Herhangi bir sosyal-ekonomik sistemin temel çekirdeği şirketlerden oluşur, bu yüzden ait oldukları toplumdaki refah göstergelerini iyileştirmeye yardımcı olma sorumluluğu onlara aittir. Bu amaca ulaşmak için kuruluşların amaçlarını etkin bir şekilde yerine getirmeleri gerekmektedir. Bu araştırmada, temel amacı kuruluşların misyonuna dayanarak stratejilerini çevrelerindeki belirli durumlarına göre, hedeflerine ulaşmalarına, bu temel olarak, iş yönetiminin kontrolünde.
Anahtar Kelimeler: MİSYON, STRATEJİ, YÖNETİM KONTROLÜ, GÖSTERGE TABLOSU
ÖZ
Tüm sosyo-ekonomik sistemin temel çekirdeği, ait oldukları toplumdan refah göstergelerini geliştirme sorumluluğuna sahip şirketlerdir. Bu hedefi gerçekleştirmek için kuruluşların amaçlarını etkin bir şekilde yerine getirmeleri gerekmektedir. Bu araştırmada, temel amacı kuruluşların misyonuna başlayarak, stratejilerini çevredeki somut durumuna göre hizalamalarına katkıda bulunmak, hedeflerine ulaşmalarına, temel olarak, yönetim yönetiminin kontrolünde.
Anahtar kelimeler: MİSYON, STRATEJİ, YÖNETİM KONTROLÜ, DENGELİ PUAN
GİRİŞ
Yaşam kalitesini iyileştirmek günümüzde modern dünyanın en acil sorunlarından biridir, binyılın hedeflerinin bir parçası olması onun önemi. Mevcut ve potansiyel çabaları bu yönde yönlendiren bütün bir küresel sürecin etkisi ile başarılmalıdır. Şu anda bu sosyal hedefi gerçekleştirmeye nasıl yardımcı olunacağına dair birkaç kavramsal model var, yaklaşımlarında farklı temas noktaları var, ancak yinelenen unsur, bu sosyal hedefe, diyalektik bir ilişki yoluyla ulaşılması mümkün kâr amacı gütmeyen veya kar amacı gütmeyen kuruluşların çabalarının etkin bir şekilde birleştirilmesi ve tüm hedefleriyle tutarlı olarak belirli hedefleriyle yönetilmesi.Sistemin optimumu, yerel optimumun toplamına ne kesin ne de zorunlu olarak eşittir, en büyük gelişme potansiyelinin bulunduğu sinerjinin etkisidir, ancak kurumların bireysel maksimum seviyelerine erken aşamalarda ulaşmak için gereklidir. sonra da uyumlu bir şekilde bütünleşmeye devam edin.
Bu hedeflere nasıl ulaşılacağını uygulamak için çeşitli modellerin varlığı, diğerleri arasında aşağıdaki soruların formülasyonuna yol açabilir: Kuruluşun hedefleri iyi tanımlanmış mı? Benimsedikleri stratejiler hedeflerine cevap veriyor mu? Kuruluşlar, kaynaklarını, parçası oldukları sistemin sosyal hedefine ulaşmaya katkıda bulunma misyonunda belirtilenlere göre yönetiyor mu?
Bu yayın, yukarıdaki soruları cevaplamaya yardımcı olan bir araç önermektedir.
YÖNETİM KONTROL SÜRECİNDE STRATEJİK KAVRAMA ANALİZİ PROSEDÜRÜ
Bu prosedür beş adımdan oluşur (bkz. Şekil 1) ve yazarın görüşüne göre herhangi bir kuruluşun birincil stratejik etkileşimi ve etkileşimi olan ve işletmenin vizyonunun hayata geçirilmesi ve ayrıca iş ortamındaki kapsamlı performansı. Daha sonra bu üçlemenin temel analizini Dengeli Puan Kartı (bundan sonra CMI olarak anılacaktır) aracılığıyla yönetim kontrolüne dahil eder.
Önerilen prosedür CMI - Dengeli Puan Kartı. Kaynak: self made
Adım 1: Görev analizi
Misyonu analiz etmek ve değerlendirmek, özellikle her bir organizasyona karşılık gelen bir süreçtir, ancak profesyonel uygulamaya yansıtılması gereken farklı teorik unsurlar vardır.
Misyon, kurumun hazırladığı kurumun nedenini veya neden var olduğunu ifade eden yazılı bir formülasyondur. Tüm çalışmalarına rehberlik eden, davranışlarına dikkat çeken ve yönlendiren dahili bir seferberlik ve açıklama aracıdır, bireysel, departman grubu ve sistem genelinde performansı bütünüyle değerlendirmek için bir zorluk ve standart sunar. Sunulan hizmeti ifade ettiği ve sattığı ürünü ifade etmediği konusunda fikir birliği vardır, yurtdışına, genel olarak müşteri ve topluma yönelik olmalı, yüksek menfaatleri şirketlerin tüm eylemlerini ve odaklanmayı belirler. Gelecekte, değişikliklere cevap vermez, onları teşvik eder. Kuruluşun amacını veya sosyo-ekonomik amacını geniş anlamda tanımlamalısınız,işletmenin topluma ve doğrudan faydalanıcılarına karşı sorumluluğunu kapsamlı bir şekilde nasıl üstlendiğini veya anladığını belirtin. Genel olarak, bir kuruluşun, diğer kişilerin ve kuruluşların memnuniyeti ile sahibinin ihtiyaçlarını artan ve sürekli bir şekilde karşılama amacına sahip olduğuna dikkat etmek gerekir. Kuruluşun gelişimini anlamak için bu hedef ölçüme açık olmalıdır2.
______
1 (Vilariño Corella, 2007)
Bu unsurların bir deli gömleği değil, her bir kurumun amacını oluşturan unsurların içerilmesi gereken bağlamsal bir çerçeve oluşturduğu ve günümüzün ilk adımını gerçekleştirirken çok yardımcı olabileceği akılda tutulmalıdır. süreci.
Misyonu yönetmesi gereken temel husus, yazarın yargısında, şirketin bu hedefi etkili bir şekilde yerine getirmesi gereken unsurları göstermesine rağmen etkililik, yani işletmenin toplum üzerindeki etkisidir veya elde edilen faydalar ve bunun için gereken fedakarlıklar arasında olumlu bir ilişki olması, böylece organizasyonel amaç etkililiği oluşturan, etkililiğin ve verimliliğin toplamı olarak anlaşılan unsurları ve aynı zamanda rekabet gücüne ulaşmak için temel tesisler.
Hedefin kuruluşa etkili bir yönde rehberlik etmesi gerektiği, şirketin çevrenin ihtiyaç duyduğu ve (veya) istediği bir şeye ve işletmenin belirli bir bölümde niceliksel ve niteliksel olarak ne tatmin edebileceğine cevap vermek için var olduğu özetlenir. ekonomik ve (veya) sosyal nitelikte olan herhangi bir faydasını bildirir. Değilse, görevi yeniden biçimlendirmek ihtiyatlı sayılır.
Adım 2: Limit durumlarının analizi
Kuruluş, misyonunu inceledikten sonra, çevresiyle, yani sınır durumlarıyla ilgili diyalektik birimleri belirlemelidir3
_____
2 (García Vidal, 2004)
3 (aynı.)
(bkz. şekil 2). Bunun, binom tarafından belirlenen pazar ilişkileri temelinde nicel ve nitel bakış açısıyla somut bir analizle yapılması önerilmektedir: Müşterilere göre ileri ve müşterileri ile ilgili iki yönde İhtiyaç / Olasılık sağlayıcıları. İlk ilişkiye Sonuç Limit Durumu (bundan sonra SLr olarak anılacaktır) ve ikinci Güvence Sınır Durumu (bundan sonra SLa olarak anılacaktır) adı verilmektedir.
Limit Durumları - CMI. Kaynak: García Vidal, 2004
Birincisi, kuruluş ve ürün veya hizmetleriyle kapladığı pazar arasındaki ilişkiyi ifade eder, bu durum işletmenin özel talebi, nicel ve nitel açıdan nasıl karşılandığı ile ilgili etkisini tanımlar. sosyal misyonu. İkincisi, şirketin talep ettiği kaynakların temini için ihtiyaçlar ve tedarikçilerinin tedarik ettiği arz kotası ile organizasyonun tedarikçileri arasındaki ilişkiyi esas olarak kuruluşun miktarına, çeşitliliğine, kalitesine ve fırsatına göre kurar. karşılayabilmek. Her iki faktör arasında ideal bir denge durumunun bulunma olasılığı göz ardı edilmese de, bu ilişkiler iki senaryoda düzenlenmiştir;ancak bu olayın meydana gelme olasılığının iş pratiğinde oldukça düşük olduğu gösterilmiştir, bu nedenle analiz başlangıçta ortaya çıkan ilk iki duruma odaklanacaktır.
Tedarikçilerin sunduğu şey, kuruluşun misyonunu tatmin edici bir şekilde yerine getirmesi için gerekenden daha büyük olduğunda, şirketler, bu şekilde pazarda onları ayıran rekabetçi avantajlar elde etme olasılığını artırmak için tedarikçilerine baskı yapabilirler. kuruluşun faydalarını en üst düzeye çıkarmak için tedarikçilerinin talep ettiği ürünlerin kapsamlı teklifini oluşturan nitelikleri veya bunların kombinasyonlarını içerir.
Şirkete sunulan ve talep ettikleri arasındaki ilişkiye ne kadar büyük bağlı olarak, bu, tedarikçilerle olan, baskının uygulandığı yüksek bir konumdan, tedarikçilerle eşit derecede faydalı ilişkilere ulaşana kadar isteklilerle uzlaşabilir veya anlaşabilir.
Tersi durumda şirketten temini için talep ne teklif daha büyük olduğu zaman olduğunu, o zaman stratejisini yürütmek için önerilmiştir ilgili. Bu strateji en karmaşık olanlardan biri olarak kabul edilir, tedarikçilerle yakın ticari ilişkiler kurmayı hedefler, bir tür bütünleştirici müzakere önerilir. Şirketin bu durumda atabileceği bir diğer adım, yeni tedarikçiler çekmeye çalışmaktır, çünkü bu, organizasyon üzerindeki pazarlık gücünü sınırlayacaktır.
Örgütün misyonunun yerine getirilmesini büyük ölçüde ölçen SLr pozisyonundan, çeşitli ihtiyaç / olasılık durumları da ortaya çıkabilir.
Pazarın talep ettiği şey şirketin sunduğundan daha büyük olduğunda, işbirliği stratejileri önerilmektedirve ana çıktısı üretimden başka bir şey olamaz, özellikle de işletmeyi daha yüksek bir gelişme aşamasına götürecek potansiyel talebi karşılamak için arttırılması. Şirket, iyileştirmelerin mevcut kaynaklarının optimize edilmesine odaklandığı yoğun yollarla veya performansın iyileştirilmesinin fizibilitesinin analiz edildiği kapsamlı yollarla daha fazla verimlilik ve üretkenlik elde etmek için teşhis ve analiz edilmelidir. yatırım yoluyla. Özetle, tüm faaliyetler, pazar payını kademeli olarak mümkün olan en üst seviyeye çıkararak kapasiteyi artırmaya çalışmayı amaçlamalıdır, organizasyon sürekli bir gelişme halindedir.
Şirket, talep edilen şeyin işletmenin sunduğu veya sunabileceğinden daha az olduğu zorlu senaryoda ise, benimseme stratejisi rekabet etmek olmalıdır. Bu durum mevcut pazarda çok yaygındır ve işletme için son derece zor bir pozisyon oluşturur, mutlaka müşteriye karşı etkili bir yönlendirme uygular ve şirketin içinde bulunduğu nedenleri belirlemek ve bunlara saldırmak için kapsamlı bir pazar araştırması yapar. durum. Çalışmalar, bu nedenlerin iki temel fenomenle ilişkili olabileceğini göstermiştir4:
- Pazar veya bazı önemli bölümleri, şirketin teklifini ve sunduğu avantajları tam veya kısmen bilmiyor Pazar veya belirli bölümleri rakiplerinkine kıyasla tekliften memnun değil
Bu durumdaki stratejik eylemler, talebi harekete geçirmeye odaklanmalıdır, nedenler tespit edildikten ve diğer iş süreçlerine uygun olarak farklı pazarlama stratejileri ile saldırıya uğradığında, bu kuruluşun kalıcı olarak gelişmesine yol açacaktır.
Prosedürün bu adımını uygularken, gerekli tüm uzmanların ve personelin katıldığı bir grup çalışması oturumu ile başlamanız ve garantinin sınır durumlarını araştırmaya devam etmek ve çevrenin kuruluşa dayattığı sonuca varmanız önerilir. Bu analizi yaptıktan sonra, şirketin tedarikçileri ve talep sahipleriyle durumu tam olarak açıklığa kavuşturulmalı, onu kısıtlayan unsurlara dayanarak, sadece mevcut kısıtlamaları oluşturanları değil, şu anda olmayan ama şimdi de yapabilecekleri analiz etmek ihtiyatlı olacaktır. gelecekte olmak.
3. Adım: Stratejileri görev analizi ve sınır durumlarıyla karşılaştırın
4 (García Vidal, 2004)
Organizasyonun misyonu ve sınırdaki durumları analiz edildikten sonra, bu unsurları şirketin stratejileri ile karşılaştırmaya devam ediyoruz.
Bunun için kuruluşun stratejik projeksiyonunun teşhisi ile başlamak şarttır. Bu temelde, daha sonra bu stratejilerin tutarlılığının önceki adımda teorik olarak tanımlananlarla karşılaştırılması önerilmektedir.
Bu karşılaştırmayı geliştirirken, değerlendirilecek ana şey, bu araştırmada ifade edilenler ile işletme tarafından benimsenen gerçek stratejiler arasında önemli farklılıklar olup olmadığıdır. Çalışma grubu bu stratejileri aşağıdaki temel kategorilere göre ayırmalıdır:
I : Önemli bir fark yok
II : Evet önemli farklılıklar var
Bunun, önceki adımda çok genel olarak beyan edilenlere göre kuruluş tarafından benimsenen stratejilerin özelliklerinin ve niteliğinin niteliksel bir kontrast analizi olduğu unutulmamalıdır; bu nedenle, çalışma grubu üyelerinin yukarıda belirtilen kategorilerin sınıflandırılması konusunda fikir birliğine varmaları için araçların uygulanması önerilmektedir. Önceki deneyimler Delphi yönteminin bu hedefe ulaşmak için çok uygun olabileceğini göstermiştir, bu yüzden yazar başkalarını dışlamadan bunu önermektedir.
Adım 4: İlişkinin ve stratejik etkileşimin ayarlanması
Stratejilerdeki farklılıklar kontrastlı ve sınıflandırıldıktan sonra aşağıdaki analizler yapılmalıdır.
Grup II'de olanlar için, düzenlemenin, kuruluşun stratejik projeksiyonunu ayarlama, yönlendirerek fizibilitesini ve olasılığını değerlendirmek için, bu önemli farklılıkların nedenlerinin değerlendirildiği bir grup çalışması ile başlatılması önerilir. Şirketin sahip olduğu tüm potansiyelleri sosyo-politik ve hukuki bağlamda insan, maddi, finansal, bilgi ve bilgi kaynaklarının en etkili birleşiminden yararlanmak için misyonunda ve tanımlanmış limit durumlarında belirtilenler ortamın onu çerçevelediği. Bu yeni stratejiler kısa, orta ve uzun vadede örgütün hem çevre hem de kendisi için olumlu etkilerini en üst düzeye çıkarmayı amaçlamalıdır.
Grup I'e karşılık gelenler için, şirketin misyonu ve sınırdaki durumlarıyla tutarlı, belirli bir güvenilir marj dahilinde olmasına rağmen, mevcut stratejilerin dikkate alınması en uygun olup olmadığı değerlendirilecektir. diğerleri aşağıdaki sorular:
- Diğer stratejiler benimsenebilir mi? Var olanların hepsi gerekli mi? Bazılarını entegre etmek mümkün mü? Mevcut stratejiler mevcut senaryoda organizasyon için en uygun mu?
Bu sorular, çalışma grubu I grubunun stratejilerine karşılık gelen ayarlamaları yaptıktan sonra da onlara tavsiye edilir.
Adım 5: (WCC) perspektifine göre görevin fraksiyonlanması
Beklentiler, şirketin işinin geliştiği boyutlardır ve belirleme sırasında, şirketin kârlı olup olmadığını bilmek çok önemlidir, çünkü beklentilerin kuruluşun stratejik seyrinde ne olması gerektiğini belirler., başka bir yönetim kontrol aracı yardımıyla defalarca yansıtıldı: Harita
Stratejik 5. "Strateji haritaları, bir kuruluşun stratejisine ilişkin makro bir vizyon sağlamanın ve sonuçlarını değerlendirmek için metrikleri seçmeden önce stratejiyi açıklayan bir dil sağlamanın bir yoludur" (Norton ve Kaplan, 2004)
Kârlı bir şirket, paranın kârına yansıyan faydalar elde etmek için işletmenin tüm boyutlarını birbirine bağlayacaktır. Kâr amacı gütmeyen bir şirket, genel olarak toplumu destekleyen ve doğrudan para kazancıyla bağlantılı olmayan hizmetler sağlamak için yansıtılan faydalar elde etmek için işletmenin tüm boyutlarını birbirine bağlar. Perspektiflerin tanımı ve aralarındaki nedensel ilişkileri WCC'nin temel güçlerinden biridir, konumu şirketin nedensel bir mantıktan nasıl göründüğünü gösterir, böylece sonuçlar ve stratejilerle uyumunu garanti eder6.
_____
5 (Soler González, 2009)
CMI, dört temel perspektife dayanarak Robert Kaplan ve David Norton tarafından tasarlanmıştır:
- Mali firma isminin belirttiği gibi, her şey ekonomik faktörlerle ilgili,, karlılık, kar, likidite, yatırım, sermaye akımları ve konsantre edilir gibi; bu istemciler, her şey bunlarla ilgili, onların memnuniyetini, sadakat, alıkoyma ilişkilidir şirketin pazar payı, diğer ilgili öğelerin o arasındaki iç süreçler, teknoloji, altyapı, iş organizasyonu, hammadde ve malzeme temelde bağlı eğitim ve büyüme, hangi takılır beşeri sermayeyle ilgili her şey ve şirketin büyümesine katkısı nedeniyle öğrenmesi ve sürekli rekabet gelişimi
Gezegendeki yaşam için çevresel konunun önemi göz önüne alındığında, birkaç yazarın zaten çalıştığı, beşinci bir bakış açısını dahil etmenin uygunluğunun " çevresel " olarak adlandırılabileceği veya durumlar " sosyal sorumluluk ".
Enstrümanın bu son adımında, kuruluşun misyonunun kurucu unsurlarının her biri, WCC'nin perspektiflerine ve şirketin nedensel ilişkilerine dayanan stratejik harita üzerindeki konumuna dayanarak, şirketin kâr içindir ya da değil.
Kâr için ise, niteliksel ve niceliksel olarak olumlu sonuçlar veren ve sonuçları iyileştirmelerini garanti eden müşterilerin beklentilerine yol açacak iç süreçlerin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi için temel olacak eğitim ve büyüme perspektifine dayanmaktadır. parasal.
Eğer kuruluş kar amacı gütmüyorsa, mevcut bütçe marjını sınırlayan finansal perspektiften başlayacaktır, bu süreçlerin yürütülmesine büyük katkı sağlayacak insan kaynaklarının eğitimi ve büyümesi için temel olacaktır. şirket müşterileri üzerinde olumlu bir etki yaratacaktır.
_____
6 (aynı.)
Bu adımı gerçekleştirmek için, ilk sütunda yer alan, her bir perspektif için, yönetim göstergelerinin ve misyonun fraksiyonlarıyla ilişkilerinin birincil organizasyonel uyum matrisini (bkz. stratejik amaçları, son bir sütunda, bu performansı gösterecek her bir göstergenin planlanmış ve fiili değerlerine sahip olmak. Birincil matris adına daraltılmıştır, çünkü araştırmanın daha derin bir anında, WCC'yi oluşturabilecek diğer unsurları entegre etmek önerilmektedir, geleneksel olanlar arasında şunlar vardır:
Karar düzeyleri. Üç kategoride sınıflandırılmıştır; üst yönetim, orta yönetim ve operasyonel çekirdek
Göstergelerin etkisi: Verimlilik veya etkililik
Tasarlanan göstergelerin her birinin ölçtüğü süreçler, bu ilişki özellikle iş süreçlerinin etkin yönetimini desteklemek için birçok avantaj sunar.
| BAKIŞ AÇISI: «X» | Görevin Kesirleri | Stratejik hedefler | Değerler | |||||
| Göstergeler | ben | II | M | TO | B | Z | Plan | Gerçek |
| bir | ||||||||
| iki | ||||||||
| N- |
Şekil 3. Örgütsel Uyumun Birincil Matrisi
Kaynak: self made
SONUÇLAR
Önerilen prosedür, şirketin misyonunun, tedarikçileri ve başvuru sahipleri ile belirli bir durumdan kaynaklanan stratejilerle, bu ilişkilerde onu kısıtlayan unsurlara dayanarak hizalanması yoluyla kurumsal performansın mükemmelleştirilmesine katkıda bulunur. Bunun nedeni, misyonun, kesirleri aracılığıyla, her bir perspektifi için WCC'ye, işletmenin stratejik haritasına uygun olarak, performansı ölçen ve stratejilerinde tanımlananlara göre iş performansındaki sapmalar karşısında tercihen proaktif olarak karar verme. Bu prosedürün her tür kuruluş için genel olarak genelleştirilebilir olduğu düşünülmektedir.
KAYNAKÇA
- García Vidal, G. (2004) İdare için Epistemolojik Katkı. Universidad de Oriente, Küba. Teknik Bilimler Doktoru Bilim Dalı'nda bilimsel bir seçenek olarak sunulan tez Kaplan, RS (1996) Dengeli Puan Kartı / Kaplan, RS, Norton, DP Barcelona, 2.Ed. Yönetim Sürümleri..Kaplan, RS ve Norton, D. (2004). Stratejik Haritalar, Barselona, Ediciones Gestión 2000. s. 34 León León, A. ve Nogueira Rivera, D. (2002). Kesinlik ve belirsizlikte iş analizi teknikleri. Muhasebe ve İdari Bilimler Fakültesi Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. FeGoSa Editoryal. Morelia, Michoacán, México, Nogueira Rivera, D. (2002 / b /). Küba şirketlerinde Yönetim Kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları.Tez, Teknik Bilimler Doktoru derecesini seçmek için sunulmuştur. Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos". Cuba.Pérez Campaña, M. (2005) Tedarik Zinciri Unsurlarında Yönetim Kontrolüne Katkı. Ticari Organizasyonlar İçin Model ve Prosedür. Merkez Üniversitesi "Martha Abreu". Las Villas, Küba ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar. Tez, Teknik Bilimler Doktorunun bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. s. 20-38Soler González, RH (2009) Balanced Scorecard'ın Küba şirketlerinde bir yönetim modeli olarak uygulanması için prosedür. Yüksek Politeknik Enstitüsü "José Antonio Echeverría". Havana Küba. Tez, Teknik Bilimler Doktoru'nun bilimsel derecesini seçmek için sunulmuştur. s. 32-36 Vilariño Corella, CM (2007). Misyon, vizyon, politikalar ve stratejik hedefler. İşletme Yönetimi Araştırmaları Merkezi.Üniversitesi "Oscar Lucero Moya" Holguín, Küba. s. 2-4
