Liderlik olgusunun birçok öğrencisi, örgüt içindeki liderlik kalitesinin hayatta kalması için önemli bir faktör olduğu konusunda hemfikirdir. Şimdi, bu yazarların her birinin nasıl bir bireyde “gerçek bir lider olarak etkili bir şekilde performans gösterebilmeleri için ne yapmaları gerektiğini” araştırırsak, bu da performanslarının kalitesini etkiler. terimler ve tanımlar, içeriğin özü aynı olmasına rağmen. Bu makalede, farklı yazarlar tarafından sunulan bazı isimler belirtilmiş ve bunun kavramsal ve metodolojik açıdan ilgisi de vurgulanmıştır.
Liderlik olgusuna farklı teorik yaklaşımlarda, farklı yazarların konuya farklı açılardan baktıklarını, yeni bir unsuru yollarına dahil etmeye çalıştıklarını görebilirsiniz. Tüm bu yörüngede, "bir lideri bu şekilde tanımlayan şeyin yanı sıra, onlarda gelişmesi için gerekeni", "bu yazarların bazılarının ona lider özellikleri", diğerlerinin de dediği "anlamına geldiği görülebilir. özellikler ”olarak adlandırılırsa, bazıları bunu bir dizi özellik olarak tanımlar ve diğerleri için alışkanlık veya yeteneklerdir.
Bununla birlikte, bu anlamda bir görüş birliği olmamasına rağmen (şu anda tartışılmakta olan diğer bazı yönlerde olduğu gibi), öte yandan, bir organizasyonun etkinliği veya etkisizliği büyük ölçüde liderlerinin kalitesi tarafından belirlenir, bu da Peiró (1995) tarafından işaret edilen ve Shultz'un (1978) kuruluşlarının neredeyse yarısının yaşamlarının ilk yıllarında başarısız olurlar ve bunların sadece 1 / 3'ü beş yıllık varlığı aşar ve bu başarısızlığın nedenlerini çoğu durumda hatalı liderliğe atfeder.
Benim düşünceme göre, Peiró ve Shultz'un bahsettiği bu kalite sırayla ve büyük ölçüde liderin sahip olması gereken bir dizi özellik, alışkanlık, nitelik veya yetenek tarafından belirlenir (diğer faktörlerin insidansına bakılmaksızın) ve gelişmesi muhtemeldir.
Öte yandan, bu sorulardaki kesinliğin hem kavramsal açıdan hem de metodolojik açıdan büyük önem taşıdığını düşünüyorum. Kavramsal bir bakış açısından, ilk olarak, bir kişide lider olarak gelişmenin “gerekli” ne olduğunu belirlemek için en çok kullanılan mezhep veya terimlerin hangileri olduğunu ve farklı yazarların bunlardan yaptıkları tanımları bilmesini ister; ve ikincisi, araştırmacı olarak konumumuzdan, araştırma amaçları için en kapsayıcı olarak kabul edilen mezhebi veya terimi varsaymak ve tanımlamak. Metodolojik açıdan, alaka düzeyi, varsayılan terime veya mezhebe bağlı olarak,ve karşılık gelen operasyonel tanımlarından (sonuçta tanının pratikte yapılmasına izin verenlerdir), bir nitelikler, yetenekler veya alışkanlıklar listesi hazırlanabilir ve sonuç olarak ilgili değerlendirme araçları seçilebilir.
Bu nedenlerle (ya da herhangi bir araştırmacıya çok özel olanlar), farklı yazarların neyin “liderleri neyin farklı kılan ve neyin geliştirilmesi gerektiğini” tanımlamak için kullandıkları en sık kullanılan terim ve kavramların değerlendirilmesinin çok yararlı olabileceğini düşünüyorum. onlara ”. Bu alanda konuyla ilgilenmeyi öneriyorum.
Literatürde, birçok yazarın, bir liderin böyle bir performans sergilemesi için sahip olması ve geliştirmesi gereken ve bu performanstaki başarı ile ilişkili görünen “özellikleri” (bir şekilde adlandırmak) çeşitli terimlerle ifade ettiğini bulduk.
Daha önce de belirtildiği gibi, diğerleri arasında yetenekler, mega yetenekler, alışkanlıklar, nitelikler, eylem çizgileri, yetenekler, temel bileşenler, disiplinler gibi terimler kullanılır. Öte yandan, her yazar, kendi bakış açısından, bir veya diğer kavramı farklı şekilde sınıflandırır. Bazı vizyonlar için kişisel vizyon-misyon-yaşam planı, bazıları için kurumsal vizyon ve bir kısmı onu lider ve işbirlikçileri arasında paylaşılan vizyon olarak görür.
Bennis ve Nanus'a (1995) göre, etkili liderlik için dört stratejide belirtilen dört temel yeterlilik alanı vardır. İlki ile ilgili olarak: vizyon aracılığıyla dikkat, yazarlar bunu "bir görüş yaratmak" olarak tanımlarlar.
Bir kurs seçmek için lider, kuruluş için arzu edilen ve olası bir geleceğe ilişkin olarak bir "zihinsel imaj" geliştirmelidir. Görme olarak adlandırılabilecek bu görüntü, bir rüya kadar belirsiz veya bir görev kadar net olabilir. Daha arzu edilen ve elbette mevcut durumdan daha iyi bir durum imajına sahip olmaktır. Vizyon, organizasyon ve içinde çalışan insanlar için geleceğin gerçekçi, güvenilir ve çekici bir projeksiyonunu ifade etmelidir.
Bu yazarlara göre, bir kuruluşun elbette amacı ve geleceği hakkında net bir kavramı olduğunda ve bu görüntüler tüm üyeleri tarafından geniş bir şekilde paylaşıldığında, hem kurum içinde hem de kuruluş içinde kendi rollerini yerine getirebilirler. içinde bulundukları toplum. Psiko-sosyal ödüller sadece bu şekilde belirtilir. (Bennis ve Nanus, 1995)
Bu bağlamda diğer yazarlar da vizyonun önemini vurgulamaktadır.
Robert Fritz (1996), bir örgütün açık ve geniş ölçüde anlaşılmış bir vizyon olduğunda ilerlediğini belirtmektedir. Bu, gerçek ile birey arasında bir gerilim yaratır ve insanları ikisi arasındaki mesafeyi azaltmak için birlikte çalışmaya iter.
Robert Starratt (1995), vizyonun kurumsallaştırılmasının önemini vurgulayarak, "politikada, programlarda ve prosedürlerde somut biçimler almadıkça rüya kuruyacağından, kağıda ne kadar ilham verdiğinin önemi yoktur" diye ekliyor..
Jhon Kotter tarafından son on yılda yapılan bazı araştırmalarda, Landmark Communications, Ford, General Motors, British Airways ve Eastern Airlines gibi şirketlerin yaptığı gözlemlere dayanarak, bazı durumlarda "sekiz başarısızlık nedeninden" şirketler vizyonu hafife aldılar.
Chart House Learning Companies tarafından 1990'da (stratejik keşifte öncü bir danışmanlık firması olarak kabul edilir) üretilen ve "Vizyonun Gücü" başlıklı video sunucusu ve sunucusu Infinity Limited, INC Başkanı Joel Arthur Baker, eylemsiz bir gelecek vizyonunun sadece bir rüya olduğunu, vizyonsuz bir eylemin anlamsız olduğunu ve uygulamaya konulan bir vizyonun dünyayı değiştirebileceğini teyit eder.
Covey'e (1989) göre, son derece etkili insanların ikinci alışkanlığı, kişisel liderliği yansıtan ve kendi varoluşlarında anlam bulma ihtiyacını tam olarak karşılayan bir alışkanlık düşünerek başlamaktır. Covey, bir vizyonun gücünün inanılmaz olduğunu iddia ediyor.
Mart 2001'de yayınlanan araştırmada, İsviçre Lozan'daki Uluslararası Yönetim Geliştirme Enstitüsü'nde (IMD) Uluslararası İşletme ve Örgütsel Davranış Profesörü Josef J Di Stefano, liderlerin başarısında yer alan boyutlardan birinin lider tarafından iletilen ve kuruluş üyeleri tarafından paylaşılması gereken vizyon.
Bu iletişim, gelecek için iyimserlik ve güçlü bir güven ve coşku ifadesi ile yapılmalıdır.
Mario Borghino (1998) "bir amacınız olduğunda, psikolojide" seçici algı "olarak adlandırılan şeyi geliştirdiğinizi belirtmektedir: ne istediğinizi net olarak gördüğünüzde, daha önce görmediğiniz fırsatları görmeye başlarsınız".
Senge (1998) için vizyon disiplini, ilham kaynağı olsa da bir fikir değildir. Bununla birlikte, birden fazla kişinin desteğini alacak kadar ikna edici ise, bir soyutlama olmaktan çıkar, hissedilir hale gelir ve insanlar sanki varmış gibi görür. Ayrıca, örgütsel öğrenme için konsantrasyon ve enerji sağladığı ve birçok kişinin bağlılığını uyandırdığı için kişisel güçlerini yansıtan az sayıda insan gücünün bir vizyon kadar güçlü olduğunu belirtiyor… Vizyonlar uyarıcı, kıvılcım ve heyecan yaratıyor örgütü sıradan bir düzeye taşıyor… Şirket "onların" değil, bizimkiler olduğu için insanların şirket ile ilişkilerini değiştiriyor… Karşılıklı güvensizliği savunanlara izin vermek için ilk adım, birlikte çalışmaya başlayın.
Son olarak, vizyon her şeyi kapsayan bir hedef belirlediğinden ve öğrenme sürecini takip etmek için bir dümen sağladığı için, paylaşılan bir vizyonu olmayan, insanların ulaşmak istediği bir hedefi aramadan akıllı organizasyonların olmadığına dikkat çekiyor. baskılar artıyor (Senge, 1998)
Yukarıda bahsedilen tüm yazarlar için, liderin gelecekteki vizyonlarının oluşturulması son derece önemlidir ve katıldığım birçok kişinin görüşüne göre, bir lideri ayırt etmesi gereken ilk şeydir. Şimdi, tüm bunlar kolay söyleniyor ama gerçekte böyle olmadığını düşünüyorum.
Benim bakış açımdan, bir kişinin geleceğe yönelik bir vizyon üretebildiğini "algılayabildiğini" veya algılayabilmem için, başkalarının görüşüne de katılıyorum olabileceğim zaman faktörünü göz önünde bulundurmak gerekir. Örneğin: bir yönetici, kuruluşunun alması gereken yön hakkında veya ona rehberlik etmek ve buna göre çalışmak istediği konusunda çok net bir imaj veya fikre sahip olabilir. Bununla birlikte, belirli zaman dilimlerinde, başkalarının (ve onu üreten öznenin) somut sonuç algısının, bu sonuçlara ulaşmada onları yönlendiren vizyonun iyi olduğunu düşünüyorum. kuruluş içinde, yani istenen yönde kanalize edilir.
Benim açımdan bu, sonuçta yöneticide (veya başka bir kararlı kişide) atıfta bulunulan “vizyon üretme kapasitesi” olduğunu ortaya koyan şeydir. O zamana kadar, yalnızca belirli bir anda, konunun vizyon üretme yeteneği ile ilişkili bir dizi öğenin taşıyıcısı olduğunu teyit edebiliriz.
Kenneth Blanchard (2001), liderin, değişim süreçlerini yönlendirmek ve yönünü ve büyüklüğünü etkilemek için gerekli olan bir dizi beceri ve yetenek veya hediye geliştirmenin sürekli zorluğuyla karşı karşıya olduğunu belirtmektedir. Bu nedenle, liderleri başkaları üzerinde etkili bir şekilde kullanabilmek için, liderin kendini yönetmeyi ve bu gelişmenin ilerlemesini yönlendirmesini ve değerlendirmesini sağlayan bir dizi beceri geliştirmeyi öğrenmesi gerektiğini savunuyor. Bu yazar için gerçek lider, insani erdemlerde kendini eğitmesine ve mükemmelleştirmesine izin veren eylemler tasarlayan ve geliştiren kişidir, bununla birlikte başkalarının hem düzey hem de daha yüksek verimlilik ve kalite ile geliştirmesi ve gerçekleştirmesi için bir model olarak hizmet edecektir. hem kişisel hem de kurumsal. Bu fikirlere dayanarak,Yazar, görüşlerine göre liderlerin hayatlarının farklı alanlarında gelişmesi gereken bazı yetenek ve yeteneklere dikkat çekiyor:
1. Yetenekler ve Kişisel Beceriler: özgüven, özeleştiri, tarafsızlık ve sıkılığı içerir.
2. Yetenekler ve İlişki Becerileri: iletişim, huzur ve şeffaflık, algılama ve duyarlılık, empati, yetki verme ve müzakere içerir.
3. Yetenekler ve Takım Yönetimi Becerileri: misyonun ve değerlerin net tanımını, amaç ve başarıların tanımını, toplantıların yönetimini, direktif varlığını ve kurumsal eylemleri içerir.
Bu yazar tarafından atıfta bulunulan iletişim ve inanç yeteneği veya yeteneği, Bennis ve Nanus (1995) tarafından belirtilen ve tam olarak iletişim olan ve liderin etkileme yeteneği olarak tanımladığı ikinci önemli yetkinlik alanı ile örtüşmektedir. bir örgütün üyeleri için anlamlar düzenlemek.
Bu yazarlara göre, bir lider örgütün tüm düzeylerinde "anlamlar" ilettiğinde, bir öğrenme topluluğu yaratır ve bu da etkinliğine katkıda bulunur.
Öte yandan, liderin, sadece veri ve bilgi iletişimi olmaktan çok, onların sunulma şekli ve anlamı ile ilgili olan takipçilerinden istedikleriyle ilgili reddedilemez bir berraklık ilettiğini düşünüyorlar. içerir.
Bununla ilgili olarak, liderin gerçekten mükemmel bir iletişimci olması gerektiği söylenebilir, çünkü iletişim grubu birleştirmenin ve yönetmenin yoludur. Vizyonu örgütün diğer üyelerine iletmekten, bu konuda iyimser olmaktan ve çeşitli iletişim yollarında ve tekniklerinde ustalaşması gereken engelleri aşmaları için onları teşvik etmekten sorumludur.
Bu makalenin amacına devam ederek, hizmetkar liderlik konusunda RK Greenleaf tarafından yürütülen araştırmaya giren ve yaşam ve iş için dönüştürücü bir yaklaşıma dayanan Greenleaf Hizmetkar Liderlik Merkezi başkanı Larry Spears'ın Uzun vadede, liderlerde 10 değerin geliştirilmesi gerektiği sonucuna varıyor:
1. Dinle: grubun iradesini belirlemek için.
2. Empati: başkalarının ne istediğini anlamak.
3. İyileşme: Başkalarının maruz kaldığı zararın nasıl giderileceğini bilmek.
4. Bilinç: etrafınızda olup bitenlere dayanarak uyanık kalmaya çalışmak.
5. İkna: bu kapasiteye daha fazla güvenmek için emir vermek yerine daha fazla ikna kullanın.
6. Kavramsallaştırma: günlük gerçekliğin üstesinden gelen büyük zorlukları üstlenme yeteneği.
7. Tahmin: bir durumun olası sonucunu tahmin etme yeteneği.
8. İdare: başkalarının ihtiyaçlarına cevap vermek için iyi yönetme taahhüdünü varsayalım.
9. Büyüme: lider insanların değerine güvenir ve onu geliştirmeye kendini adamıştır.
10. Topluluk: kuruluşta bir topluluk oluşturma duyarlılığı.
Burt Nanus ile yapılan araştırmaları müteakip, Warren Bennis (1999) liderleri tanımlayan niteliklerin incelenmesine devam etti ve elde edilen sonuçlar dahilinde liderlerin 7 temel özelliğe sahip olduklarına dikkat çekti:
1. Teknik Yeterlilik: belirli bir dalın iş ve ustalık kapasitesi.
2. Kavramsal Beceriler: soyutlama ve stratejik düşünme için kolaylık veya yetenek.
3. İzleri Bırakın: sonuçların bir yörüngesini başkalarına miras bırakın.
4. Sosyal veya Kişilerarası Beceriler: İletişim becerileri, temsilci seçme ve motive etme.
5. Hassasiyet: Yeteneği belirleme ve geliştirme becerisi.
6. Yargı: Kısa sürede ve kesin olmayan ve / veya belirsiz verilerle zor kararlar almak.
7. Karakter: kim olduğumuzu tanımlayan kişisel özellikler.
Bu nitelikleri yazarın Nanus (1995) ile birlikte belirttiği temel yetkinlik alanları ile karşılaştırırsak, sabit kalan bir şey olduğunu buluruz: iletişim, ancak bu durum Bennis tarafından sosyal beceriler gibi daha geniş bir kategoride ifade edilir..
Bence bireyin entelektüel kapasitesiyle bağlantılı olan ikinci özellik üzerinde durmak ve bazılarının liderlerde dikkate alınmasının çok gerekli olmadığını düşünmesine rağmen, bunun büyük önem taşıdığını düşünüyorum.
Levy Leboyer (1997) gibi yazarlar tuttuğum konumu açıkça göstermektedir. Bu yazar için, "bir problemi tanımlama, analiz etme ve etkili bir şekilde çözmek için bu analizi kullanma becerisi" olarak anlaşılan zeka, karmaşık görevleri çözme konusunda temel bir rol oynar ". Bu yazar için, teknolojik süreç basit görevleri ortadan kaldırdığı ve diğerlerini daha zorlu hale getirdiği için entelektüel nitelikler giderek daha önemlidir. Öte yandan, tüm entelektüel faaliyetlerin şu ya da bu şekilde sürekli olarak yeni veriler, prosedürler ve beceriler öğrenmek zorunda kaldığını, öğrenme becerisinin ve esas olarak yeni beceriler edinmenin zeka ile güçlü bir şekilde bağlantılı olduğunu savunur.Ayrıca, bu bakış açısının "istihbaratın, öznenin yetkinlik oluşturmak için maruz kaldığı deneyimlerden faydalanma yeteneğiyle bağlantılı olduğunu" belirten Hunter ve Hunter'a (1984) da atıfta bulunduğunu ileri sürmektedir.
Yukarıdakilerin tümü, söz konusu yazarı şu sonuca götürdü: "Bir birey ne kadar yetenekli olursa, karşılaştığı deneyimler doğrultusunda yetkinlik raporunu o kadar kolay zenginleştirecektir".
Aynı noktada Borghino şunları ifade eder: “kararlar daha önce sessiz yansıma, farkındalık ve bir andan diğerine gerekli olan nabzın alınmasından önce alınamazsa ve büyük liderler bu erdeme sahipse yansıma… liderler, onları çatışma gürültüsünden ayıracak, bütünü sentezleyecek, samanlıkta iğneyi görecek, kasırganın neden olduğu rahatsızlığı değil, kökenini… Sorun, bunun arkasında çözülecek bir dizi sabitin bulunduğunu öğrenmek, çünkü "nedenleri" anlamak için görünen krizi yansıtmak, soyutlamak, tanımak ve sakin kalmak gerekir… ve liderin tüm bunları yapabilme yeteneği sayesinde büyük planlar geliştirilebilir,en iyi çözümleri bulun ve başkalarının çıplak gözle göremediklerini görselleştirin. ”Mario Borghino (1998).
Woodcok ve Francis (1997), bugünün yöneticilerinde düşünülmesi gereken bir takım liderlik becerileri ve yeteneklerini listelemektedir. Bunlar:
1. Kendini yönetme fakültesi: Her geçen yıl katkınızı sürdürmek için kendine eşsiz ve değerli bir kaynak olarak davranmayı öğrenmek.
2. Güçlü kişisel değerler: mevcut başarılı yönetim kavramı ile değerlerin (karar vermede) tutarlılığı, genel olarak etkinliği vurgular, insanların potansiyelini tanır ve yeniliğe açıklığı teşvik eder.
3. Açık kişisel hedefler: alternatiflere ve eylem yollarına doğru ulaşmak için iş hedeflerini ve kişisel hedefleri belirleyin.
4. Sürekli kişisel gelişim: zayıflıklarla yüzleşmek ve sürekli gelişmek.
Bu kalite, Nanus ve Bennis'in (1995) dördüncü temel yetkinlik alanı ile örtüşmektedir: kendiliğin pozitif benlik kavramı ve Wallenda faktörü aracılığıyla konuşlandırılması.
Bu özünde, liderin bir yandan güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alarak hareket etmesi ve ikincisine göre çalışması ve diğer yandan bunu gerçekleştirmesi, risk alması ve daima başarıya odaklanması gerektiği anlamına gelir.
5. Problem çözme becerileri: Bize göre liderin entelektüel kapasitesinin temel bir rol oynadığı problemleri hızlı ve etkili bir şekilde çözebilmelisiniz.
6. Yaratıcılık ve Yenilik: Değişimi etkin bir şekilde yönetmek için aksiliklerle ve başarısızlıkla yüzleşmeye hazırlıklı olun.
7. Yüksek etki kapasitesi: başkalarını otoriteye başvurmadan ikna etme yeteneği.
8. Denetleme kapasitesi (ya da benim görüşüme göre itme): astların çabasıyla, insan ve malzeme kaynaklarını etkin bir şekilde yöneterek sonuçlara ulaşma kapasitesidir.
9. Başkalarını eğitme veya mükemmelleştirme becerisi: başkalarına yardım etme, yeni teknikleri ve uygulamaları hızlı ve etkili bir şekilde öğrenme becerileri.
10. Ekip oluşturma kapasitesi: insanları yetkili ekipler halinde organize etme yeteneği.
11. Kendi hayatınızın sorumluluğunu üstlenebilme.
Peter Senge (1998) liderlerinin gelişmesi gereken diğer disiplinlerde, aşağıda tartışılacaktır, çünkü bunlardan biri, paylaşılan vizyon, önceki paragraflarda belirtilmiştir. Bunlar:
Sistemik düşünme. Bu sözde 5. disiplindir ve yazara göre, diğer disiplinleri bütünleştiren, bunları tutarlı bir teori ve pratik bedeniyle birleştiren, aynı zamanda diğerlerinin potansiyellerini gerçekleştirmelerini gerektirir. Böylece, paylaşılan vizyon uzun vadeli bağlılığı teşvik eder, zihinsel modeller, hareket etme ve dünyayı görme şeklimizin sınırlarını ortaya çıkarmak için gerekli açıklığı vurgular, takım öğrenimi, insanlarda grup becerilerini geliştirir. Bireysel bakış açılarını ve kişisel ustalığı aşmak, algılarımızın dünyayı nasıl etkilediğini sürekli öğrenmek için kişisel motivasyonu teşvik eder.
Sistemik düşünme, sürekli olarak, bütünün parçaların toplamını aşabileceğini hatırlatır ve akıllı organizasyonun en ince yönünü anlamamıza izin verir: kendini ve dünyanın yeni algısını.
Kişisel alan adı. Bu, kişisel vizyonumuzu sürekli olarak açıklığa kavuşturmamıza ve araştırmamıza, çabaları yoğunlaştırmamıza, sabrımızı geliştirmemize ve gerçekliği nesnel olarak görmemize izin veren bir disiplindir; Bizi gerçekten ilgilendiren şeyleri açıklığa kavuşturmak, hayatlarımızı arzularımızın hizmetine sokmakla başlar.
Yazara göre, kişisel ustalığı yüksek bir kişi, kendisi için önemli olan sonuçları tutarlı bir şekilde elde edebilir, bir sanatçı olarak hayatı alarak sanat eseri alacaktır.
Zihinsel modeller. Bunlar, dünyayı görme ve hareket etme şeklimizi etkileyen derin köklü varsayımlar, genellemeler ve imgelerdir. Yazar için, bu disiplinle çalışmak, “aynayı içe doğru çevirmek”, daha sonra analizimizin nesnesi olacağı yüzeye getireceğimiz kendi dünya imajımızı uyandırmayı öğrenmekle başlar.
Bu disiplin aynı zamanda sorgulamanın ikna yoluyla yapıldığı ve insanların fikirlerini başkalarının ölçütlerine maruz bıraktığı açık konuşmalar yapma yeteneğini de içerir.
Takım öğrenmesi. Senge'ye göre, bu disiplin hayati önem taşıyor, çünkü şu anda kuruluşlardaki temel öğrenme biriminin birey olmadığını, ancak (tamamen katılıyorum) takımlar olduğunu ve eğer öğrenmezlerse, organizasyonların Var olabilir.
Özünde, takım öğrenme, üyelerinin gerçekten istedikleri sonuçlara ulaşma yeteneklerini hizalama ve geliştirme sürecidir.
Yazara göre, bugün “tüm önemli kararlar, doğrudan ya da bireysel kararları eyleme dönüştürme ihtiyaçları doğrultusunda ekipler halinde verilmektedir… Ekip çalışması ile yeni kavramlar uygulamaya konur, yeni beceriler diğer derslerle ve diğer ekiplerle iletişim kurabilir. "
Bu disiplin gerçekten kolektiftir, ancak bir takım beceri ve bilginin her bir üyesinde ve hatta takım durumlarında "kendi davranışlarının" varlığını varsayar. Bence bu çok önemlidir, çünkü bu grup öğreniminin başarısını ve kolektif hedeflere ulaşılmasını kendi başına belirlemese de, bunun mümkün olması için bir başlangıç şartıdır. Aynı zamanda diyalog ve tartışma uygulamalarında ustalaşmayı da içerir: ekiplerin karşılıklı konuştuğu iki yol, onlara karşı çıkan güçlerle yaratıcı bir şekilde yüzleşmek. Birincisi, başkalarının direnişsiz dinlendiği karmaşık ve süptil meselelerin özgür ve yaratıcı bir şekilde araştırılmasına izin verirken, ikincisi farklı bakış açılarının sunulmasına ve savunulmasına olanak tanır,verilecek kararları desteklemek için en iyisini seçmeye çalışmak. Bu uygulamalar genellikle potansiyel olarak tamamlayıcıdır.
Ekip çalışmasının önemini de vurgulayan bir başka yazar, işbirliğinin doğa tarafından anladığımız bir ilke olduğunu ve bu anlamda liderlerin her zaman başkalarının başarmak için gerekli olduğu ilkesi konusunda net olacağına dair onay verdiğinde Mario Borghino'dur. hayatta harika sonuçlar (Borghino, 1998).
Bu, liderin kendisine amaçlarına denk gelen insanları bulma ve daha sonra sadece katkı ile elde edilen, fikirlerin desteği ve başkalarının zekası ile elde edilen eylemi gerçekleştirme vizyonuna inanan bir görev vermesi gerektiği anlamına gelir. tamamlayıcı bir şekilde sahip olmak.
Bu yazarın bakış açısına göre, bu tamamlayıcıda liderin inandığı ve aynı sonucu arayan bir takımın düşüncesindeki çeşitliliğin ortaya çıktığı, bu sonuç tam olarak birlikte hareket etmenin gerekçesi. Bu nedenle, eğer amacımız büyümek ve ilerlemekse, mantığın gruplar halinde hareket etmenin bireysel hareket etmekten daha iyi olduğunu belirlemesi gerektiği sonucuna varır (Borghino, 1998).
Takımlarda çalışırken daha barışçıl, bütünleşmiş ve medeni bir şekilde hareket ettiğimizi ve takımlarda çalışırken karşılaştığımız zorlukların, eğitimde, başarıya katkıda bulunmayan davranış örüntülerini dahil ettiğimiz şekilde yaşadığını belirtiyor. ama bireysel başarı için.
Bu fikirlere göre, eğitimimizin liderliği ve ekip çalışmasını tasarlama yolunu yok eden dokuz faktöre veya sütununa atıfta bulunuyor.
Bu faktörler:
1. İşbirliği öncesi bireysel rekabetin teşvik edilmesi.
2. Ortak hedeflerden ziyade bireysel hedefler hakkında daha fazla düşünün.
3. Güç kullanmada etkileme yeteneğinden daha fazla yaşayın.
4. "Yüksek teknoloji" konusunda "insan tarafında" olduğundan daha fazla eğitim.
5. Alçakgönüllülükten daha çok kibir içinde kuruldu.
6. Çoğulculuktan ziyade benmerkezci tutumlara odaklanmıştır.
7. Uzun vadede ve hayatımızın yönünden ziyade burada ve şimdi eğitildi.
8. Dış değerlerde evrensel ilkelere göre daha fazla eğitilmiştir.
9. Sinerjik modele göre daha fazla otokratik modelde eğitim gördü.
Bu makalede ele alınan konu ile ilgili olarak, Küba'da, 90'ların sonunda (özellikle 1997'de), MSc Liliam Calderón'un şirketlerde rekabetçi liderlik ihtiyacı hakkında bir soruşturma geliştirdiğini görüyoruz. Ulusal.
Bu araştırmanın amacı, Küba örgütlerinin yöneticilerinin Küba ekonomisinin o sırada dikkate aldığı rekabetçi stratejileri uygulamak için ihtiyaç duydukları liderlik özelliklerini değerlendirmekti.
Bu çalışmada, genel olarak, bir şirketin, sektörün veya ulusun rekabet gücünün, piyasada kalma yeteneğini ifade ettiği ve bunun için farklı faktörlerin analiz edildiği ifade edildi. kapsamı ve bunu başarmak için kullanılan yollar.
Bütün bunlar, organizasyonlar tarafından önerilen stratejilerin ve rekabet gücünün yolunu, stratejinin türünü, türünü seçen ya da seçmeyen erkeklerin - özellikle yöneticilerin - özelliklerinin sağladığı rekabet gücüne aktif bir karakter kazandırmaktadır. uygulanmasını takip etmek ve başarısız olmak.
Rekabetçilik ile ilgili bazı kavramlara dayanarak, yazar sürdürülebilir rekabet avantajını belirleyen şeyin, insana özel olan ve hedeflere ulaşmak için uygun ve rahat bir şekilde kullanılması gereken yenilikçi kapasite olduğunu belirtmektedir. rekabet edebilirlik.
Bu anlamda, bu insan kaynağının, özellikle de liderin - örgütsel bağlamda belirli hedeflere ulaşmak için bir çalışma grubunu etkileyen kişi olarak - rekabet edebilirliği sağlamak için stratejilerin seçiminde ve uygulanmasında öncü bir rol oynadığını belirtmektedir. sektörün ve organizasyonun analizinin yanı sıra inovasyon ve insanların bağlılığını geliştirmek için kişisel özelliklerinden Bunu göz önünde bulundurarak, liderin işlevlerinin kilit noktasının, organizasyonun bir rekabet dünyasında hayatta kalmasına dayanan, insan kaynaklarının rekabet edebilirliğe ulaşma yönüne ulaşmak olacağı sonucuna varır.
Son olarak, yazarla aynı fikirde olduğumda, liderlik etkinliği için gereken özellikler yöneticiler için hayati önem taşıyor olsa da, kendileri için geçerli olmadığını ve mutlak olarak kabul edilemeyeceğini düşünmektedir. Bu özellikler her zaman belirli sorunları ve farklı gelişim düzeyleri ile belirli bir organizasyonel bağlamda yansıtılacaktır, bu nedenle rekabet edebilirlik üzerindeki etkilerini tahmin etmek, bunların insan kaynaklarının performans potansiyeline ve ekonomik stratejiler gibi diğer faktörlere bağlanmasını gerektirir..
Araştırmada elde edilen sonuçlara göre, yöneticilerin ihtiyaç duyduğu liderlik özellikleri (psikolojik özellikler açısından ifade edilmiştir) şu şekilde ortaya çıkmıştır:
- Risk almak: girişimci olmak, zorlukları kabul etmek, belirsizliğe direnmek.
- Katılım: Demokratik olun, sorunları çözmede kuruluşun hedefleri ile grubu belirleyin, fikir ve önerileri kabul edin ve "formalizmlerden" kaçının.
- Özerklik: bağımsız olmak, kendileri için düşünmek, üstlerden gelen düzenlemeler olmaksızın karar vermek ve hareket etmek, “yukarı” yetki vermemek, bireysel sorumlulukları üstlenmek.
- Gelecek projeksiyonu: vizyon sahibi olun, fırsatlardan yararlanın, stratejik olun, geleceği öngörün.
- Bilişsel karmaşıklık: öğrenme imkânına sahip olmak, dernekler kurmak, zor ve karmaşık bilgilerle uğraşmak, çelişkileri ele almak, karar verme alternatiflerini arttırmak.
- Esneklik: çok yönlü olma, farklı durumlara uyum sağlama, beklenmedik durumlara ve diğer düşünme yollarına açık düşünceler.
- Yaratıcılık: proaktif olmak, değişime karşı düşük direnç göstermek, inisiyatif geliştirmek, yenilik yapmak, başkalarının yaratıcılığını teşvik etmek, inisiyatifleri kolaylaştırmak.
- İletişim: Etkilemek, ikna etmek, sosyal olmak, nasıl pazarlık yapılacağını bilmek. Açıklayıcı bir netliğe sahip olmak, açık bir şekilde diyalog kurmayı bilmek, nasıl dinleyeceğini bilmek, çatışmaları çözmek.
- Motivasyon: kişisel gelişim, sonuçlarla anlaşmayı teşvik etme, iş için tanınma, başkalarının ihtiyaçlarını dikkate alma, eğitimi teşvik etme arzuları.
Küba'da da konuya girdiği bir başka araştırma hattı, diğer faaliyetlerin yanı sıra gençlerde liderlik potansiyelini tespit etmeye adanmış olan Ulaştırma Araştırma Grubu tarafından yürütülen araştırmadır.
Bu araştırmaların ürünü, diğerlerinin yanı sıra yönetimsel yeteneklerin bir profilini elde etmektir: Liderlik veya itme kapasitesi: yöneticinin sonuç alma yeteneği; insanları işletmenin hedeflerini yerine getirmeye ikna etme, motive etme ve taahhüt etme yeteneği olarak tanımlanan ikna etme yeteneği; genel entelektüel seviyeye atıfta bulunan entelektüel kapasite; ve başkalarını yönlendirmeyi içeren faaliyetlere yönelik motivasyon güdüsü olarak tanımlanan yönetimsel işlevlerin performansına yönelik motivasyon ve ilgi.
Şimdiye kadar, okuyucu, farklı yazarların nasıl tanımladıklarını takdir edebilir, onlara liderleri ayırt eden ve aslında performanslarının etkinliğini etkileyen beceri, özellik, nitelik, alışkanlık, disiplin, fakülte veya özellik diyebilir. Bütün bunlar, belirli bir terimi tanımlamamıza ve varsaymamıza ve onu araştırma ilgi alanlarımıza göre tanımlamamıza olanak tanıyan bir dizi olasılık açar.
Ve eğer kimliklendirme söz konusuysa, bunu günümüzde çok yaygın olduğu için değil, aynı zamanda gerçekten de "beceriler" ile ilgili daha kapsamlı ve bütüncül bir bakış açısı sunduğu için, yeterlilikler terimiyle yaptığımı söyleyebilirim. bir kişiyi hesaba katmak.
