Yönetim yeterlikleri

özet

Bugün, çok sayıda akademik kurum ve iş uygulamaları tarafından geliştirilen araştırma projeleri, yeterlilik yönetiminin insan sermayesinin gelişimini ve katılımını derinleştirmek için vazgeçilmez bir araç olarak uygulanmasına duyulan büyük ilgiyi yansıtmaktadır.

Yeterlilikler deneyim, bilgi ve duygusal kapasitelerle ilişkili davranışlardır. Yönetim becerileri işyerinde yönetsel becerilerle ilişkilendirilir ve temel olarak yaşam boyunca öğrenilen ve beklenen sonuçları elde etmek için insanlara dahil edilen tekrarlayan davranışlarla alışkanlıklara dönüşen süreçlerdir.

Şirketler, ürünlerinin veya verdikleri hizmetlerin kalitesini etkileyebilecek işleri yapan personelin uygun becerilere sahip olmasına ihtiyaç duyarlar. Bu yeterlilikler resmi bir eğitim süreci yoluyla veya doğrudan şirket içinde eğitim yoluyla edinilebilir, deneyim bu yetkinliğin mevcut olduğunu gösteren bir faktör olabilir.

İnsanların gelişimi için beceri kavramı yeni değildir. Orta Çağ'da, çırakların esnaf yetiştirilmesinde; eğitim düzeyinde “müfredat” ın geliştirilmesinde. İş dünyasında, yetkinlik kavramının birçok anlamı olabilir: görevler, sonuçlar, etkililik, kişisel özellikler, beceri ve tutumlar, ilişkili terimlerden bazılarıdır.

Bu makale, müfredat güncelleme süreci hakkında bilgi sağlamak amacıyla San Luís Potosí şehrindeki şirketlerde yönetim seviyelerinin yeterliliklerini araştırmayı amaçlamaktadır.

Profillerin yeterliliklere göre tanımı, belgesel analiz, seçici röportajlar (bu keşif çalışmasında olduğu gibi), doğrudan gözlem vb. Yoluyla bilgi edinmeye dayanır. Ek 1 kullanılan anketi göstermektedir

Bu çalışma iletişim, planlama ve yönetim, takım çalışması, stratejik eylem becerileri, küreselleşme becerileri, personel yönetimi ve kişiler arası ilişkiler becerilerini araştırmaktadır.

İnsan çabası gerektiren her işin bir iş profili vardır. Bu konumu tanımlamanın en iyi yolu davranış yönündedir.

Basitçe söylemek gerekirse: "Pozisyon konuşacak olsaydı, hangi davranışsal özellikleri isterdi?".

Giriş

Birkaç yıl önce, antik çağın basit olmasından dolayı şirketlerde büyümek mümkün oldu. Onu işgal eden kişi ayrıldığında veya emekli olduğunda bir sonraki en yüksek sırayı alacaklarını biliyorlardı. Bu hikayenin yerini müfredat özelliklerine ve entelektüel potansiyele ve insanlarla etkileşim kurma yeteneğine dayanan profesyonel bir profille değiştirdi. Yönetim pozisyonları kademede bir hedefti, ancak becerilerini öğrenme ve uygulama ihtiyacına değil, güç ve otorite kullanma ihtiyacına dayanıyordu.

Bugün, küreselleşme sayesinde, sürekli olarak çok fazla bilgiye sahibiz, bu da bizi yeni çalışma yolları uygulamamıza ve yaratmamıza, insan süreçlerinde yeni süreçler ve yeni yeterlilikler uygulamamıza götürüyor. Aynı şekilde, pazar farklıdır ve hizmet kalitesi ve maliyeti açısından gitgide daha fazla talep gören bu yeni pazarı tatmin etmek için kaynakların da olması gerekir.

Şu anda kuruluşların yönetiminde, kuruluşun her üyesinin çalışmalarının planlanması ve sonuçlarından daha fazla sorumlu olması ve işlerini yapmak için gerekli kararları vermek için daha fazla güce sahip olması gerekmektedir.

Bir şirketin piyasa değeri artık sermaye ve diğer maddi duran varlıkların birikmesine dayanmaz, bilgi, teknoloji, sadık müşteriler ve "insan sermayesi" ile ilgili diğer ifadeler gibi maddi olmayan duran varlıklara dayanır. Bu bir gerçektir: şirketlerin ve ulusların refahı insanların bilgi ve becerilerine bağlıdır.

Bir süredir yetkinlik temelli kalkınma kavramı büyük ilgi gördü. Teknik personelin geliştirilmesinden yöneticilerde ve yöneticilerde liderliğin geliştirilmesine kadar. Tüm bu stratejiler küreselleşmiş, teknik ve hızla değişen bir dünyada rekabet edebilmek için gereklidir. Böylece, kuruluşların temel bir yetkinlik tabanının belirlenmesi ve geliştirilmesi ile ilgilenmeleri gerektiği anlaşılmaktadır.

Yarışmalar nedir?

Yetkinlik yaklaşımı 1960'larda Brundrett'e (2000) göre başladı ve Adams (1996) ve Brudrett (2000) tarafından yetkinliklere modern yaklaşım olarak adlandırıldı ve Boyatzis'ten (1982) iş sözlüğünde ortaya çıktı.

İnsanların gelişimi için beceri kavramı yeni değildir. Orta Çağ'da, çırakların esnaf yetiştirilmesinde; eğitim düzeyinde "müfredat" geliştirilmesi. İş dünyasında, yetkinlik kavramının birçok anlamı olabilir: görevler, sonuçlar, etkililik, kişisel özellikler, beceri ve tutumlar, ilişkili terimlerden bazılarıdır.

Bir şirketin insanları stratejilerle hizalamak için ihtiyaç duyduğu yetkinliklerin ne olduğunu, bunları geliştirmenin en iyi yolu nedir, nasıl değerlendirilirler, kuruluşlardan sorumlu liderlerin yerine getirmesi ve yanıt vermesi gereken yaklaşımlardır.

Bu, yönetim seviyelerinin iş uygulamalarına dahil etmesi gereken yeterlilikleri tanımlamayı gerektirir, çünkü bunlar öğrenilir ve kişi bunları farklı uyaranlarla geliştirebilir. Kuruluşlar, bunları ölçmek için mekanizmalar oluşturmalı ve böylece potansiyel ve doğru gelişimlerini yansıtmalıdır.

Kavramsallaştırma becerileri

Rekabetin kavramsallaştırılması konusunda fikir birliği yoktur. Bazı yazarlar, bu kavramın, Fransız çalışma sosyolojisinde mevcut olan değerlendirme kavramına bir tür olarak, sosyal ilişki fikrinin yokluğu ile bir iş söyleminin bir parçası olarak ortaya çıktığını düşünmektedir.

Gallart ve Jacinto (1995), yetkinliği, işçilerin belirli çalışma durumlarını çözmek için uygulamaya koydukları bilgi kümesi olarak tanımlamaktadır, yeterlilik ve eylem arasında bir ayrışmayı yapılandırarak, bu eyleme rehberlik edecek belirli bir bilgiye talep etmektedir.

Zarifian (1999), rekabet kavramı için formüle edilmiş birçok yaklaşım olduğunu düşünmektedir. Analizi çeşitli açılardan yapılmıştır: mesleki eğitim kurumları açısından, çalışma bakanlıkları açısından şirketler ve sendikalar tarafından. Yazar, yetkinlik modelinin, örgütün temel yetkinliklerini, bireylerin ve grupların yetkinliklerini ve bunun örgütsel evrim üzerindeki etkisini ifade eden dinamik bir yapı olarak doğrulandığını doğrulamaktadır.

Arruda (2000) yeterlilik kavramı için değerlendirmenin evrimini, genel bir bağlamlaştırma yoluyla ele almaktadır. Profesyonel değerlendirmenin çağdaş ortamda ülkelerin, örgütlerin ve bireylerin rekabet edebilirliğini yöneten faktörlerin bileşiminde önemli bir unsur olarak ortaya çıktığını teyit etmektedir.

Sandberg (1994), The Competent Manager kitabının lansmanından sonra rekabet kavramının kesinlikle moda olduğunu düşünmektedir. Bu yazar temel olarak insan işyerinde yeterlilik için yeni bir yaklaşım türünü tartışmaktadır, şu anda en yaygın kullanılan ve geleneksel olan rasyonel yaklaşımdır.

Leiba-O'Sullivan (1999), kültürler arası yeterlilikleri, bireyin yabancı ülkelerde uyarlanması için gerekli olan yeterlilikleri ifade eder ve dinamik ve istikrarlı yeterlilikler arasında bir ayrım yapar. Yazar, sorunu Black & Mendenhall'ın (1990) üç boyutlu taksonomisi etrafında tartışıyor. Bu sınıflandırma, dinamik veya istikrarlı olsun, her yetkinlik için kişisel bakım, ilişki ve algı boyutlarını ayırt eder. Bütün bu boyutlar kültürler arası uyum için önemlidir.

Almada (2000), teknolojik yenilik ve yeni iş organizasyonu biçimlerinin bir sonucu olarak ortaya çıkan emeğin mesleki eğitimi açısından yeni gereksinimler konusunu ele almaktadır.

Pujol (1999), yetkinliği, bir kişinin belirli bir işlev aralığında, belirli durumlarda ve bağlamlarda gereken bilgi, beceri ve tutumları kapsamlı ve uygun bir şekilde uygulayarak bir faaliyet gerçekleştirme kapasitesi olarak tanımlar. Aynı yazar, örgütsel alana en yakın ilk olan emek ve sosyal yeterlilikler arasında bir ayrım yapar.

Bittencourt (2001), yetkinliklerin gelişiminin doğuştan ve edinilmiş entelektüel yönleri içerdiğini düşünmektedir: bilgi, kapasiteler, deneyim ve olgunluk. Rekabet, teknik yeterlilik ve kişilerarası yeterlilik prizmasıyla analiz edilebilir.

Yaklaşımdan bağımsız olarak, özellikle bir yönü farklı tanımlara dikkat çeker: modus operandi ile güçlü bağlantı, yani temelde üretken gerçekliğe uygulanabilirliğini arayan bir kavram. Bu, rekabet kavramının eğitim ve üretkenlikle güçlü bir şekilde ilişkili olduğu anlamına gelir. Başka bir deyişle, kavramsal alanda performans ve / veya sonuca olan bağlantı açıktır. Aynı şekilde, bu anlayışın eğitimi ve işi entegre etmeyi amaçladığı fikri görülebilir, çünkü çalışma alanının eğitim ve öğretim odasına güçlü bir yaklaşımı vardır.

II. amaç

San Luis Potosí'deki şirketlerde yönetici pozisyonu gerçekleştirmek için gereken yeterlilikleri belirleyin.

Yetkinlik modeli, müfredat modellerini formüle etmek ve iş becerilerini değerlendirmek için dünya çapında uygulanmıştır.

Geniş anlamda, işgücü yetkinlikleri, kişinin işine gelişmesini ve adaptasyonunu sağlayan bir dizi kapasiteyi oluşturur, yetkinlik temelli yönetim modelinin işgücü yeterliliklerini stratejik hedeflerle ilişkilendirme olasılığını desteklediğini ve odaklanma ihtiyaçlarına izin verdiğini belirtmek önemlidir. personel için gerekli olan yeterlilikler bakımından organizasyonel.

Bu nedenle, San Luis Potosí Şehrindeki şirketlerde yönetimsel yeterliliklerle ilgili şirketlerin gereksinimlerine bir yaklaşım elde etmek için bu çalışmanın yapılması uygun görülmüştür.

III. Yönetim yeterlikleri

İletişim becerileri: birbirlerini anlamak için etkili bir şekilde bilgi alışverişi yapma ve iletme yeteneğidir Resmi Olmayan İletişim: bilgi paylaşma ve akranları ile işbirliğini ve akranları ile işbirliğini etkileyen bir sosyal iletişim ağı kurma. ve organizasyondaki faaliyetleriyle ilgili her şeydeki dış ajanlar Müzakere: çeşitli durumlarla adil bir şekilde hareket ederek etkili bir şekilde müzakere etmeli, iyi ilişkiler kurmalı ve üstlerini etkilemelidir.Planlama ve yönetim yeterlikleri, ne yapmalı, nasıl yapılır, kaynakları tahsis eder ve ilerlemeyi gözden geçirir Bilgi toplama ve analiz ve sorun giderme:Sorunları çözmek için bilgi arama ve kullanmada etkilidir ve gerçekleri öngörür Proje planlama ve yönetimi: hedefleri etkin bir şekilde karşılamak için planlar yapar, öncelikler belirler, faaliyetleri, kaynakları ve süreleri tanımlar Verimlilik ve etkinlik: verimli kullanım sağlar ve ilerlemeyi gözden geçirmek ve performans kontrol mekanizmalarını tanımlamak için güncel bilgilere sahip olmalarını sağlar Ekip çalışması için yeterlilikler, ortak bir hedefe ulaşmak için birlikte çalışmanıza izin veren bilgi ve deneyimleri paylaşma istek ve yeteneğidir. Her bir üyenin güçlü yönlerine göre sorumlulukları dağıtmak ve / veya görevlendirmek Ekip çalışması planlaması: açık hedefleri tanımlar, ekibi tasarlar, organize eder ve etkili bir şekilde yönlendirir.işe değer veren ve başarıları tanıyan, ekibi süreçlerinde destekleyen elverişli bir ortam oluşturur Çalışma ekibi yönetimi: grup süreçlerinin öz değerlendirmesi yapılır ve anlaşmazlıklar şeffaf bir şekilde çözülür Stratejik eylemde yetkinlik: Kuruluşun kendi faaliyetlerinin ve çalışma biriminin eylemlerinin kuruluşun stratejik hedefleri ile uyumlu olmasını sağlar. Çevreyi anlayın: sanayi sektörünü ve kuruluşun faaliyet gösterdiği rekabetçi güçleri öğrenin ve eğilimleri ve etkileri Örgütü anlamak: örgütün güçlü yönlerini ve sınırlarını bilmek, örgütsel yeterlikleri anlamak Stratejik eylem:Organizasyonun misyon ve stratejileri ile uyumlu faaliyetler yürütür ve kararlar alır Küreselleşme için yeterlilikler: teknolojik, finansal ve maddi kaynakların yönetiminde ve insan yeteneklerinin yönetiminde uluslararası ortamı ve küresel eğilimleri anlar. dünyadaki eğilimler ve olaylar hakkında güncel kalır ve birden fazla dilde yeterlidir.Farklılıkların doğasını farklı etnik ve kültürel kökenlerden gelen insanlarla etkileşime girer, kişiler arası ilişkileri yönetme yetkinlikleri: kendi yaşamları için sorumluluk ve Diğerlerinin açık davranış kuralları vardır ve kişisel davranışları genellikle iddialıdır, hataları ve başarıları kabul eder, dinamizm gösterir ve sürekli hedeflere ulaşmak için çaba gösterirler.Kişisel konularda ve organizasyondaki sorumluluğunda dengeli ve meslektaşları ile etkili bir şekilde ilişkilidir.

IV. metodoloji

Anketler, San Luis Potosí'deki şirketlerin üç yönetim düzeyinde kırk beş pozisyonda gerçekleştirildi. Yönetim Yüksek Lisans Programının müfredatına geri bildirim vermek amacıyla yapılan keşifsel bir çalışmadır. Bu çalışmanın yaklaşımını ve kullanılan aracı geliştirebileceği unutulmamalıdır.

Eğitim ve öğrenme programlarına geri bildirim sağlama becerileri, 70'lere doğru başlıyor, ana konuşmacılarından biri olan Harvard Üniversitesi psikoloji profesörü David Mc Clelland, “diğer değişkenleri aramak gerekliydi” belli bir başarı derecesini tahmin edebilecek veya en azından daha az sapkın olabilen eğitimde - beceriler- ”

Mantıken, bu teorinin incelenmesi ve derinleştirilmesi, dünyanın o bölgesi ile sınırlı değildi. Daha sonra, çeşitli okullar ortaya çıktı, çabalarını konuya yoğunlaştırdı, ancak 90'lı yılların sonuna kadar Yetkinlik Yönetimi eğitimi insan kaynakları alanından ayrıldı ve dönüşüm için kilit bir mekanizma haline gelmedi. organizasyonlar.

Bu tarihsel süreç boyunca, konunun bilginleri yeterliliklerle ilgili bilgilerini çok farklı şekillerde tartıştılar, çoğunlukla en geniş anlamıyla bilgi, beceri, motif, karakter özelliklerinin sinerjisinden oluştuğunu kabul ettiler., tutum ve davranışlar.

Birincil ve ikincil yarışmalarda gruplandırılabilirler:

Birincil veya temel yeterlilikler: yeteneklere, kişilik özelliklerine (soy, kendine güven, duygusal istikrar vb.) Ve tutumlara dayanır. Bunlara sıklıkla birincil faktörler denir: İkincil yeterlilikler: çeşitli birincil veya temel yeterlilikleri içeren karmaşık boyutlara dayanarak (iş yeteneği, liderlik, planlama, vb.)

Mesleki yeterlilikler, bir mesleğin istihdamda gerekli olan seviyelere göre gerçekleştirilmesine olanak tanıyan becerilerin etkili kullanımını tanımlar. Bilgi ve teknik bilgi anlamına gelen teknik bilgiden daha fazlasıdır.

Yetkinlik kavramı, yalnızca profesyonel bir faaliyetin uygulanması için gerekli becerileri değil, aynı zamanda bir dizi davranışı da kapsar: mesleğin tam performansı için gerekli görülen analiz fakültesi, karar verme, bilgi aktarımı vb.

Bir kişinin yeterlilikleri oluşturan davranışları göstermesi için beş temel unsuru birleştirmek gerekir:

Bilirsiniz: Yarışmada yer alan davranışlarla ilgili bilgi kümesi. Teknik ve sosyal nitelikte olabilirler. Her iki durumda da, deneyim önemli bir rol oynar: nasıl yapılacağını bilmek: sahip olduğu bilgiyi uygulamaya geçirmeye izin veren beceriler kümesi. Teknik, sosyal ve bilişsel beceriler hakkında konuşabilirsiniz; ve genel bir kural olarak birbirleriyle etkileşime girmeleri gerekir: Nasıl olacağını bilin: örgütsel ve / veya sosyal çevrenin temel özelliklerine uygun tutumlar kümesi. Yani, belirli bir bağlamda belirli davranışları destekleyen veya engelleyen unsurlar olarak değerlerimizi, inançlarımızı, tutumlarımızı dikkate almakla ilgilidir.kişinin rekabetin davranışlarını gerçekleştirmek isteyip istemediğinden sorumlu olan motivasyonel yönler kümesi. Bunlar, kişi için yetkinlik göstermek için çaba gösterip göstermediklerini belirleyen iç ve / veya dış nitelikteki faktörlerdir: Yapılacak güç: iki temel konuyla ilgili faktörler kümesi: birey ve durumsal.

İlk bakış açısı kişisel kapasiteyi, yani kişinin potansiyelleri olarak kabul edilen yetenekleri ve kişisel özellikleri ifade eder. Ve çevrenin "olumlu" derecesini içeren durumsal bakış açısından, farklı durumlar, belirli bir davranışı göstermek için farklı zorluk derecelerini işaretleyebilir. Yarışmanın performansını kolaylaştıran veya engelleyen araçların ve kaynakların kullanılabilirliğini vurgulamak geçerlidir.

Hepsi bir bütün olarak ele alındığında bizi başkaları için gözlemlenebilir olan ve çeşitli görevlerin yerine getirilmesinde veya sosyal etkileşimlerinde insanların kişisel ve / veya mesleki alanlarında farklı performans düzeylerinin oluşturulmasına izin veren yetkinliğe götürür.

Bu çalışmada anket, San Luis Potosí şehrindeki farklı şirketlerden on beş yönetim pozisyonundan oluşan üç grupta üst yönetim, ara yönetim ve operasyon yönetiminin vazgeçilmez, arzu edilen veya tamamlayıcı ikincil yetkinliklerini araştırmak için kullanılan araçtır.

V. Sonuçlar

Yönetim seviyesindeki 15 tren pozisyonunun ilk örneğinden bazı bulgular, ankete katılanların% 37'si kadın ve% 73'ü erkek, her bir yönetim düzeyinden beş kişi araştırılmıştır. Üst yönetim% 100 erkektir.

15 idari pozisyonun ikinci örneğinde, sadece% 27'si kadındır ve ilk örnekte olduğu gibi, iletişim yeterliliği her durumda esastır.

15 şirketten oluşan bir diğer grupta cinsiyete göre dağılım% 60 erkek ve% 40 kadın olup, bu grupta iletişim becerileri üst yönetim ve orta düzey yönetim için zorunlu kabul edilir, fakat operasyon yönetimi için değil % 20 ve% 40'larda arzu edilir veya tamamlayıcı olarak kabul edilir.

Aynı şirketler grubunda, planlama ve yönetim becerileri üst yönetim için çok önemlidir ve orta seviyeye ve işletme seviyesine inerek arzu edilen seviyeden tamamlayıcı seviyeye doğru gider.

Ekip çalışması becerileri için, üst düzey yönetim için eşit derecede gereklidir, orta seviye için biraz daha azdır ve iletişim ve planlama becerileri, operasyon seviyesi için ondan daha önemlidir.

Stratejik eylemdeki yeterliliklerin dağılımı, ekip çalışmasına benzer bir dağılımda görünür, ancak her zaman üst yönetim için arzu edildiği kadar temsili olur.

Küreselleşme yetkinliklerine gelince, üst yönetimde vazgeçilmez ve arzu edilir, ancak orta ve operasyonel seviyelerde sadece arzu edilir ve tamamlayıcıdırlar.

TESTERE. Sonuçlar

Çoğu yönetim pozisyonu erkekler tarafından yönetilir ve organizasyonel yapı ölçeklenirken yönetimsel yeterlilikler vazgeçilmezdir. Kişilerarası ve ekip çalışması becerilerinin orta ve operasyonel seviyelerde gerekli olmadığı dikkat çekicidir.

Bir keşif çalışması olarak bile elde edilen sonuç, yetkinliklerin geliştirilmesi için yönetim algısını geliştirmek için bir alan gözlemlememizi sağlar.

Yetkinlik yönetimi terminolojisinin yeniliği, kuruluşun yetkinliklerin geliştirilmesine veya reddedilmesine olan ilgisini provoke edebilir. Her iki durum da organizasyondaki mevcut ve baskın kültür tarafından koşullandırılmaktadır.

Her durumda, en azından tanımak, Yetkinlik Yönetimi modelini ve uygulama şeklini araştırmaya değer. Organizasyonun şimdiki zamanını daha iyi tanıması ve böylece gelecekteki bir strateji oluşturmasının bir yoludur.

Metodoloji bölümünde verilen sınıflandırmaya göre ikincil yeterlilikler, birincil olanların bir karışımından kaynaklanan ve Mintzberg ve Hellrigel ile kişilerarası, bilgilendirici ve karar verici beceriler arasındaki etkileşimin, operasyon yönetiminden üst yönetime.

Bu çalışmada, stratejik düzeyler ve planlama yeterlilikleri hariç olmak üzere, yeni yöneticiler arasında yönetim düzeyleri için gerekli beceriler arasındaki farkın daha dar olduğu da dikkat çekicidir.

Bu yeterlilikler yaklaşımı, lisans ve lisansüstü programlarının lisans ve yüksek lisans dereceleri için çalışma planlarını ve programlarını gözden geçirmek için bir öncüdür ve lisans öğrencileri için operasyonda gerekli olan yeterlilikleri ve orta düzeyleri vurgulayan bir yaklaşım arama gereğini vurgulamaktadır. lisans ve yüksek lisans öğrencileri orta düzeyde olanlar, özellikle de profesyonel programlar vurgulayın.

Ayrıca, şirketlerin profillerini yeterliklere göre tanımlama ve kuruluşlar için stratejik olan yetenek geliştirme ve yönetime yetkinlik temelli bir yaklaşım düşünme fırsatını da temsil eder.

2005 yılında Meksika San Luís Potosí şehrinin endüstriyel, ticari ve eğitim hizmetleri sektöründeki 45 şirkette yapılan çalışma.

kaynakça

Benavides Espíndola Olga (2002) Yeterlilikler ve rekabet gücü: Latin Amerika örgütleri için tasarım. Kolombiya Mc. Graw Hill s 145.Alles, Martha Alicia (2000) İnsan kaynaklarının stratejik yönü: yeterliliklere göre yönetim.Barrios, Edgar (2000) Yetkinliklerin Yönetimi, sistemin yeterliliklere göre uygulanması: örgütsel yönetim modeli, deneyimler ve eylem stratejileri. INTECAP modeli: http: //www.cinterfor.org Arjantin Mühendisler Merkezi (2002). Şirket liderlerinin profili. Http: //www.cai.org.arBrundett, Mar4k (2000) adresindeki 8 numaralı toplantı. Yeterlilik Sorusu: bir liderlik eğitim paradigmasının kökenleri, güçlü yanları ve yetersizlikleri. Okul liderliği ve yönetimi, Ağustos 2000.Ciavenato Alberto (2002) İnsan yetenekleri yönetimi, Kolombiya: Mc. Graw Hill Interamericana SADalziel,MM, Cubeiro, JC ve Fernandez, G. (1996). Yeterlilikler: İnsan Kaynaklarının Bütünleşik Yönetiminin Anahtarı. (2.) Deusto Yayınları. İspanya, Grades, Jaime A. (1999). Eğitim ve personel gelişimi. Editoryal Triller. Mexico Gomez-Mejías, Luis, David B. Balkin ve Robert L. Cardy. (1997). İnsan kaynakları yönetimi. Editoryal Prentice Salonu. İspanya Levy - Leboyer, Claude. (1997). Yetkinlik Yönetimi, Ediciones Gestión 2000, SA, Barselona, İspanya McGehee, William ve Thayer, Paul. (1986). Eğitim, eğitim Mesleki eğitim. Editoryal Limusa. México.Nuñez, Jorge (1997). İnsan Kaynakları Yeterlilikleri: İnsan Kaynakları Süreçlerinde Yeterliliklerin Uygulanması. İşletme Kalitesi, 22-25 Cumhurbaşkanlığı Merkez Personel Ofisi (OCP). (1982) Eğitim Serisi.(İhtiyaçların Tespiti), Belge No.3. CaracasReza Trosino, Jesús Carlos (1998). Örgütlerde eğitim ihtiyaçları nasıl teşhis edilir. Editoryal Panorama, Mexico Rodriguez, Mauro ve Patricia Rodríguez. (1991). Etkili Eğitim. Editoryal McGraw-Hill, México Sikula, Andrew F. ve Mckenna., Jhon F… (1992). İnsan kaynakları yönetimi. Editoryal Limusa. Meksika

notlar

Hellrigel, Don. İdaresi. Meksika. International Thompson, 11. baskı. Meksika 2004

Benavides Espíndola Olga (2002) Yeterlilikler ve rekabet gücü: Latin Amerika örgütleri için tasarım. Kolombiya Mc. Graw Hill s 145.

Hellrigel, Don. İdaresi. Meksika. International Thompson, 11. baskı. Meksika 2004