Misyon: Kuruluşun temel amaçlara ulaşmak için gösterdiği çabalara odaklanan mevcut imajdır, özellikle şirketimizin başarısının nerede yattığını gösterir.
Sorular dikkate alınarak inşa edilebilir:
- Hakkımızda? = kimlik, meşruiyet Ne arıyoruz? = AmaçlarNeden yapıyoruz? = Değerler, ilkeler, motivasyonlar Kimin için çalışıyoruz? = Müşteriler
Misyonu, amaçlarını ve bunu başarmak için kullandığımız araçları karıştırmadan tanımlamak ve inşa etmek önemlidir, örneğin: bir gazetenin misyonu basılı kağıt satmak değil, bilgi satmaktır.
Olma nedenimizi sunduğumuz ürün veya hizmet değil, ne gerekiyorsa tatmin edici
İyi tanımlanmış bir amacın üç unsuru vardır:
- Statükonun değişimini gösteren bir fiil (artırma, azaltma, oluşturma, elimine dönüştürme, dönüştürme) Değişmeye çalışılan sorunun veya durumun açıklaması Belirli istemcilerin tanımlanması
Ne yapılacağı ifadesi genellikle şu ifadelerle başlar:
- Aracılığıyla… Sağlayın… Ödünç verin…
Misyon şöyle açıklıyor:
- Kuruluşun, üyelerinin ortak hedefler doğrultusunda uyumunun faaliyetlerini yönlendiren, çatışmanın çözümlenmesini ve personelin motivasyonunu kolaylaştıran değerleri, kuralları, ilkeleri tanıyacak kuruluşun kimliği.
Misyon, kuruluş ve ilgili aktörleri arasındaki karşılıklı ilişkiyi tanımlar: müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar, topluluk, hissedarlar, çevre, genellikle amaç olarak adlandırılır ve Şirket'in neden veya nedeninin örtülü anlayışıdır; kuruluştaki herkes tarafından paylaşılan bir taahhüt olmalıdır; Doğru ve uygulanabilir olmalıdır, süreç bittikten sonra sonuçları analiz ve katkılar için tüm yönetim alanlarına yayılır. Her alan (şirketin doğasına bağlı olarak) kendi misyonunu oluşturmalı, böylece herkes aynı amaçlara yönelmelidir.
Durum analizi:
Şirketin gerçekliğini hem içeride hem de çevreden tanıdığı ve geçmiş, şimdiki ve gelecekteki eğilimlerdeki değişkenleri ve faktörleri değerlendirmeye, değerlendirmeye ve analiz etmeye hizmet eden yöntemdir.
Bu analizin üç düzeyde yapılandırılması önerilir:
- Çevresel Atmosfer Belirli çevre Dahili durum
İlk iki seviye çevrede ve üçüncü seviye dahili olarak bulunur. Bu egzersizi yapmamıza izin veren çeşitli araçlar vardır: spesifik kılavuzlar ve anketler, endüstriyel sektörlerin yapısal analizi (Porter'ın 5 F), kilit aktörlerin analizi ve FLOA (kuvvetler, sınırlamalar, fırsatlar ve tehditler).
Çevre analizi stratejik planlama için bağlamsal çerçevedir
Şirketin iç ortamı çalışmanın gerçekleştiği bağlamdır.
Başlangıç noktası, içimizde ve çevresinde, temel amaçlarımıza ve stratejik hedeflerimize ulaşmayı etkileyerek (engelleyerek veya teşvik ederek) etki eden kuvvetlerin olduğunu kabul etmektir.
Analizdeki proaktif bir vizyon, kuruluşumuzdan bu güçleri etkilemek için stratejik eylemler geliştirebileceğimizin farkında olmaktır.
Durum analizi, alınan kararların kalitesi ve etkililiğinin üretilen bilgilerin kalitesi ve etkinliği ile doğru orantılı olacağı dikkate alınarak Stratejik Planın hazırlanmasında kritik bir adımdır.
Planlama sistemi, şirketin şimdiki ve gelecekteki ortamına vereceği yanıtı öngörüyor. (Wilson, 1983).
Çevre analizi:
Şirketin şu andaki veya gelecekteki gelişimini olumlu ya da olumsuz yönde etkileyebilecek ya da etkileyebilecek bir dizi dışsal değişken, durum ya da durum ayrıntılı olarak analiz edilmektedir. Akademik ve derinlik analizi amaçları için, üstyapı yönlerinin sanayi sektörünün özel ortamına karşılık gelenlerden alt gruplara ayrılması tavsiye edilir; Çevre atmosferinin ve spesifik çevrenin analizi bir bütünün bir parçasıdır, ancak çevrenin birbirine bağlı ve birbiriyle ilişkili bileşenleri içeren iki büyük boyutu analitik olarak tanıyan bir metodoloji önerilmektedir.
Çevre analizinin faydaları:
- Şirketin makro düzeyde ve hatta sektördeki davranışlarını etkileyen veya etkileyen çevresel güçlerin hangileri olduğunu saptamak, etkinin derecesini ve niteliğini analiz etmek ve şirketin gelişimi için olası çıkarımlar hakkında tahminlerde bulunmak
Ortam atmosferinin ve spesifik ortamın analizi, uzay ve zaman boyutlarında eşzamanlı olarak gerçekleştirilir.
Amaç çevredeki mevcut duruma ve gelecekte nasıl dönüştürülebileceğine odaklanmak ve bu analizden çıkarılabilecek şirketin etkilerini tespit etmektir.
Çevre Atmosferi:
Şirketi çevreleyen ve ekonomik, politik, sosyal, kültürel, demografik, yasal, ekolojik ve teknolojik nitelikteki güçlerden oluşan üstyapıdır.
İyi bir derinlik ve somutluk seviyesine ulaşmak için, bu güçlerin her biri, aralarındaki karşılıklı bağımlılığı gözden kaçırmadan analiz edilir, sosyal, ekonomik, politik vb.İle tamamen bağlantılıdır.
Çevre atmosferinin vizyonunu oluşturan çeşitli kategoriler (politik, ekonomik, sosyal,…) çalışmaları için değişkenlere, durumlara ve koşullara ayrılır ve bu bağlamda, bu unsurların her birinin analizinin bize şunları yapmasına izin verir:
- Değişkenin davranışı, onu belirleyen faktörler ve çalışma şekli hakkında bilgi sahibi olur Değişkenin organizasyonu nasıl etkilediğini derinlemesine ve kesin olarak açıklar; eğer çevre tarafından sunulan fırsatlarsa ya da tehditler ise bunlarla mücadele etmek için bunlardan faydalanma mümkündür Değişken ya da fenomenin davranışının yaratıldığı ve kaynaklandığı karar merkezlerini tanımlayın. organizasyon, etkilerini uygun şekilde yoğunlaştıran, azaltan veya ortadan kaldıran eylem planını yönlendirir.
Çevre atmosferinin farklı kategorilerindeki çalışması çeşitli aşamalardan oluşur; tanımlayıcı, analiz ve sonuçlar.
- Betimleyici: Çalışılan kategorinin tüm değişkenlerini veya durumlarını gözden geçirmek ve şirket üzerinde etkisi olan veya olabilecek etkileri tanımlamakla ilgilidir: bu, şirketin davranışında tanımlanan durumları, koşulları veya değişkenleri nasıl etkilediğini açıklamakla ilgilidir Şirket Analiz sonuçları: Stratejik planın oluşturulmasına rehberlik eden muhakeme ve ifadelerin geliştirilmesine yol açmalıdırlar
Belirli bir kuruluşun analizi için gerçekleştirdiği etkinliğe göre ilgili değişkenleri seçin. Benzer şekilde, değişkenler eklenmeli veya özellikle kuruluşu ilgilendiren durumlar ve göstergeler dikkate alınmalıdır.
Aynı bağlamda, her bir değişkenin incelenmesi gereken alanın kapsamının, şirketin faaliyet kapsamına, mal veya hizmetlerin pazarlanmasına ve ortamın olup olmadığını belirleyecek hammadde elde etmeye bağlı olduğuna dikkat etmek gerekir. Yerel, bölgesel, ulusal veya uluslararası düzeyde analiz edilmelidir.
Çevre Atmosferi analizinin bileşenleri:
- Demografik çevre Ekonomik çevre Sosyal çevre Siyasi çevre Kültürel çevre Yasal çevre Teknolojik çevre Ekolojik çevre
Özgül çevre
Sanayi sektörlerinin veya Beş Porter Kuvvetlerinin yapısal analizi
1980'lerin başında, Michael Porter, Rekabet Stratejisi: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri adlı kitabında, “endüstriyel sektörler” olarak adlandırdığı şeyin çalışma amacıyla bir araya getirilmesinden kaynaklanan yapılarını analiz etmek için bir model önerdi. Aynı veya benzer ürün veya hizmetleri üreterek ve / veya pazarlayarak birbirleriyle rekabet ederler. Bu modelin varsayımlarından biri, kuruluş içinde bir pazarın veya pazarın bir bölümünün uzun vadeli karlılığını belirleyen beş güç olmasıdır.
Bu araç, endüstriyel sektörde gruplanan rakip grubun durumunu teşhis etmek ve her şirketin uzun vadede sürdürülebilir rekabet avantajlarına izin veren stratejiler oluşturmak için sahip olabileceği stratejik becerileri tanımak söz konusu olduğunda önemlidir.
Porter tarafından belirlenen beş rekabetçi güç:
Yeni rakiplerin giriş tehdidi
Sanayi sektörü veya belirli bir segment, pazarın bir kısmını devralmak için yeni kaynaklar ve yeteneklerle gelebilecek yeni katılımcılar tarafından giriş engellerinin üstesinden gelmenin kolay olup olmamasına bağlı olarak caziptir veya çekici değildir.
İkame ürünlerden gelir tehdidi
Bir SI veya segment, fiyatları veya dolayısıyla mevcut veya potansiyel ikame ürünler varsa karlılığı üzerinde bir tavana sahiptir. Teknolojik temele bağlı olarak, endüstrinin kar marjlarını azaltarak daha düşük fiyatlara girebilirler.
Tedarikçilerin pazarlık gücü
Bir SI sağlayıcıları, sendikalar tarafından iyi örgütlendikleri, güçlü kaynaklara sahip oldukları ve fiyat koşullarını ve sipariş büyüklüklerini empoze edebildikleri takdirde, kendi lehlerine bir kuvvetler korelasyonuna sahip olacaklardır. SI durumunu ağırlaştıracak koşullar, sağladıkları sarf malzemelerinin anahtar olması, ikamesinin olmaması veya az ve yüksek maliyetli olması ve sağlayıcının stratejik olarak ileriye entegre olmayı kabul etmesi.
Alıcıların pazarlık gücü
Müzakere edilecek güçlerin korelasyonu, eğer örgütlenmişlerse, ürünün birkaç veya daha fazla tedarikçisi ve / veya ikamesi varsa, ürün çok farklı değildir veya eşit veya çok düşük maliyetle ikame yapabilirler. Alıcılar genellikle İD şirketlerinin kâr marjları pahasına daha düşük fiyatlar, daha yüksek kalite ve hizmetler talep etmektedir.Alıcı kuruluşların geriye doğru entegre olmalarının uygun olduğu durumlar vardır.
Rakipler arasındaki rekabet
Bir kuruluşun bir SI'da veya rakiplerin çok iyi konumlandırıldığı, çok sayıda olduğu ve sabit maliyetlerinin yüksek olduğu segmentlerinden birinde rekabet etmesi daha karmaşık olacaktır. Rekabet genellikle şu şekilde ifade edilir: fiyat savaşları, güçlü ve agresif reklam ve pazarlama kampanyaları, promosyonlar ve nihayetinde alıcılara veya kaynakların sektöre aktarılması gibi diğer endüstriyel sektörlere fayda sağlayan yeni ürün lansmanları. SI'nın kendisinin karlılığına zarar vermek için reklam vermek
Güçlü Yönler-Sınırlamalar-Fırsatlar-Tehditler, FLOA:
İç durumun analizini kolaylaştıran bir araçtır, FLOA aracılığıyla şirketin veya kurumun temel amaçlarının yerine getirilmesini etkilemesi beklenen ana faktörlerin değerlendirilmesi yapılır; hazırlanması için yapılması gerekenlere ek olarak, neyin incelenmesi gerektiği veya ne olması gerektiği konusunda bir şekilde tahmin edilmesini ve bir şekilde tahmin edilmesini gerektirir.
Güçlü yönler ve sınırlamalar, şirketin geleceği doğrudan etkileyebileceği iç dünyasının bir parçasıdır. Fırsatlar ve tehditler, şirketin veya kurumun kontrol edilemeyen fakat etkili olmayan dış dünyasında, planlarda göz önünde bulundurulması gereken bir uygulamadır. Listelenen konular belirli bir şirkete özgü olmalıdır.
güçler
Dört geniş kategoride şirket veya kurum lehine ana noktaları temsil ederler: İnsan potansiyeli, Süreç kapasitesi (ekipman, bina ve sistemleri içeren) Ürünler ve hizmetler ve Finansal kaynaklar.
Sınırlamalar
Geleneksel olarak çağrıldığı zayıflıkların yerine geçer, çünkü bir şeyin yanlış olduğunu veya bir engelli gibi yaşaması gerektiğini ima eder; olumsuz bir mesaj gönderin. Sınırlamalar terimi daha az ilişkili önyargı içerir, zayıflık güç eksikliğinden başka bir şey değildir. İnsan potansiyeli, süreç kapasitesi veya finans ile ilgili sınırlamalar güçlendirilebilir veya ilerlemeyi engellemek için önlemler alınabilir.
Fırsatlar
Bunlar, dış dünyada meydana gelmesi beklenen veya ortaya çıkması beklenen ve şirketin geleceği üzerinde olumlu bir etkisi olabilecek olay veya durumlardır. Bu, aşağıdaki geniş kategorilerden bir veya daha fazlasında görünme eğilimindedir: Pazarlar, Müşteriler, Endüstri, Devlet, Rekabet ve Teknoloji.
Tehditler
Bunlar, dış dünyada meydana gelebilecek ve şirketin geleceği üzerinde olumsuz bir etkisi olabilecek olaylar veya durumlardır; fırsatlarla aynı geniş kategorilerde yer alma eğilimindedirler. Yaratıcı bir yaklaşımla, birçok tehdit fırsat haline gelir veya dikkatli planlama ile en aza indirilir.
FLOA analizi Foda veya Dofa olarak da bilinir.
Bu tür bir analiz, belirli bir şirketin özellikleri ile rekabet ettiği çevre arasındaki etkileşimi inceleme çabasını temsil eder. FLOA'nın birden fazla uygulaması vardır ve kuruluşun tüm düzeylerinde ve ürün, pazar, ürün yelpazesi, departman, şirket, fonksiyonel alan vb.Gibi farklı analiz kategorilerinde bir araç olarak kullanılabilir. Analiz sonucunda elde edilen sonuçların birçoğu stratejik plana dahil edilecek stratejiler programını formüle etmek için çok yararlı olabilir.
Bu durumda FLOA aracı stratejik (uzun vadeli) amaçlar için kullanıldığından, kuruluşun gelecekteki başarısı için yalnızca temel faktörlere odaklanmalıdır. İçsel farklılıkların güçlü ve zayıf yönlerini nesnel ve gerçekçi bir şekilde ve ayrıca çevreden kaynaklanan temel fırsatları ve tehditleri vurgulamalısınız.
Görünüm
Geleceği formüle etme sürecini yürütmek "Vizyon" u kurmaktır.
Geleceği görselleştirmek örgütün müşterileri, rekabeti, kendi kültürü ve her şeyden önce, bugünün ne olduğu ile gelecekte olmak istediği arasında, tüm bunların yetenekleri ve fırsatları. İncelenecek konular;
- Şirket ne olmayı arzuluyor ve ne yapması gerekmiyor, Ne tür bir Şirket olmak istiyoruz? Şirket ne tür bir işe girmeli ve performans hedefleri ne olmalıdır?
Vizyon tanımına ulaşmak için izlenmesi gereken dokuz adım vardır:
(Linda Kasuga İş Vakfı - Luis Humberto Franco Kalite ve Mükemmellik)
1. Vizyon bildiriminin teyidi. Vizyonu geliştiren kişi, bildirisinin ne olacağına karar vermelidir, örneğin: "gıda endüstrisi için ekipman tasarımı ve üretiminde lider olacağız".
2. Çevresel etkinin anlaşılması. Şirketin geleceği için önemli olan dış çevrenin etkilerini tespit edin. Çevrenin önemli gerçeklerini gözden geçirmek, çevreyi etkileme fırsatlarının nasıl hareket edileceği ve keşfedileceği konusunda bir anlayış geliştirir.
3. Müşteri tanımı. Şirketin sahip olmasını beklediği müşterileri tanımlamak, 4. Şirketin ürün ve / veya hizmet gruplarının seçilmesi, oluşturmak istediğinizleri bütünleştirir, bu konuda bazı alternatifleri dikkate almak gerekir:
- müşteri odaklı ürünler; rekabet odaklı ürünler; tedarikçi odaklı ürünler; mevcut ürünlerin yerine geçen ürünler; teknoloji odaklı ürünler; Şirketin gücüne dayanan ürünler.
5. Şirketin gelecekteki stratejik yatırım kararlarını kolaylaştırma potansiyelinin tahmini. Daha sonra, büyüme potansiyelini hızına göre tanımlamak gerekir
6. Katma değerlerin tanımlanması; başarılı bir şekilde hareket etmek için belirli bir beceri, konumlandırma, deneyim veya kaynak kümesidir. Bunlar iki tip olabilir: ana veya ikincil, ilki Şirket tarafından sağlanır, ikincil değer katma sağlayıcılar aracılığıyla elde edilir.
7. Ana ve ikincil toplama değerlerinin seçimi. Eğer şirket teklif etmek istediği ürünler için katma değere sahip değilse, oraya gidebilir: taşeronluk, geçici ortak girişimlerin oluşturulması, diğer şirketlerin satın alınması, değer yaratmak için yatırımlar.
8. Potansiyel tedarikçi ve kaynakların belirlenmesi. Aramamız gereken katma değerleri bilerek, vizyonun desteğini ve bağlılığını taşıyabilmesi için geniş bir şekilde tartışmak gerekecektir.
9. Ürünlerin başarı kriterlerinin belirlenmesi. Burada kuruluşun enerjisini başlatmak için "ölçülebilir hedefler" ve "uygun teşvikler" yaratılır. Bu kriterler şu terimlerle tanımlanır: ürün işlevselliği, görünüm, fiyat, marj, kalite vb.
Orijinal dosyayı indirin
