Bir çatışmanın nasıl çözüleceğini ve bir kuruluşun herhangi bir seviyesindeki liderliğimizi nasıl artıracağımızı gösteren üç örnek.
Durum 1. Diğerinin sorunu
C) Bir ortak çalışan kendi sorumluluğu olan bir konuda zorluk yaşarsa, liderliğimizi artırmak için ne yapmalıyız?
1. Yaklaşım.
Lider ve üst düzey olarak, İşbirlikçilerimizden birinin zorlandığını düşünüyoruz. Ancak insanlar zorluklarını açıkça paylaşmıyorlar. Doğrudan sorulsa bile mesajları net değil.
Anlatım ipuçları var: Konuşmuyor, küsüyor, gülümsemiyor, geç kaldı, tahriş oldu, alaycı, vb. Bunlar ilk endikasyonlardır. Ona sorarsak, prensip olarak, doğrudan cevap vermez, ancak şöyle diyor:
- “Bugün kalkmamalıydım.” “Endişelenme.” “Endişelenme, yapacağım.” “Bu bir şey değilse, başka bir şey.” “Yanlış ayağa kalktım.” “Bu bir karmaşa, vb.”
İşbirlikçimizin ne düşündüğünü veya hissettiğini varsayabiliriz; ama kesin olarak bilmiyoruz
. İletişim zor çünkü:
- İnsanlar gerçekte ne düşündüklerini söylemekte özgür değiller, duyguları kelimelere dökmek zor, yanlış duyuyoruz (yanlış kod çözüyoruz) Bazen insanlar daha sonra ne söyleyeceklerini ve şimdi söylenenlerin yanlış söylendiğini düşünerek konuşurlar. Duymak istediğimiz şeyleri duyuyoruz, vb.
2. Ortak çalışanın zorluğu ile yüzleşin.
Önceki durumdan önce gerçek bir lider dönüp gitmez, ancak İşbirliğine yardım eder. Kısa ilk mesajdan sonra şunları söyleyebilirsiniz:
- Nasıl hissettiğini bilmek istiyorum. Bana sorununun ne olduğunu söylemenin bir sakıncası var mı? Sizde varsa, konuşmamızı ister misiniz?
3. Aktif dinleme alıştırması yapın.
Eğitimde belirtilen şekilde dikkatle dinlemeye başlıyoruz.
Dinlediğimize dair kanıt göstermeliyiz çünkü:
|
Ortak Çalışanın algılayacağı şekilde:
|
4. Her ne pahasına olursa olsun iletişimi kesen engellerden kaçının.
- Gönderin veya sipariş verin: «Bunu yapın. Umarım sen… Dur. Lütfen kendinizi affedin. "Uyarın ya da tehdit edin:" Sizi uyarıyorum… Denemeyin… "Ahlak verin ya da yalvalayın:" Sen… Bu senin sorumluluğun… "Diye ya da öner:" Daha iyi olurdu… bu… Doğru yol… Deneyim tavsiyeleri… »Hakim, suçlama:« Yanılıyorsun. Saçmalık. Önemli değil. ”Övgü, övgü:“ Sen akıllısın. Potansiyeli var. Uzun bir yol kat etti. "Hakaret, gülünç:" Özensizsin. Kafası karıştı. O kare bir kafa. "Yorumlayın, teşhis edin:" İhtiyacınız olan şey… Kızgınsınız çünkü… "Güven, üzülün:" Yarın daha iyi olacak. Çok kötü değil. Fırtınadan sonra sakinleşiyor. "Soru:" Bunu neden yaptın? Kime danıştınız?"Bu bana şunu hatırlatıyor… Parlak tarafı düşün."
AKTİF DİNLEME çaba ile dinlemek anlamına gelir. Bildiğimiz gibi, bu oldukça zordur ve uygulama gerektirir; çok pratik.
BU AKTİF DİNLENDİRMEDE, İŞBİRLİĞİNİN HİSSETMENİ AYRICA, DAHA ŞEKİLDE, İŞBİLEYENİN DEDİĞİ VEYA SÖYMEK İSTEDİĞİ DİĞER SÖZCÜKLERLE TEKRAR ETTİĞİMİZ İYİDİR.
5. Aktif dinleme ile şu etkileri elde edeceğiz:
- İşbirliğine kendi sorununu çözmesine yardımcı olacağız, her zaman İşbirliği Uzmanı'nda SORUMLULUĞU (şaşırtıcı bir şekilde etkili) koruyacağız. (Bariyer kullanımı sorumluluğu patrona kaydırır.) Çalışanımız lider olarak bize daha az bağımlı ve daha fazla kendi kendine yetecektir. Çalışanlarımızın tüm karmaşıklıklarını anlamamızın imkansız olduğunu anlayacağız. onunla hemfikir olduğumuz anlamına gelir. "Umutsuz görünüyorsun" demek, "bunun umutsuz bir durum olduğuna katılıyorum" demekten çok farklı olabilir. Belki de bizim tarafımızdan harekete geçilmesi gereken zorluklar ve daha büyük sorunların üstesinden gelmek için almamız gereken kararlar ortaya çıkıyor.
6. Liderler olarak şunu unutmamalıyız:
- Bu çok güçlü bir problem çözme tekniğidir, öyle görünmese bile, sadece zamanımız olduğunda dinlemeliyiz. Elimizde yoksa ya da havasında değiliz. Ama hadi buna sahip olmaya çalışalım. Bir amir daima ortakları için zamanının olduğu izlenimini vermelidir; Bu tekniği uygulamak için, Ortak Çalışanın SORUMLULUĞUNU büyük ölçüde güçlendiren ve onun üzerinde sürdüren birçok durum vardır, duyguların tanınması ve ifade edilmesi kişinin ve grubun verimliliğini ve etkinliğini artırır.
7. Uygulama örneği. (Liderin tepkilerine yavaşça bakın.)
Ortak çalışan. Seninle bir an konuşabilir miyim?
Lider. Kesinlikle. Planlama Komitesine yarım saatim var. Yeter?
C. Evet, bolca. Bu karmaşık bir sorun değil ama beni rahatsız ediyor.
L. Seni rahatsız etmeye başladığını görüyorum, değil mi?
C. Evet, gerçekten. Paco, kontrol, beni şaşırttı. Onun hakkında ne düşüneceğimi bilmiyorum. Belki nasıl tedavi edeceğimi bilmiyorum ve sanırım bana tavsiyede bulunabilirsiniz.
L. Vay be, başın belada.
C. Evet. Tipik bir durumdur. Çok zeki. Parlak bir başlık ile. Üniversiteden taze. Her şeye bir cevabı var. Ama ne zaman bir öneri sunsam, iki kusur ve onu vurmak için bir neden bulur.
L. Önerdiğiniz her şeye karşı çıkması kesinlikle sinir bozucu.
C. Evet, her zaman. Ve daha sonra, benden daha iyi olduğuna inanılan iki veya üç fikir buluyor; ve seninki aptallar.
Neredeyse her zaman yaptığımızdan farklı veya tamamen farklı bir şey önerir. Aslında, fikirlerinizle mevcut sistemlerimizi tamamen değiştirmek gerekli olacaktır.
Başka bir deyişle, fikirlerini yenilikçi ve cüretkar olarak görüyorsunuz ve bölümünüzdeki alışılmış yollardan çok fazla sapmanız gerektiğini düşünüyorsunuz.
C. Yapıcı önerilerden rahatsız değilim. Ama bana, bir şeyleri yapma şeklimizin, ilerici ya da benzer bir şey değilmişiz gibi, eski olduğunu hissettiriyorlar.
L. ben anlıyorum. Bu şekilde hissettirilmekten hoşlanmıyorsunuz.
C. Elbette; Bu kolej eğitimli insanlar her şeyi bildiklerini düşünüyor. Tanrı olduklarına inanıyorlar ve yılların deneyiminin yararsız olduğuna inanıyorlar.
L. Sen deneyim devalüe olması sevmediğim ve değişim şeyler basınçlı olmanın Sen hasta.
C. Tabii ki biliyorum! Bazı fikirlerinin kötü olmadığını itiraf etmeliyim. Size zeki olduğunu söylüyorum; ama tecrübemi takdir etmiyor ve her şeyi yanlış yaptığımızı varsayıyor.
L. Fikirlerinden bazılarına değer veriyorsunuz; ama onun da seni takdir etmesini istiyorsun.
C. Beni sevmene ihtiyacım yok! Hepimizin problemleri var. Kim yapmaz? Ama her şeyi çözecek vaktimiz yok.
L. Nerede iyileştirmeler yapılabileceğini biliyorsunuz, ancak tüm konulara katılacak zamanınız olmadığını düşünüyorsunuz.
C. Evet. Belki işten sonra bu öğleden sonralardan özel bir toplantı planlayabiliriz.
L. Evet; iyi bir olasılık.
C. Bu şekilde Paco'ya karşı birçok şeyi savunmak zorunda kalacak tek kişi ben olmayacağım. Gruptaki diğer meslektaşları onu ikna edebilir.
L. Ekibinizin bu zorluğu çözmenize yardımcı olmasını istiyorsunuz.
C. Evet; İsterdim. Ayrıca kabul ettiğiniz bazı değişiklikleri başlatabiliriz.
L. Bir kuşu iki kuşla öldürmeyi düşünüyorsun.
C. Evet, belki daha fazla toplantı gerekiyordu. İlk toplantıyı gelecek hafta için planlamaya ne dersiniz?
L. Kesinlikle iyi bir fikir gibi görünüyor. Önde.
C. Tamam, işe gideceğim. Sınıflandırıcılar üzerinde bir çözüm düşünmeyi bekliyorum. Bana tavsiyede bulunduğun için teşekkürler.
L. Yapmanıza gerek yok. İyi şanslar!
Liderin tepkilerine bakarak, bu görüşmeden ne gibi sonuçlar çıkarabilirsiniz?
Durum 2. Sorunumuz
B) Bir sorun nedeniyle zorluk çektiğimizde, birinin uygunsuz davranış tarzının sonucu; işbirlikçi, patron, tedarikçi, teminat vb. liderliğimizi artırmak için ne yapmalıyız?
1. Yaklaşım.
Aşağıdaki durumlarda ne yapmalıyız:
- Antonio yavaş çalışıyor ve işimizde bizi geciktiriyor Patronumuz bize bilmemiz gereken şeyler hakkında bilgi vermiyor Eugenio her zaman toplantıya geç geliyor.Pepe, müşterilerin telefon görüşmelerini zayıf bir şekilde alıyor.Pedro işi asla bitirmiyor. aşırı satış cirosu?
Diğeri zorluğa sahip olduğunda, aktif olarak dinlemeli ve iyi alıcı olmalıyız.
Ancak sorunun sahipleri biz olduğumuzda, bir başkasının yetersiz performansından dolayı, kendimizi ifade etmeli ve iyi yayıcılar olmalıyız.
İnsanlarla başa çıkabilmeliyiz.
Ama nasıl?
2. Ne yapmamamız gerektiğine örnek (ve belki bir ara yapacağız).
«Paco, aylık toplantılarda onu sistematik olarak sürekli olarak kesintiye uğratarak ekibin etkinliğini büyük ölçüde azaltır. Bugün tekrar yaptı, bu yüzden toplantıdan sonra onunla yüzleşmeye karar verdi ve şöyle diyor:
- Gönderin veya sipariş verin: "Paco, başkalarına ne düşündüklerini söyleyin ve çok fazla konuşmayın!" Uyarın ya da tehdit edin: "Sizi uyarmaya devam ederseniz, herkes size kızacaktır." Ahlaki olarak ya da yalvarır: "Paco, Lütfen, ilk yardım nezaketi dışında yapılan toplantılarda daha az konuşmalısınız. "Tavsiye edin veya önerin:" Toplantılarda herkes için daha iyi olduğu kadar fazla ara vermemenizi öneririm. "Sebep:" Gerçekçi olmakla, beni 24 kez yarıda kestiniz… »Yargıç veya suçlama:« Çok uzun süren toplantılar için suçlanacaksınız. Daha fazla susamaz mısın? ”Övgü, övgü:“ Paco, sen akıllı birisin ve düşündüğün zaman çok etkili. Orada da etkili olmak için toplantılarda neden daha az ara vermiyorsunuz? ”Hakaret, alay:“ Her şeyi bilen bir Kriket Biberine benziyorsunuz. Toplantılarda neden ağzınızı kapalı tutmuyorsunuz? »Yorumlayın, teşhis edin:«Davranış alanında bir eğitim kursuna ihtiyacınız var. Nedenini biliyor musunuz? »Güven verin, üzülün:« Kesintiğiniz yüzünden bugünkü toplantı felaket olsa da, umarım ki… »Soru:« Sorun nedir? Neden sürekli ara veriyorsun? 12. Şaka: "Bana kayınvalidemi hatırlatıyorsun, neden biliyor musun?"
3. Bu neden yapılmamalıdır?
Önceki tüm mesajların ortak noktası nedir? Birbirlerine odaklanma hatasını yaparlar!
Doğrudan diğerine zarar verirler çünkü:
- Kendilerini suçlu hissettirir, ona saygı duyulmadığını fark eder, benlik saygısını düşürür, kızgınlığı ve düşmanlığı kışkırtır, suçlayan parmağı ona yöneltir.
Gerçekte, çoğu durumda suçluluk hak edilmez, çünkü insanlar davranışlarının başkaları için kabul edilemez olduğunu nadiren fark ederler.
4. Ne yapılmalı?
BAŞLAT MESAJLARIMIZ!
DOĞRU ŞEY SINGULAR ME'NİN 1. KİŞİSİNDE KONUŞMAKTIR, 2'DE DEĞİL: SİZ.
(Eğitimde akıllı ve hoş sorular sorma tekniğini gördük. Burada şimdi I-mesaj tekniğini görüyoruz).
Örneğin:
- "Bu konuda bilgilendirilmediğim zaman merak ediyorum…" "Cevaplanmamış Müşteri mektuplarını bulmak beni çok rahatsız ediyor çünkü…" "Toplantılarımıza katılmadığımda zamanımı sefil bir şekilde harcadığımı düşünüyorum, çünkü…" X bölümünüzün maliyetlerini her analiz ettiğimde soğuk bir ter giriyor… ”“ Departmanınızın tasarımını görmek beni tamamen hayal kırıklığına uğrattı ve neden düzeltici bir işlem yapılmadığını açıklayamıyorum ”.
DESTEKLENMELİDİR:
- BİRİNCİ DOĞRU OLARAK KABUL EDİLEMEZ DAVRANIŞ, KESİNLİKLE HİSSEDİLEN, BİR AYNADAKİ ETKİSİ VE SONUÇLARI
DAVRANIŞ.
Bu sistematik:
- Uygulanmalıdır. Yansıtmak için diğerine ulaşmaya cesaret etmelisin. İlk başta ürkek ve mekanik bir hale gelir, davranışını kendisini zorlaştıran kişiye karşı tepki göstermez, onu yaratan sorunla haklı kılınsa bile. Sadece hataya saldırılmalı, hata yapan kişiye saygı duyulmalıdır, bu onun tarafından alınmasına karar verir. Unutmamalıyız. Bir mesaj-I yardım talebidir; Büyük etkinliğine borçlu olduğu için, her ikisi için de kabul edilebilir bir çözüm bulmak iyi bir silahtır, çünkü diyoruz ki: Ben diğerleri gibi sorunları ve duyguları olan bir insanım.
HERHANGİ, bir mesajdan önce - nadiren diğeri incinmez, savunmacı veya dirençli hisseder. Normalde, insanlar iyi söylendiğinde bile davranışlarının kabul edilemez olduğu söylenmekten hoşlanmazlar (I-mesajlar).
Kişi kendini haklı çıkarmaya başlarsa, I mesajlarına devam etmek işe yaramaz; vites değişimini kullanmamız gerekecek.
5. Vitesleri değiştirin.
Diğer kişi etkiyi kabul ettiğinde ne yapmalı?
«MESAJ-ME» 'den «AKTİF DİNLEME»' DE MART DEĞİŞİMİ
Muhtemelen "aktif dinleme" yumuşak, hızlı uzun vites, "I-message" ise en sert ve en zor kısa yokuş yukarı vitesdir. Vitesi "I-message" dan "aktif dinleme" ye değiştirdiğinizde şunlar olur:
- Ortak Çalışanın gerekçesi göz önüne alındığında, bizi anlamaya yatkın olan Ortak Çalışanın duygularını ve nedenlerini anlıyor ve kabul ediyoruz (kabul etmeden). İşbirlikçi.
Ancak, aynı fikirde olmazsak, aktif dinlemeden sonra değiştirilmiş I mesajını tekrar tekrar tekrarlamak uygun olabilir.
Bir liderin kilit noktası, vites değiştirmeye kolayca alışmak ve bunları kullanmaktır (eğitim gerektirir). Kısa yürüyüş (I-mesajı) liderin ihtiyaçlarını ortaya çıkarmak için gereklidir ve uzun yürüyüş (aktif dinleme) eşit derecede gereklidir, çünkü insanlar önleyici çalışma olarak da etkili olan çok fazla desteğe ve çok fazla anlayışa ihtiyaç duyarlar.
6. Uygulama örneği.
Superior.Paco, gelmeni istedim çünkü bir sorunum var. Ayrılış saatiyle ilgili yaptığımız konuşmadan sonra politikamızın ne olduğunu anlayacağınızı ve ona saygı duymayı düşündüğünüzü düşündüm. Bu yüzden dün beş otuzdan önce gitmene şaşırdım.
Ortak çalışan. Antonio, gerçekte daha önce ayrılmayı planlamamıştım. Aslında, 3 hafta boyunca dakik oldum.
S. Evet, son zamanlarda gözlemliyordum. Ama dün, görünüşe göre, özel bir şey oldu.
C. Dün öğlen evimin yanında yaşayan kişi beni aradı ve götürdü. Bana tıbbi bir sorun yüzünden beşi çeyrek geçmesi gerektiğini ve o zaman olmasaydım bensiz gitmek zorunda olduğumu söyledi.
S. Seni bağladı, değil mi?
C. Evet, beni alamadığında, trene ve otobüse binmek zorunda kaldım ve eve gelmem iki buçuk saatimi aldı.
S. Yani bu alternatif ilginizi çekmiyor.
C. Hayır, çünkü arkadaşımla gitmek sadece yarım saat sürüyor.
S. Dün iki buçuk saat kaybetme ya da politikamıza saygı gösterme arasında tereddüt ettiğinizi anlayabilir miyim?
C. Evet ve öğle yemeğinden sonra seni aradım. Ama sen dışarıdaydın ve seni bulamadım.
S. Beni bulursanız, ayrılmanızı onaylayacağımı umuyordunuz.
C. Yapacağından emindim.
S. Prensip olarak, evine alınma fırsatını siyasete aykırı bir noktaya kadar kaybetmemenin çok önemli olduğunu düşündünüz mü?
C. Eh, arada bir başıma gelen nadir bir acil durumdu. Birkaç dakika benim için çok önemli görünmüyor. Ben burada check-in öncesi bir saat önce nadiren çalışıyorum.
S. Akıl yürütmenizi anlıyorum ve anlıyorum.
Ancak bildiğiniz gibi, esnek saatler olasılığı göz ardı edildi ve politika, zamanında varmayı ve belirlenen saatlerden önce ayrılmamayı ifade ediyor. Ve her iki hususa da uyulmalıdır.
C. Eh, tekrar olmasına izin vermemeye çalışacağım.
S. Bu konudaki önceki konuşmamızda böyle düşündüm. Ama yine oldu. Tekrar olmasını önlemek için herhangi bir şey düşünebiliyor musunuz? Daha derin nedenler olmadıkça bu politikaya uyulmamalıdır.
C. Beni alıyor arkadaşı erken tekrar ayrılmak zorunda kalırsa erken ayrıldığını biliyordu emin yapabiliriz.
S. Bu çözüm beni tatmin etmiyor çünkü bu tür acil durumlara izin veremiyorum.
C. 10 veya 15 dakika boyunca bile değil mi?
S. Bunun için bile değil.
C. Ben 10 veya 15 dakika boyunca kaybetmek iki buçuk saat aşırı olduğunu ve politika bana makul görünmüyor Bana öyle geliyor.
S. Belki de çoğu zaman siyasete saygı duysaydınız, zaman zaman atlarsanız iyi olur.
C. Gerçek evet.
S. Eğer Bölümde çalışan kırk kişi bunu yaptıysa, birçok öğleden sonra birisi daha erken ayrılırdı ve bunun adil olduğunu düşünmüyorum.
C. Belki de o günlerde beni eve götürecek başka birini bulabilirdim.
S. Bu çözülebilir, değil mi?
C. Evet, o kişiyi nasıl bulabilirim?
S. Mr. Fernández, Personel Departmanında listeye sahiptir.
C. Tamam, bugün geliyorum.
S. Muhteşem. Bunu kesinlikle çözdüğüne sevindim.
Sonuç
Liderin Ortak Çalışanın sorununu anlaması, Ortak Çalışanın kendi sorunlarını anlaması kadar önemli değildir.
İnsanlar çok karmaşıktır ve bizi neyin harekete geçirdiğini tam olarak anlamak neredeyse imkansızdır.
Liderin kendi duygularını ve fikirlerini anlaması ve bunları "vites değiştirme" ile iletmesi çok önemlidir. Ortak çalışanların kişiliğini, neye benzediklerini ve neyi sevdiklerini veya neyi sevmediklerini anlamak daha az önemlidir.
Durum 3. (Sorunumuz ve bir veya diğerleri)
c) Aramızda başka bir çatışma olduğunda: işbirlikçi, patron, teminat, tedarikçi vb. liderliğimizi artırmak için ne yapmalıyız?
1. Yaklaşım.
İnsan ilişkilerinde çatışmalar kaçınılmazdır. Eğer patronlarsak, çok çeşitli insanlarla sayısız çatışmaya katılacağız.
Bu çatışmalar ciddi, nahoş ve parçalayıcı.
Lider olmayı arzu edersek:
YAPMAK:
1º, ÖNLEYİCİ BİR İŞ:
- Birisi söz konusu olduğunda, bu davranış kabul edilemez olsa bile, beklemeden inisiyatif alın ve harekete geçin. Başka bir deyişle, daha sonra ciddi sorunların kaynağı olabilecek işaretler ve "zayıf sinyaller" karşısında inisiyatif alın. Çoğu zaman bir kişiyi dinlemek için harcanan birkaç dakika harikalar yaratır.Kabul edilemez davranışlar ortaya çıkmadan ÖNCE neye değer verdiğimizi, düşündüğümüzü, düşündüğümüzü veya ihtiyaç duyduğumuzu ortaya koyan önleyici "I mesajlarını" (akıllı ve hoş sorular sormanın yanı sıra) başlatmak misal:
"Telefonla konuşurken nezaket iyi müşteri ilişkileri için bir önkoşuldur" veya "Bugün bu raporu bitirmek için tam güne ihtiyacım var" vb.
2º, DÜZELTİCİ BİR İŞ:
Ne yaparsak yapalım, çatışmalar çıkacaktır. Çatışmaların olmaması, örgütsel sağlığın bir belirtisi değildir (aksine). Onlarla yüzleşmek ve onları iyi çözmek bir sağlık belirtisidir.
Çatışmalardan kaçınıldığında veya yüzleşmediğinde ("büyük mutlu bir aileyiz", "sorunumuz yoktur" vb.), Kızgınlıklar birikir ve altta yatan genel hoşnutsuzluk vardır.
2. Çatışma ve sorunların çözümü için alternatifler.
Genellikle okuyucu tarafından bilinen 4 tane vardır:
- ALTERNATİF 1. KAZANIR, KAZANIRSIN. Her zaman olması gereken odur. Bazen çok zaman ve işe mal olabilir. Ancak tek doğru alternatif budur. Herkes her zaman kazanmalıdır. (40 kişilik bir müzakerede 38 kazanır ve 2 kaybederse, biri kaybeder ve bu yanlıştır). Kısa, orta ve uzun vadede tek etkili yaklaşım I kazan-kazan kazanalım ALTERNATİF 2. KAZANIR, KAYBEDİN. En sık meydana gelen. En büyük etkiye sahip olanlar için en rahat, en hızlı ve en süratli ALTERNATİF 3. KAYIP, SİZ KAZANIRSINIZ. Görmek nadirdir. Sadece yönetici sorumluluğunu bıraktığında veya uygunsuz davrandığında. Yeniden ortaya çıkıyor ve etkileri ALTERNATİF 2'den daha kötü olabilir. ALTERNATİF 4. KAYIP, KAYBEDİN. Bu mantıklı değil; ancak, inanılmaz bir şekilde, bazı sıklıkta ortaya çıkıyor.Özellikle sendika müzakerelerinde.
3. Bir yöneticinin ortak çalışanlar üzerindeki olası etkilerinin tanımlanması.
4 olası tip vardır:
1. GÜÇ, zorlayıcı etki. Bir kişi başkalarını etkilediğinde kullanır veya kullanır, çünkü:
- Onları ihtiyaç duyduklarından mahrum ederek onları cezalandırabilirsiniz. ("İstediğimi yapmazsan…") İhtiyaç duyduklarını vererek onları ödüllendirebilirsin. ("Onları böyle ödüllendireceğim, eğer sen…").
Bu, bir liderin asla kullanmadığı ve asla kullanmaması gereken bir tür zararlı etkidir. İktidarın bu etkisi, birbirleriyle olan ilişkilerdeki tüm tartışmaların temel taşıdır.
Liderliğe yaklaşımımız boyunca, tartışmanın zorlaştığı nokta budur.
2. YETKİ: Yöneticinin bulunduğu konum ve kuruluştaki konumu nedeniyle meşru etkisi. Amaçlarının, çalışmalarının ve sorumluluklarının açıklanmasına uyar.
Direnç veya kızgınlık yaratmaz (güçten farklı olarak), çünkü herkes gerekli çalışmanın performansı için gerekli olan bu etkiyi kabul eder ve anlar.
3. BİLGİ: Tecrübeleri, uzmanlıkları ve eğitimleriyle başkalarını etkileyin. "Otorite ile konuşur" veya "bu konuda otoritedir" (her ne kadar burada açıklığa kavuşturmak için, bir önceki noktada tanımlanan kişiye atıfta bulunduğumuzda "otorite" diyeceğiz). Bu etki bir yönetici ve lider için çok olumlu.
4. LİDERLİK Tanımımıza göre, diğerleri üzerinde en samimi etkidir, çünkü benlik saygısını en fazla artıran etkendir. Her zaman onu düşüren, iktidarın en karşıtıdır.
4. Güç maliyeti.
Yöneticilerin büyük bir çoğunluğu, ihtiyaçlarını karşılamak için ödedikleri korkunç fiyatı anlamadığı için liderlere ulaşmaz, başkalarınınkileri unutur (kazanırım, kaybedersiniz).
Bu, yetersizliklerinin bir belirtisi ve «her şey kontrol altında değilken» yakın yenilginin bir işareti olarak gördükleri çatışmaların gerginliğini ve endişesini taşıyamamaktan kaynaklanmaktadır.
Cezaların ve ödüllerin bir kişinin gücünün kaynaklandığı kaynaklar olabilmesi için, İşbirliği Yapanların ihtiyaçlarını karşılamak için yöneticiye son derece bağımlı olması ve bu nedenle belirli bir korkuyu barındırması gerekir.
Bu, müdür farkında değil veya farkında olmak istemiyor.
(Hemen hemen her yönetici etkili olmak için güce ihtiyaç duyduklarını söyleyecektir, ancak neredeyse hiç kimse Ortaklarının bağımlı ve korkulu hissetmelerini istemeyecektir).
Günümüzün sosyal ortamında iktidara giderek daha az bağımlılık vardır, çünkü:
- Sendikalar güçlü, iş hareketliliği harika, ateş etme zorluğu da pahalı (en azından psikolojik olarak), yeni çalışanları eğitmek israf, bu gücü Personel Yöneticilerine devretme eğilimi var.
5. Ortakların patronun gücünü kullanmadan önce geçtikleri fatura.
- Yukarı yönlü iletişim azalır ve fakirleşir. Yukarıdaki kişi yalnız ve en son bilen. Daha az iletişim. Çarpık iletişim kurar: sadece Ortak Çalışanlar için ilginç olan şey. Yazılı olarak sırtını örtmek sorunu çözmeden önce. Sık kullanılanlar var. "Don Ángel, evet efendim" vakası daha sık meydana gelir: Dedikodu, dedikodu, karalama, güç mücadeleleri, aldatma, bireysellik, "Taifa Krallıkları", ekip çalışmasının olmaması; işbirliği, boyun eğme, uygunluk antitezi. Patron yapılacak her şeyi söylemelidir; hiçbir inisiyatif yoktur, sürekli talimatlar verilir. "Kural siz." Körü körüne itaat, uygunluk her zaman verimsizdir Anında yukarıdakiler değişebilir ve bunun tersi de olabilir: isyan ve meydan okuma.“Birlik güç oluşturuyor” dan beri ittifaklar ve koalisyonlar kuruldu. Tek taraflı normlar geliştirilir: kalite standartları, üretim, ücret vb.
6. Güç kullanılmadan önce yöneticiler tarafından ödenen fatura.
- Zaman. Her ne kadar "a priori" çabuk karar verilse de, karar nihayetinde kabul edilmez ve birçok kural geliştirerek, bürokrasiyi kalınlaştırır, yürütme kalitesi vb. Çok düşük motivasyon, pasif direniş, unutkanlık, hatalar için.Yukarıdaki yalnızlık, patron ortak çalışanlara yakın değil, onu aldatmayacaklarından da emin değil; Kişisel ilişkilerin bozulması. Tüm zorluklar ve sürekli güvensizlikten kaynaklanan kaygı stresi, suçluluk duygusu yaratır. Kendilerini güvende hissetmek için sürekli "daha fazla güç" aramaları gerekir, çünkü sahip oldukları şey yetersiz olarak algılarlar.İktidar kullanıldığında (uygunsuz etki) otorite (yeterli etki) kullandıklarında da istismar olarak görülecek ve aynı zamanda direniş ve kızgınlığı tetikleyecektir.
7. Çatışma çözümü ve sorunlar
İlişkilere verilen zarara ve etkinliğin azalmasına rağmen, yöneticiler iki nedenden dolayı çatışma ve problem çözme için güç kullanımına çok bağlılar:
- Kültürel. Bu agresif yöntem çocukluktan beri acı çekiyor. Bilinen, tamamen varsayılan ve daha fazla güce sahip olmanın daha fazla etkiye sahip olması anlamına gelen yanlış fikir (ayrıca kültürel) nedeniyle eğitildiği kişidir.
Bir lider çatışma ve sorunları her zaman alternatif 1 ile çözer: Kazanırım İhtiyaçların karşılıklı memnuniyeti için kazanırsınız. (Kurslar, ben kazan-kazan kazan yönteminin açıklanacağını gösterdiğinde, yöneticilerin çoğunluğunun ilk tepkisi gariplik, şüphecilik ve "şimdi bize ne söylediklerini görelim").
Anahtar aşağıdaki gibidir:
«Ben yönetici ve siz işbirlikçi bir ihtiyaç çatışması var. İhtiyaçlarınıza saygı duyuyorum ama benimkine saygı duymalısınız. Senin üzerindeki gücümü kullanmayacağım, böylece kazanırım ve kaybedersin. Ben de kırgın olmak istemiyorum, kazanmanıza ve kaybetmeme izin veriyorum. İkimizi de tatmin eden bir çözüm aramaya dürüstçe bakmayı kabul edelim, şimdi ne olduğunu bilmiyoruz, böylece ikisi de kaybolmuyor.
8. Yöntem.
Sadece şunlardan oluşur:
ÇATIŞMAYI VEYA SORUNU GECİKMEYEN ADRESLEME, SABİT VE SÜREKLİ "DİŞLİ DEĞİŞİMİ" KULLANARAK, 5 ADIMDA BİR SENSERE DEĞİL VE AÇIK İLETİŞİM.
1º SORUNUN sizin tarafınızdan ve diğer ifade duygularının yayılması yoluyla tanımlanması ve tanımlanması.
Sorunun veya çatışmanın tanımının ne olduğunu diğeri tarafından anlaşıldığı gibi iletin. Diğerinin savunması olursa aktif olarak dinleyin.
Ayrıca kendi duygularınızı keşfedin. Genellikle tartışma sırasında sorun yeniden tanımlanır.
Bir sonraki adıma geçmeden önce, sorunun tanımını paylaştığınızdan emin olun. En zor olan bu aşama, tüm sürecin% 50 ila 80'ini üstlenebilir.
2º ALTERNATİF ÇÖZÜMLER ÜRETİN. Bu yaratıcı kısım. Ne kadar çok yansırsanız, o kadar çok çözüm ortaya çıkar. Sık sık "ne öneriyorsunuz?" Aktif dinle. Asla bu aşamada değerlendirme yapmayın. Arama zorsa, sorunu yeniden tanımlayın.
3º ALTERNATİF ÇÖZÜMLERİ DEĞERLENDİRİN. Her ikiniz de dürüst olun. "İkimizi de tatmin ediyor mu?"; "İkimiz için de gerçekten adil mi?" "Uygulanması uygun ve kolay olacak mı?" Aktif olarak dinleyin ancak gerektiğinde I mesajlarını yayınlayın. Denemeden tüm olası çözümleri teste sokmadan tartışın.
4º HEM İÇİN GEÇERLİ BİR ALTERNATİF SEÇME KARARINI YAPMAK. Katılımcıya bir çözüm getirme ve kabul etmeye çalışma hatası yapmamak gibi bir taahhüt oluşturun. Her ikisi için de uygun olmasa bile, her ikisi için de geçerli bir anlaşmaya varmak. (İkisi için asla kötü bir "anlaşmaya" gelmeyin)
5. UYGULAMA. Vaaz buğday vermiyor. Kim ne ve ne zaman yapar? Ortak Çalışanın iyi hareket edeceğinden emin olun.
9. Bir örneğin analizi
Durum:
Jorge, çok diplomatik olmasa da, az dokunuşlu ve bazen açıkçası çok çalışkan, vicdanlı, samimi, açık bir çalışan olan Federico'nun başındaydınız; Ancak, çok fazla iş yapan ve iyi iş çıkaran bir yöneticidir.
Terfi ettiniz ve şimdi Tomás adında bir bölüm başkanı olan Federico'nin patronu, patronunuz, onsuz yapmak ve onu kovmak istiyor.
Federico'yi iyi tanıyan siz şaşırdınız ve bu kararı hiç sevmiyorsunuz. Tomás ile tanışır:
Jorge. Günaydın Tomás. Bugün ne oldu?
Tomás. Çok iyi Jorge.
J. Senden Federico hakkında konuşmanı istedim.
T. Ne demek?
J. Onu kovmak ve onsuz yapmak istediğini anlıyorum.
T. Evet, gerçekten. Raporumu okuduğunu görüyorum.
J. Bu konuda daha fazla bilgi edinmek istiyorum. Neden gerekli olduğunu düşünüyorsun?
T. Birkaç şey olur.
Birincisi, bana emanet ettiğiniz işe kesinlikle müdahale eden cesur bir adam ve yoldayken bitirecek kimse yok. Benim yoluma giriyor ve işini yapıyor.
Otoritemi sorguladığınızdan endişe ediyorum.
J. Yani bitiremeyeceğiniz anlamına mı geliyor, çünkü size sorunlara neden oluyor ve ben şimdi otoritenizi sorgulayarak endişenizi arttırıyorum?
T. Evet, anlamıyorum. Bana bir Müşteriye taahhüt edilen tarihte zor bir iş emanet ediyorsun, geç oldu, gecikmeden şikayet ediyorsun, sana ne olduğunu söylüyorum ve şimdi şüphe ediyorsun. Benim kararım Federico'nun gitmesi gerektiğidir.
J. İşbirlikçilerinizi reddetmenin ya da reddetmenin sizin ayrıcalığınız olduğunu düşünüyorsunuz.
T. Tabii ki, kendinize göre, bana öğrettiniz.
Şimdi omzuma bakıyorsun ve hoşlanmıyorum. İyi çalıştığımı biliyorsun, yeni prosedürler getirdim, daha etkiliyiz ve bundan gurur duyuyorum.
J. Başardığınız yeniliklerden memnun olduğunuzu görüyorum, ancak sizi yakından izlemek istediğimi ve ne yaptığınızı görmediğimi düşünüyorsunuz. Sorunu kendi duygu ve duygularınıza göre nasıl tanımlarsınız?
T. Bence çürük bir elma sepetteki her şeyi bozar. Federico'den ayrılırsak herkes benim saygımı ve otoritemi kaybedecek.
J. Anlıyorum; tüm İşbirlikçilerinizden Federico'un baltalayabileceği bir saygıya ve işlerin iyi yapılması için otoriteye ihtiyacınız olduğuna inanıyorsunuz.
T. Doğru. Birisi aynı fikirde olmayabilir. Ama herkesin önünde açıkça değil! Bu Federico tarafından yapılır ve diğerleri de aynı özgürlüğü hisseder.
J. İlginç. Başka bir deyişle, özellikle başkalarının önünde anlaşmazlıklarını ifade eden biri sizi rahatsız ediyor. Bunun otoritenizi sorgulamaya çağırdığını düşünüyorsunuz.
T. Evet, doğru.
J. Affedersiniz Tomás, ama ihtiyacınız olduğunu düşündüğünüz otorite veya güç hakkındaki fikrinizi merak ediyorum.
T. Eh, işi nicelik, kalite ve zaman içinde gerçekleştirmek ve dahası, beni son derece karmaşık hale getirdiğiniz bu son görev, patronun kim olduğu konusunda net olmak gerekir.
J. Anlıyorum. Yani, söylediklerinin yapıldığını ve kararları verdiğini hissetmelerini istiyorsun.
T. Tartışmayı sevmiyorum çünkü bunun İşbirliği Yapanlar açısından uygun bir tutum gösterdiğini düşünmüyorum.
J. Sizinle, halkınızla birlikte egzersiz yapmanız gerektiğini düşündüğünüz liderlik türü hakkında algıladığım bir şeyi araştırmak istiyorum.
Zaman zaman yetkili olarak yönlendirmenin avantajları olmasına ve iyi işlerin başarılmasına rağmen, bunun birçok dezavantajı olduğunu düşünüyorum. Bu yönetimi (örneğin, Scott Meyers tarafından yazılan makaleyi alır: "Yöneticilerin motivasyonu, koşulları"; diğerleri var), bu yönetim tarzı ile personelin daha fazla cirosu olduğu, moral çok daha kötü, kararlar genellikle daha düşük kalitede, bilgi de nitelik ve nicelikte daha kötü. Oku ve bana bunun hakkında ne düşündüğünü söyle.
Federico'u kovmak sadece onu değiştirme sorununu değil, çünkü çoğu insan onu çok takdir ediyor ve onlar üzerinde büyük bir etkiye sahip. Diğerleri de ortak neden olabilir.
Bence Tomás içtenlikle çok iyi bir iş çıkarıyorsunuz ama aynı zamanda iyi Ortaklara ihtiyacınız var. Ne düşünüyorsun?
T.Liderlik olarak adlandırdığınız denetim işlevini görme biçimimiz arasında bir fark olduğunu görüyorum. Federico ile ne yapacağız?
J.Daha önce söylediğiniz gibi belki daha aktif bir liderlik veya denetim türü benimsemek isteseniz bile, Federico ile ne yapacağınızı bilemeyeceğinizi görüyorum.
T. Doğru.
J. Birkaç alternatif olabilir. Federico ile konuşmak ister misiniz?
T. Ben çok onunla yapabilirsiniz sanmıyorum.
J. İçtenlikle zorluk çeken kişinin problemle karşılaşması gerektiğine inanıyorum. Onunla tam olarak nasıl düşündüğünü ve nasıl gördüğünü tartıştın mı?
T. Şey, o değil; ama nasıl hissettiğimi bildiğinden neredeyse eminim. Onunla resmi bir röportaj yapmamı mı öneriyorsun?
J. Evet, sanırım.
T. Yaşı ve deneyimi için bir şey yapıp yapmayacağını bilmiyorum. Adamım, hiçbir şey deneyerek kaybolmaz!
J. İstersen seninle olabilirim ya da sadece onunla konuşabilirim. Ama onunla olan ilişkilerinizi düşünürsek, onunla konuşacak tek kişi olsaydınız bence tercih edilirdi.
T. (Dalgın). Prensip olarak sadece onunla denemeyi tercih ederim.
Şimdi, öngördüğüm zorluklarla karşılaşırsam, ikimiz de konuyu sizinle görüşürüz. Kabul eder misin
J. İyi bir fikir gibi geliyor. Ayrıca yeni başlamış bir önerim de var ve bunu uyguladığım zamanların kutsal olduğu ortaya çıktı: onunla görüşmeden önce, sen ve ben tekrar buluşacağız. Röportajı düşünün; Federico'yi tanıyorum; Federico oynayacağım ve küçük bir oturumda pratik yapmak için bir temsil yapacağız.
T. (şüpheci bir yüzle). Öyle dersen….? Evet, denemek faydalı olabilir.
J. Çok iyi, mükemmel. Federico için zaten çözümümüz var. Ama bunun dışında, liderlik tarzınızın nasıl honlandığını düşünüyorsunuz…?
Aşağıdaki soruları cevaplayın:
- Başlangıçta tanımlanan sorun nedir? Sonunda nasıl tanımlanır? Problemin kaç tanımı verilmiştir? Hangi sonuçlar çıkarılmıştır?
10. Bu yöntemin avantajları.
- Kararın yerine getirilmesi için TAAHHÜTTE YAPILAN UYUM. İşbirliği yapmışsa, bu onların kararıdır EN İYİ KALİTE KARARLARI. Yaratıcılık zorlanır ve 4 göz ikiden fazla görür, her biri onların ihtiyaçlarını ifade eder ve diğerinin ihtiyaçlarını anlar. Biri diğeriyle iyi hissetmeye başlar, çünkü biri diğerinin ihtiyaçlarını göz önünde bulundurur ve her ikisinin de beğenisine bir çözüm arar. Birkaç saat sürebilecek bir tartışmadan kaynaklanan karar alma sürecinde değil, genellikle en çok zaman alan uygulama ve uygulamada, hiç kimse bir yöntem olacak "Fikrinizi SATMAK" İşbirliği Yapan Kişinin güvensizlik yapmaya zorladığını. Yönetici bu yöntemi uygularsa, çok daha iyi iletişim kuracak, motive edecek, liderlik edecek ve etkileşime geçecektir.Ancak bu, kendinizi sorgulamaya istekli olmak, risk almak ve patronunuzun Katkıda Bulunanlarının ne düşündüğünü dinlemeye istekli olmak demektir.
11. Bu yöntemin dezavantajları.
- BT DENEYİMİ YOK. Kavramsallaştırması kolay olsa da, etkili uygulaması için gerekli yetkinliği elde etmek için eğitim gerektirir. Öğrenme, tipik KÜLTÜR KÜLTÜRÜNÜ KAZANIR yönteminden daha fazla zaman ve sabır gerektirir. Fikir, yöneticinin "patron" rolünü ve "Ortak" rolündeki Ortak Çalışmacıyı oynaması gerektiği için kök salmış, patron duygularını gizleyerek parlak, sakin, sakin ve kontrollü olmalıdır. Dürüst olmak çok tehlikeli veya küstahmış gibi, maskeyi düşürmemek için en iyisi olmak.
12. Tehlikeler.
Her iki taraf için kabul edilebilir bir çözüm bulunamazsa ne olur?
Yıllar geçtikçe, sorunun ASLA BU SORU SORAN YÖNTEM TARAFINDAN DENEYİLMEDİĞİNE ikna olduk, çünkü bu olasılıkların önsel bir kuşkusu.
Çok istisnai olarak çok karmaşık çatışmalar karşısında iyi bir yaratıcılık ve yaratıcılık dozu aldığı doğrudur.
Süreci ve konuşmayı tekrarlamak, sorunu yeniden tanımlamak veya yeni alternatifler aramak gerekebilir. İlgili herkes yeniden düşünmeye istekliyse, hemen hemen her zaman herkes tarafından kabul edilebilir iyi bir çözüme ulaşılır.
EN CİDDİ GEÇİCİ (TİPİK): GÜÇ İLE ETKİSE DÖNÜŞ VE BEN KAZANIRSINIZ.
Karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm uzun zaman geldiğinde, “Kahretsin, kabul edemeyeceğimiz için, ne yapacağımızı söyleyeceğim çünkü işlerin iyi gitmesi benim sorumluluğumdur !!” diyebilirsiniz.
Yönetici bunu yaparsa, İşbirliği Yapan veya İşbirliği Yapanlar yakında unutacakları bir ders öğrenecekler: «İşler istediği gibi gitmediğinde patron tekrar gücü kullanıyor. Neden bana soruyorsun ve katılımcı olmaya çalışıyorsun? »
Bir yönetici "hepimiz kazanırız" yöntemini kullanmak için sabır ve dürüstlüğe sahip olduğunda, İŞBİRLİĞİNİN DEĞİŞTİRİLMESİ TUTUMU Sorunları çözmenize yardımcı olmak için kendi yollarından gidecek ve düşündüğünüzden çok daha fazla anlayışa sahip olacaklardır.
13. İki kısa örnek.
BİRİNCİ ÖRNEK
Kuruluştaki çatışmaların nasıl çözüleceğine ilişkin örnekler
3 bir sorunu çözmek için doğrudan 1'e geçer, kısa devre 2 geçer.
1 ne yapmalı?
İlk alternatif, tipik ve kolay olanı: Seni KAZANIRIM yöntemi.
1, 3'e diyor: «Düzenleyici kanalın takip edilmemesi kabul edilemez. Bana gelmene gerek yok; sorununuzu doğrudan 2 ile çözmek, buna göre ». (Mantığın ezici olduğunu unutmayın.)
İkinci alternatif, en nadir ve en zor: KAZANIR KAZANIRIM.
- 1, sempatik ve sempatik olarak 3'ü dinler, problemini çözmemelidir (ki yapmamalı), ama onu anlamalı ve kabul etmelidir (aktif dinleme), 1, 3'ten şikayetlerini ifade etmelerini, 3'e sadece mesaj göndermelerini tavsiye etmelerini ister. -I.3 hazır, sorun çözüldü, değilse, iletişim kurmaya devam edin ve 3'ü 2 ve 3 için birlikte kabul edilebilir bir çözüm aramak için 2'yi çağırmanın alternatifini önerin. 3 bu alternatifi reddederse, 1 açıklamalıdır neden 2 yokluğunda herhangi bir karar vermek istemiyorsa. 3 kabul ederse, üçü birlikte 3 katalizör ve aracı olarak hareket eder, böylece problem sadece 2 ile 3 arasında çözülür.
ÖNEMLİ ŞEY HERKESİN KAZANILMASI.
İKİNCİ ÖRNEK
Önceki eylemin bir sonucu olarak, 2 olgunlaşmamış davranır ve onu kısa devre yapmak için aldığı inisiyatif için 3'e karşı kırgın olarak, kendisi için uygun olmayan görevlere adar.
3 ne yapmalı?
İlk alternatif, tipik ve kolay olanı: Seni KAZANIRIM yöntemi. «Kendimi istifa ediyorum, gülümseyin ve taşıyın. Bir fırsat bulduğumda, buradan gideceğim ».
İkinci alternatif, en nadir ve en zor: KAZANIR KAZANIRIM.
- 3, 2 mesaj atayarak konuşmak, açıklamak ve ona neden bu uygunsuz görevde neden etkisiz olduğunu açıklamak için bir randevu ister - Aktif dinleme ile kombine ettim. sorun, 3 lütfen 'kimsenin kaybetmediği' bir çözüm bulabileceğini umarak 1 ile konuşmasını isteyin. 2 de reddederse, 3 ona yine de yardım istemek için 1 alacağını söyler. Eğer 2 hala reddediyorsa, 3 ilk önce a), b) ve c) adımlarını attığını açıklayan 1'e gider.
14. Sonuç.
Önerilen yöntemi destekleyen birçok nedene rağmen, "İnsanlar birbirlerini anladıklarında konuşurlar", gerçek pratik deneyimlerle desteklenen, garip bir şekilde, bazen zayıflatmaya çalışıyormuşuz gibi saldırgan tonlarla bir muhalefet bulmaya devam ediyoruz. yöneticilerin gücü, aslında motive etme ve etkili olma yetenekleri artırıldığında.
Gerçek şu ki, bu yöntem bizim tanımladığımız gibi kişisel liderliği teşvik eder ve geliştirir.
Aynı zamanda, gerçek pratikte bu fikre güvenebilmesi ve çalışabilmesi için, kültür her zaman inişe geçtiğinden, her düzeyde gerçekleştirilmesi gerektiği doğrudur.
