yaptıkları işe ilişkin olumlu bir zihinsel durum nedeniyle faaliyetlerinin daha iyi performans göstermesi için yetenek, teknoloji, sürekli değişim ve insan yeteneğinin güçlendirilmesi gibi hususları dikkate almak gerekir.
Tüm bu ortam, yenilik ve bu yeni profesyonellerin ürettiği uygulamalardan kaynaklanan taahhütler aracılığıyla insan yeteneğinin bireysel rekabetçiliğini arttırmayı amaçlayan insan kaynakları uzmanında yeni rollere ihtiyaç duymaktadır.
Dave Ulrich'in çalışmalarında İnsan Kaynakları Şampiyonları
Tüm bu yeni iş paradigması, insan kaynakları profesyonelinin aşağıdaki amaçlara yönelik olarak kuruluşlarına aktif olarak katkıda bulunmak için ele alması gereken yeni roller yarattı:
.- Stratejilerin yürütülmesi.
.- İdari verimlilik.
. - Çalışanların katkısı.
. - Değiştirme yeteneği.
Tablo 2: İK rolleri.
İK rolleri - Dave Ulrich
Kaynak: Dave Ulrich
Yönetim ve yönetim uzmanı (Süreçler - Operasyonel)
İK'nın temel işlevlerinin ve şirketin yönetiminin işletilmesinden oluşur. Teknolojik kaldıraca vurgu yaparak süreçlerin verimliliğini araştırır.
Etkinlik Lideri ve İş Ortağı (KİŞİLER - OPERASYONEL)
İşçileri dahil etmeyi ve ihtiyaçlarına cevap olarak destek sağlamayı amaçlamaktadır.
Stratejik Ortak (SÜREÇLER - STRATEJİK)
İK stratejisini iş stratejisi ile, amacı işletmenin ve son müşterinin amaçlarına ve sorunlarına katkıda bulunmak olan süreçlerle uyumlu hale getirmektir. Bireysel ve toplu olarak fayda sağlayan çözümler ve katkılar üretmek için işletmenin ve bireysel stratejilerinin kapsamlı bir şekilde anlaşılmasını amaçlar.
Değişim Temsilcisi (İNSANLAR - STRATEJİK)
Sürekli ve sürdürülebilir bir öğrenme ortamı yaratarak değişim sürecine katkıda bulunmayı, gerektiğinde kolaylaştırmayı ve kolaylaştırmayı amaçlamaktadır.
Peter Drucker, organizasyonları ortak bir görevi yerine getiren uzmanlaşmış bir insan grubu olarak tanımlar. Kuruluşun her üyesinin belirli bir işlevi olduğu için bu etkili olmalıdır. Yani, her kişi kuruluşun genel amacına götüren veya onu destekleyen bir hedefe ulaşmalıdır.
Bunu göz önünde bulundurarak, benim bakış açımdan, İK profesyonelinin rolü, organizasyonların yaşamında temeldir, çünkü içlerindeki zayıflıkları ve güçlü yanları oluşturan ve oluşturan kişilerdir. Ve onlar bireysel oldukları için karmaşıktırlar, bu yüzden yönetimlerine yönelik birleşik bir yaklaşım, kişiliğinin kuruluşun çıkarları ve stratejileri için karlı olabilecek bazı önemli yönlerini ihmal eder, böylece esnek bir yaklaşım ve geçirgen olur. İnsan kaynakları yönetimindeki dış ve iç uyaranlar, bir kuruluş veya departmanın belirlediği hedeflerle uyumlu bir dizi strateji ve taktik oluşturmak için kuruluşun teşhisini ve yönetimini büyük ölçüde kolaylaştırır.
Organizasyonların çok disiplinli bir yaklaşımının kabulünden başlayarak, karlılık ve kalıcılık gibi hedeflerine ulaşmak için sürekli evrimde olacak şekilde potansiyellerinden yararlanmak için farklı yaklaşımlardan yönetilebilen canlı varlıklar olarak zaman.
kaynakça
Ulrich, D. (1997), İnsan Kaynakları şampiyonları.: Ediciones Granica SA
Drucker, P. (2001), Temel Drucker. New York: Harper Collin.
Porter, M. (1980), Rekabet Stratejisi. New York: Özgür Basın.
Rifkin, J. (2000), Erişim yaşı: Yeni ekonominin devrimi. Barcelona: Paidos.
Guerrero, L. (Ekim - Aralık 2013). Venezuela'da rekabet gücü. IESA tartışmaları. hacim (XVIII), 60-62.
Porter, M. (Ocak). Stratejiyi şekillendiren beş rekabetçi güç. Harvard Business Review., 1-15.
Arribas, E. (2003), Stratejiyi şekillendiren beş rekabetçi güç. Madrid: BBVA Vakfı.
Piñango, R. (Ocak 2016). Daha pahalı, aşırı pahalı. IESA tartışmaları.
