Örgütler sürekli hareket ve büyüme içerisindedir, bilgi stratejik bir araç olarak bu şekilde ortaya çıkar, bu performansı artırmak ve bilgileri optimize etmek için ayrıcalıklı bir silahtır.
Bunu başarmak için, kuruluşların bilgilerinin etkili bir şekilde yönetilmesine yol açan yeni teknolojilere ve bilgi işlem araçlarına ihtiyaç vardır. Üretim eğilimleri ve stratejileri hakkındaki fikirlerin açık olması yeterli değildir.
Soru şudur: Şirketin bilgisi nasıl yönetilir? Bilgi yönetimi süreçleri nasıl kolaylaştırılır? Bir beyinde depolanan veriler, onsuz yapamayacağımız ve yapmamamız gereken stratejik bir gizli değeri gizler. "Veri Madenciliği" gibi müşterilerin profilini keşfetmenize ve bunlar arasındaki gizli ilişkiler ve satın alma tercihleri hakkında bilgi edinmenize olanak tanıyan gelişmiş araçlar vardır.
Data Mart veya Doküman Yönetim sistemleri gibi diğer teknikler Bilgi Yönetimini kolaylaştıran teknolojik araçlardan bazılarıdır ve böylece stratejik karar almayı kolaylaştıran ve geliştiren bir sisteme sahip olabilir.
Bir şirket büyümek ve pazarda kalmak istiyorsa, bilgi yönetimi sürekli bir süreç olmalıdır.
GELİŞMEKTE
TANIMLAR
Bilgi: İnsan fakültesi şeylerin doğasını, niteliklerini ve ilişkilerini mantıklı olarak anlamak. (ABC, 2016)
Bilgi yönetimi, bir kurumun çalışanlarına bilgi ve becerilerin sistematik ve verimli bir şekilde iletilmesini kolaylaştıran süreçtir. (FROST, 2014)
Bilgi Yönetimi, bireysel ve toplu bilgi kaynaklarının en iyi kullanımı ve yaratılması yoluyla bilgiyi geliştirmek ve rekabet gücünü arttırmak için süreçlerin ve faaliyetlerin planlı ve sürekli yönetimidir.
TARİH
Bilgi Teorisinin Klasik öncüleri aşağıdakileri doğrulayan Pisagor'a (480-411 Ac) geri döner: “İnsan her şeyin, oldukları gibi ve içinde bulunmadıklarının ölçüsüdür. çünkü değiller ”.
Platon'a (428-347 Ac), “doğru bilgi edinmenin mümkün olduğu, değişmez ve görünmez bir fikir dünyasının varlığı” olduğunu doğrulayan.
Ancak Aristoteles'e (384-322 Ac) göre şu bilgi görülür: "doğrudan, soyutlama yoluyla veya zaten bilinenlerden mantık kuralları yoluyla dolaylı olarak yeni veriler çıkarılması". Bu kurallar, ilk kez, sofistlerin teorik tuzaklarının üstesinden gelmek için bir yardım olarak sistematik olarak maruz bırakıldı.
Ortaçağ kurucuları arasında "Gnosteología" adlı çalışmasıyla Valentine Fromm (1601-1675) gibi filozoflardan 1631'den J. Micraelius'a (1597-1658) "16con ve Geor Gutke (1589-1634) 1666'dan itibaren “Habitus primorum principiorum seu intelligentiae” ile.
Bilginin görülebileceği gibi, resmi bir teori olarak, metafiziklerin bölündüğü disiplinlerden biri olan ortaçağ “Gnosteoloji” çalışmalarından başlar. Bir süredir, 17. yüzyılda ilk kez kullanılan "epistemoloji" kelimesini "epistemoloji" ye tercih etmek için kullanma eğilimi, daha sonra skolastik eğilimler için epistemoloji "teorisi" bilgi ”ve“ epistemoloji ”, bilginin nesnel olmasını sağlayan, bilimsel bilginin varlığı ve prensibinin dayandığı gerçeğin temellerini inceleyen, kesin olarak bilinen bir şey olarak“ bilmekten ”ayıran bir disiplin olarak onun doğruluğu.
Bilgi çalışmasının farklı dallarına atıfta bulunmak için "epistemoloji" ve "epistemoloji" terimlerini kullanmanın bu yollarının İspanyolca, İtalyanca, Almanca ve Fransızcada İngilizce'den daha sık olduğunu belirtmek önemlidir. Dil "Epistemoloji" ve "epistemoloji" terimleri birbirinin yerine kullanılır. (7G, 2016)
Şu anda, bilgi çalışması, özellikle odaklanılan ve söz konusu vizyon olan Davenport ve Prusak'ın “düz” epistemolojik araştırma çizgisinden ayrıldı, çünkü bilginin insanlarda ve insanlar arasında gerçekleştiğine dikkat çekiyor. bir bilgisayar verileri yakalayıp bilgiye dönüştürebilir, sadece insan bu verileri ve bu bilgiyi bilgiye dönüştürebilir.
Tahmin edebileceğiniz gibi, bilgi insanın vazgeçilmez bir parçasıdır ve titizlikle tanımlanmamış olmasına rağmen, kuruluşlar ve ekonomiler içinde oynadığı rol üzerine yapılan araştırmalar, yönetim teorisi ve daha geniş anlamda iktisat teorisinde
BİLGİ DÜZEYLERİ.
İnsan bir nesneyi hassas, kavramsal ve bütünsel olarak üç farklı seviyede yakalayabilir.
Hassas bilgi, bir nesneyi duyular aracılığıyla ele geçirmekten oluşur; bu, görüntü tarafından yakalanan görüntüler için geçerlidir. Bu sayede renk, şekil ve boyutlara sahip şeylerin görüntüleri akılda saklanabilir. Gözler ve kulaklar insanlar tarafından kullanılan ana duyulardır. Hayvanlar güçlü bir koku ve dokunuş geliştirdi.
Kavramsal bilgi görünmez, önemsiz fakat evrensel ve temel temsillerden oluşur. Mantıklı ve kavramsal düzey arasındaki temel fark, sırasıyla bu iki bilgi türünü karakterize eden tekillik ve evrensellikte yatmaktadır. Hassas bilgi tekil ve kavramsal evrenseldir.
Bütünsel bilgi, bu düzeyde kavramsal bilgide olduğu gibi evrensel renkler, boyutlar veya yapılar yoktur. Bir nesneyi sezmek, açıkça tanımlanmış yapılar veya sınırlar olmaksızın onu bir bütünlüğün unsuru olarak geniş bir bağlamda yakalamak anlamına gelir. Bütünsel ve kavramsal bilgi arasındaki temel fark yapılarda yatmaktadır. İlki yapılardan yoksundur veya en azından bunlardan vazgeçme eğilimindedir.
Bütünsel veya sezgisel bilgiye bir örnek, bilim alanında bir keşif örneğidir. Bir bilim adamı, çalıştığı fenomenlerin açıklayıcı bir hipotezine baktığında, bu anın bütünsel bir bilgiye sahip olduğunu söyleyebiliriz, yani, incelenen nesneyi diğer nesnelerle ilişkili olduğu geniş bir bağlamda yakalar ve fenomeni, ilişkilerini açıklar, değişimleri ve özellikleri. Bilim adamının sonraki çalışmaları, bir hipotezi anladıktan sonra, bütünsel bilgide yakaladığı vizyonun ilham anı sayesinde yapılandırılmış terimlere (kavramlara) dönüştürülmesinden ibarettir. (MAVAREZ, 2014)
BİLGİ YÖNETİMİ BİLEŞENLERİ: BECERİLER VE BİLGİ
İnsanlar bilgi yönetiminin merkezindedir. Ancak bu araç için önemli olan, becerileriniz ve bilgilerinizdir. Bu iki bileşen, bir kuruluştaki Bilgi Yönetimi süreci göz önüne alındığında temeldir.
- Bilgiler, şirketin bilgi sistemleri tarafından toplanabilir, işlenebilir ve saklanabilir, böylece çevre için bir kontrol paneli ve yönetim için kapsamlı bir kontrol paneli oluşturulabilir. Bu sistemler iyi tasarlanmışsa, hem kurum içinde hem de dışında neler olduğu hakkında periyodik ve sistematik bilgi edineceğiz ve kararları hızlı bir şekilde verebileceğiz Beceriler iletmek daha zordur, çünkü alıcı için yeni bilgi edinmeyi gerektirir. daha fazla zaman alır.
Bilgiyi iletmek ve saklamak genellikle aşağıdaki gibi bir beceri edinmekten daha kolaydır; sürmeyi öğrenmek, çünkü saatlerce pratik gerektiriyor. Beceriler Eğitim Planları ile ilişkilidir ve kuruluşun içinde ve dışında en değerli becerilere sahip olan kişilerin bilgilerini paylaşmaları için çok önemli bir çabadır. Bu nedenle genellikle şirket dışında taşeron olarak teslim edilirler. (ARCHANCO, 2011)
BİLGİ YÖNETİMİ ARAMA
Bilgi ve yönetiminin kuruluşlarda temelde nerede bulunduğu hakkında konuşmak şüphesiz bir tartışma konusudur, bundan ortaya çıkabilecek pozisyonlar çeşitlidir, bazı kuruluşların konumunu görelim.
Öğrenme: Bazı kuruluşlar için Bilgi Yönetimi, üyelerinin eğitimi ve geliştirilmesi yoluyla sürekli bir örgütsel öğrenme süreci yoluyla öncekinden yeni bilgilerin oluşturulmasıyla ilgilidir.
Bilgi / Bilgi: Diğerleri bilgiyi geçerli ve gerekli bilgiye dönüştürme açısından yaklaşır. İdaresi yoluyla, insanların doğru zamanda derhal optimize edilmesi ve erişilebilir hale getirilmesi gerektiğine dair bilgi.
Nasıl bildiğini, kim olduğunu ve neyi bildiğini / örgütsel hafızayı / deneyimi: Bazı insanlar öğrenilmiş bilgelik üzerinde çalışma deneyimine, iyileştirme planlarını önermek için know-how'dan faydalanmaya, kimin neyi nasıl yapacağını bilene karar vermeye odaklanır bir bilgi haritasının (bilinenler ve bilinmeyenler), bilgi kaynaklarına ve bilgi kaynaklarını ve şirketin becerilerini yoğunlaştıracak hatalardan öğrenmeye dayanarak.
Teknoloji: Ayrıca, bilgisayar biçiminde belgelenen bilgiden bahseden teknolojik yaklaşımı, bilgi ve bilginin paylaşılması ve iletilmesi için kolaylaştırıcı bir unsur olarak görüyoruz.
Süreç / prosedürler / metodoloji / yönetim sistemi: Aynı şekilde, bilgi ve bilgi yönetimi yaklaşımı, örtük bilginin açık hale geldiği döngüsel bir sürecin uygulanması ve yapılandırılması yoluyla ortaya çıkar ve bir grup içinde bireysel, satın alma, dokümantasyon, kataloglama, arama ve çıkarma. Buna ek olarak, kuruluşun tüm değer zincirini kapsaması gereken bir dizi resmi prosedürün oluşturulması “önerilen” olup, kendisini mevcut kaynakların optimizasyonu için ihtiyaçların hızlı bir şekilde tanımlanmasına izin veren küresel bir yönetim sistemi olarak yapılandırır..
Sonuçlar / ölçüm: Bilgi Yönetiminin anlamını tanımlarken ilgilenilen bir husus, uygulamanın beklenen sonuçları ve bu sonuçların ölçülme olanakları ile ilgilidir. Özünde, bazı kuruluşların Bilgi Yönetiminde gördükleri “fayda”, artan üretkenliğe izin veren daha verimli çalışma sistemlerinin uygulanması yoluyla büyüme ve gelişme fırsatlarını tespit etme olasılığı ile ilgilidir. ve maliyet azaltma.
İnsanlar: Bilgi Yönetimini hayal etmek söz konusu olduğunda insan yönüne odaklanan birçok organizasyon vardır. Çalışanların beceri ve tutumları üzerinde çalışan bir organizasyon kültürü sayesinde, paylaşmaya motive eden bir bağlılık yaratmak için insanların yeteneklerini yönetmek gibi konular, çok sayıda kuruluş liderinin en büyük ilgisini çekmektedir., çok büyük olmasalar bile. Hem kuruluşun hem de üyelerinin büyümesini ve gelişmesini teşvik ederek çalışanların yeteneklerini optimize etmek için bir ekip çalışması felsefesi üretmek, şüphesiz, büyük bir ciro kaynağı olan kaynağı azaltmanın bir yoludur. örgütsel bilgi sızıntısı.
Strateji: Son olarak, Bilgi Yönetimi, örgütün bir bütün olarak bütünleşmesini sağlayan, kuruluşun misyonunun yeniden tanımlanmasını bütüncül bir bakış açısıyla sürekli ve dinamik olarak yeniden düşünen bir araç olarak kabul edilir. Örgütsel bilgiyi yöneten bir sistem oluşturmak için bu özelliklerin her birinin uygunluğunu ve kullanışlılığını değerlendirirken, ilk önce analiz edilen kuruluşlar, sistemde yer alan bilgilerin sürekli olarak güncellenmesinin gerekli olduğunu düşünmektedir. Analiz edilen kuruluşların en az% 70'inin algılanması, Bilgi Yönetiminin belirli bir alana atfedilemeyeceğidir, çünkü yakalama, depolama,bilginin dağıtımı ve kullanımı örgütün gelişimiyle ilgili tüm alanların mirasıdır. (ONGALLO, 2005)
BİLGİ YÖNETİMİ NEDEN ÖNEMLİDİR?
Bilgi yönetimi, yukarıda açıklanan yaklaşımlardan çok daha fazlasını içerir, sadece bir bilgisayar sisteminin veya eğitim planının ötesindedir.
Yenilikçi ve verimli bir iş yapısının geliştirilmesi şarttır. Eğer bilgi akar ve organizasyonda doğru bir şekilde iletilirse, sadece büyüyebilir.
Beceriler ve faydalı bilgiler hızlı bir şekilde çalışanlara iletilir ve bu da yeni uygulamalara, süreçlerde veya ürünlerde iyileştirmelere ve yeni fırsatlar elde etmek için yeni iş yapma yollarına yol açan yeni bilgi üretme olasılığını artırır.
Bilgi zamanla büyüyen ve yıpranmayan ancak paylaşılmadığı takdirde insanlarla birlikte kaybolabilen tek varlıktır. Bir çalışanın kişisel gelişim bulamadığı bir organizasyondan ayrıldığı durumlar vardır, bu nedenle hem büyük organizasyonlarda hem de küçük organizasyonlarda onu yönetmek hayati önem taşır. Bu nedenle, bilgi yönetimine insan sermayesinin veya insan kaynaklarının yönetimi eşlik etmelidir. (FUNDIBEQ, 2016).
BİLDİRİ YÖNETİMİ YASTIKLARI
Sorulan sorunun cevabının bir parçası olarak, bilgi yönetimini destekleyen sütunları adlandırarak başlamak önemlidir, her biri bir organizasyonda uygulanacak iyi bir stratejiyi desteklemek için önemlidir.
Grafikte temsil edildiği gibi, kesinlikle sütunlardan herhangi biri başarısız olursa, bilgi yönetimi stratejisi topal olacaktır, bu nedenle bilgi yönetimi aşağıdaki unsurlardan oluşur. (RODRIGUEZ, 2012)
BİLGİ YÖNETİMİ METODOLOJİSİ
(NEGROPONTE, 2008) 'e göre bilgi yönetiminin uygulanması prosedürü aşağıdaki gibidir:
- İşletmeyi bilgi açısından tanımlayın Şirketin entelektüel sermayesinin nasıl oluşturulduğunu açıklayın Şirkete rekabet avantajı kazandıran bilgileri üreten çalışanları tanımlayın En iyi performans gösteren çalışanların ürettiği bilgileri bilgiye dönüştürün: sınıflandırın, dağıtın Üst düzey çalışanların bilgiyi akıllıca kullanmasını sağlayan yeterlilikleri belirleyin Yeteneklerin bilgilerini paylaşmaları için kültürel bir değişim yaratın.
İşletmeyi bilgi açısından tanımlamak
Bir bilgi yönetimi sürecinin uygulanması, bir şirketin sahip olduğu Entelektüel Sermayeyi tanımladığını ve rekabete dahil ettiğini ima eder
Bu, üst yönetimin rekabet avantajının sadece ürün kalitesi, hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyeti ile ilgili olağan değişkenler tarafından şekillendirildiğini değil, aynı zamanda stratejisini de katma değer açısından yeniden tanımladığı anlamına gelir. şirket pazar ortamına katkıda bulunmaktadır.
Bilgi yönetimi açısından, bu katma değer, şirketin karşıladığı piyasa ihtiyacının özgüllüğü tarafından verilir ve bir şirketin bilgisini, sahip olduğu know-how'ı veya know-how'ı temsil eden ihtiyaç memnuniyeti hakkındaki bilgidir. rakip firmalardan ayıran bu ihtiyaç.
Öncelikle bilgiye dayalı bir iş yapmadan bilgiye dayalı bir organizasyon yapısı düşünmek bile mümkün değildir.
Bir kuruluşun var olmasının nedeni temel amacını yerine getirmektir: hastaları iyileştirmek için bir klinik vardır, insanları eğitmek için bir okul vardır, bir ürün veya hizmetler için pazar ihtiyacını karşılamak için bir şirket vardır.
Organizasyon asla bir amaç değildir, ona ulaşmak için bir araçtır. Kuruluş, işi takip etmeli ve işten önce gelmemelidir, bu nedenle daha önce bilgiye dayalı bir iş olmasaydı bilgiye dayalı bir kuruluşun varlığı mümkün değildir.
Bilgiye dayalı bir iş kurmaya odaklanmadan önce bilgiye dayalı bir organizasyon kurmaya çalışan herhangi bir yönetici arabayı atın önüne koyuyor. Bunu hesaba katmadan bir bilgi yönetimi sürecinin uygulanması, yalnızca işletmeye değer katmayacak süreçler ve pozisyonlar yaratarak yapıyı bürokratikleştirmeye yardımcı olacaktır.
Bilgiye dayalı bir işi tanımlama görevi, işi şirketin “bildikleri” - yani hareket etmek için bilgiyi kullanma biçimiyle tanımlamaktır. Şirket müşterileri, bir ürünü veya belli bir teknolojiyi bilebilir. Bu bilgiyi tanımlamanın zorluğu, somut olanın ötesine geçmek ve işi özü açısından tanımlamaktır. Örneğin, bir fast-food zincirinin sahibiyseniz, muhtemelen bir fast-food'un nasıl çalıştığı hakkındaki bilginizi "satmak", yiyecek satmaktan daha fazla para kazanabilirsiniz. Herhangi bir rekabetçi strateji, er ya da geç hammadde olma eğilimi gösterdiğinden, şirketin ürün ve hizmetlerinin kalitesine değil bildiklerine dayanmalıdır.
Şirketin entelektüel sermayesinin nasıl oluştuğunu netleştirmek
Bilgi Yönetimi, bir kuruluşun Entelektüel Sermayesinin, kuruluşa değer katan tüm maddi olmayan varlıkları yöneterek önemli ölçüde artmasını sağlayan süreçler ve sistemler kümesidir.
Entelektüel Sermaye, bir şirketin tüm çalışanlarının rekabet avantajı sağlayan tüm bilgilerinin toplamıdır. Bu nedenle, yöneticilerin bu sermayeyi şirketlerinde üretenleri tanımlamaları, onları paylaşmaları için motive etmeleri ve daha sonra yönetmeleri gerekir.
Entelektüel Sermaye, bilgi çağında üçüncü binyılda şirketlerin ana varlığı olarak anlaşılan maddi olmayan katkılar kümesini tanımlar. Anlamak için bir örnek verelim; Bir depo, örneğin bir depo satmak istediğinizde, önce tesislerin, tesislerin ve malların değerini göz önünde bulunduran ve böylece belirli bir değere ulaşan bir varlık envanteri gerçekleştirirsiniz.
Ancak, bu değerin gerçek olmadığını çabucak şaşırtır: yıllarca müşterilerinize iyi hizmet vermek, çok erken açmak ve gece geç saatlerde bile onlara hizmet etmek için çok çalıştınız. Ayrıca müşterilerini ismiyle tanıyor ve bir kereden fazla mal teslimi yapıyor. Mağazanız, malları onlara sağladığınız kişiselleştirilmiş ilgi karşılığında süpermarketten biraz daha pahalı ödemeyi tercih eden sabit bir müşteriye sahiptir.
Bu nedenle, deponuza bir fiyat koyduğunuzda, somut olmayan ve ölçülmesi zor olsa da tüm bunların bir değere sahip olduğunu düşünürsünüz, böylece reklamınızı yayınladığınızda, fiyat maddi varlıklarınızın objektif olarak temsil ettiğinden çok farklı olacaktır.
Entelektüel sermaye, şirketin çalışmasını sağlayan maddi olmayan duran varlıkların birleşimini ifade eder: değer yaratmak için kullanılabilecek bilgi, bilgi, fikri mülkiyet ve deneyimdir. Geleneksel finansal tablolara yansıtılmamasına rağmen, değer yaratan veya gelecekte üretme potansiyeline sahip olan maddi olmayan duran varlıklardır. Şirketin kilit kişilerinin bilgisi, çalışanların memnuniyeti, şirketin know-how'ı, müşterilerin memnuniyeti, vb. Ancak, bunların defter değerine dahil edilmezler. Entelektüel Sermaye aşağıdakilerden oluşur:
- Beşeri Sermaye Yapısal Sermaye İlişkisel Sermaye
Beşeri sermaye üzerinde çalışıyoruz insanlar şirket, ve yenilenme kabiliyeti, yani öğrenme yetenekleri için açık veya örtülü, yararlı bilgi anlamına gelir.
İnsan Sermayesi, diğer iki Entelektüel Sermayenin üretilmesinin temelini oluşturur. İnsan Sermayesi'ni ayırt etmenin basit bir yolu, şirketin sermayeye sahip olmaması, satın alamaması, sadece bir süre sözleşme yapmasıdır.
Yapısal sermaye organizasyonu açık ve systematize, resmiyet alır o ve ilk başta insanlar ve ekipmanları şirkette gizli olabileceğini bilgidir. Bu, şirketin iç etkililiğinin ve verimliliğinin bağlı olduğu tüm yapılandırılmış bilgileri içerir: bilgi ve iletişim sistemleri, mevcut teknoloji, iş süreçleri, patentler, yönetim sistemleri. Yapısal Sermaye şirketin mülkiyetidir, insanlar onu terk ettiğinde kuruluşta kalır. Sağlam bir Yapısal Sermaye, bilgi akışında bir iyileşmeyi kolaylaştırır ve kuruluşun etkinliğinde bir iyileşme anlamına gelir.
İlişkisel sermaye değerine işaret ait dış ilişkilerin bütün bir şirket. Bir şirketin müşteri tabanının kalitesi ve sürdürülebilirliği ve gelecekte yeni müşteriler üretme potansiyeli, çevredeki diğer temsilcilerle (ittifaklar, tedarikçiler vb.).
Şirkete rekabet avantajı kazandıran bilgileri üreten çalışanları tanımlayın
Entelektüel Sermaye üreteçleri "yetenekler" olarak bilinir. Yetenekler, olağanüstü sonuçlar üreten kişilerdir, bir kuruluşta aynı rolü oynayanların geri kalanından farklı olanlardır. Onları belirleme söz konusu olduğunda, şirketler genellikle ortak bir hata yaparlar: yeteneklerin ünlü hale gelen harika fikirleri üreten veya bir nedenden ötürü piyasada iyi basmayı başarabilenler olduğunu düşünüyor. Ancak, yetenek şirket dışında görünürlük kazanmayabilir. Çoğu zaman, belki de çoğu zaman, yetenek tüm organizasyonel yapı boyunca onu oluşturan farklı pozisyonlara dağıtılır.
Başarılı şirketlerin yöneticilerine bu aşırı rekabetçi pazarda kalmayı nasıl başardıklarını sorduklarında, iyi iş sonuçları elde ettiklerinde, genellikle esnek bir organizasyona, ortak vizyona, ekip çalışmasına ve yenilik için büyük bir kapasiteye sahip olduklarına cevap verirler. Bununla birlikte, bu yöneticilerden herhangi biri bu şeylerin nerede olduğunu cevaplamak zorunda kalırsa şöyle derler: İnsanlara bir vizyon iletme kapasitemde, fikirlerimi nasıl yorumlayacağını ve bunları uygulamaya koyan Operasyonel Müdür'de, İnsan Kaynakları Başkanı insanları nasıl motive etmeli ve ödüllendirmeliyiz vb.
Bir şirketin başarısının dayandığı insanlar, herkes için aynı bilgiyle farklı bir şey yapabilen yeteneklerdir: yetenekler.
Bu yenilik kapasitesi genellikle liderlik, stratejik planlama ve ürün geliştirme gibi belirli klişe rolleriyle ilgilidir. Ancak, sadece bu alanlarda yetenekleri olan bir şirketin başarılı olması şart değildir. Eğer öyleyse, sadece bu roller için yetenekleri işe almamız gerekirdi ve başarı garanti edilirdi. Gerçekte, başarılı şirketler, üst düzey yönetimden tesis operatörlerine, masalara yardım etmeye kadar tüm rollere yayılmış yetenekli çalışanlara sahiptir. Bu insanları belirlemek, ne yaptıklarını ve nasıl yaptıklarını anlamak, şirketin yönetilebilen Fikri Sermayesi hakkında belirli bilgiler üretir.
Uygulamada bilgi yönetimi öyle bir araçtır ki yirmi satış elemanından oluşan bir satış gücü dışında üçü hedeflerin üzerinde satış yaparsa, yönetim bu üçünün bilgilerini diğerlerine aktarmasını sağlamalıdır. Böylece üstün performans standartlaşma eğilimindedir.
Şirketin istediği sonuçları üreten yetenekler olduğu için, işlerini yapma şekline en iyi uygulamalar denir.
Yetenekleri tanımlamak nispeten basit bir iş olsa da, şirketin satış sayısı, süreç iyileştirme, müşteri memnuniyeti, ekip çalışması, vb., en iyi uygulamaların tanımlanması daha titiz ve karmaşık bir süreci içerir.
En iyi uygulamalar, yeteneklerinin işlerini yaparken sergiledikleri davranışlar, özellikle de hedeflerine ulaşmalarına izin veren kritik durumlarla ya da aynı şeyi yerine getirme misyonunu yerine getirmelerine izin veren kritik durumlarla yüzleşmeleri gerektiğinde sergiledikleri davranışlar üzerinde yapılır. senin gönderin.
Diyelim ki görevinin misyonu şu şekilde tanımlanmış olan bir Proje Yöneticisi: “yüksek kalitede projelerin yürütülmesine öncülük etmek”. Bu hedefe ulaşmak için insan, finansal ve maddi kaynakları yönetmeli, ürünlerin kalitesini doğrulamalı, eylemleri planlamalı ve organize etmeli, süreci belgelemeli, ilerlemeyi izlemeli, beklenmedik durumları veya sapmaları tanımlamalı ve çözümlemeli, memnuniyet vb. Görülebileceği gibi, bu durumların her biri kendi başına konumun misyonunu ima etmez. Ancak, Proje Yöneticisi istenen sonucu elde etmek istiyorsa, her birini tamamlamak gerekir.
Bununla birlikte, açıklanan tüm durumlar eşit derecede “kritik” değildir, yani nihai sonuca ulaşmak için hepsi önemli değildir. Örneğin, olası bir durumun tanımlanması ve çözülmesi, küresel bir süreçte kaliteli bir projeye öncülük etmek için şartken, ürünlerin kalitesini doğrulamak küresel süreç için kritik değildir, çünkü bir ürün hatası, herhangi bir madde.
Buna karşılık, her kritik durumda, Proje Yöneticisi farklı bilgi, beceri ve tutumları, yani bu kritik durumların her birinde yaptığı gibi çalışmasına izin veren farklı yeterlilikleri oynamak zorundadır. Özetle, şirkete rekabet avantajı sağlayan bilgiyi üretenlerin belirlenmesi, en iyi uygulamaların belirlenmesi, tanımlanması, standartlaştırılması ve hangi yetkinliklerin gerekli davranışları yerine getirmelerine izin verdiğinin belirlenmesi sürecidir.
Üst düzey çalışanların ürettiği bilgileri bilgiye dönüştürme: sınıflandırma, dağıtma ve erişilebilir hale getirme
Bu adım, belki de bugüne kadar bilgi yönetimi hakkında en kolay ve en yaygın şekilde yayınlanan bilgidir. Bu, bilgiyi tekrar bilgiye dönüştürmekle ilgilidir.
En iyi uygulamalar belirlendikten sonra amaç, onlar hakkında bilgi hazneleri oluşturmak, bunları saklamak, sınıflandırmak, anlaşılabilir bir şekilde yazmak ve mümkünse bunları grafikler veya akış diyagramları aracılığıyla temsil etmek ve bunları bilgisayar tabanlı bir sisteme yerleştirmektir. web üzerinde bu tür bilgilere ihtiyaç duyan herkesin erişebilmesini sağlar.
Tarihsel olarak, bilgi sistemleri gelişmiştir ve yazılım şirketleri bilgi yönetimi için özel programlar yaratmıştır. Temel olarak, yerleşik bilgi kanalları üzerinden kendiliğinden dolaşmayan problemler, problem çözme, müşteriler hakkında bilgi, pazarlar, tedarikçiler vb. Hakkında büyük miktarda bilgi girmeyi, sınıflandırmayı ve dağıtmayı sağlayan ağ yazılımıdır ya da sadece coğrafi olarak dağılmış olmaları.
Bilgi işleme ve dağıtım sistemleri, gittikçe daha dostça arayüzlere doğru ilerledikçe ve gittikçe daha fazla destekli karar verme ve problem çözme için mantıksal süreçleri içerdikçe, bu süreç adımındaki temel nokta sistemler değildir (yönetimin% 15-20'sini temsil eder), ancak bilgi dediğimiz şeyin özünü anlar.
Japon okulunun bilgiye dayanan teori içindeki temsilcileri, kurumların, iç süreçlerle, nasıl işlendikleri yerine bilgiyi nasıl yarattıkları açısından incelenmeleri gerektiğini düşünmektedir. Aslında, şirketler içinde, sadece zeki varlıklar, insanlar bilgi yaratabilirler.
Karar destek sistemleri veya DSS gibi günümüzde sözde akıllı sistemler lojistik destek olarak kalırken, yapay zeka fikri epistemolojik bir tartışma olmaya devam ederken, kuruluşların bilgi yaratma fikri daha fazla güç. Fenomenolojik bilgi sosyolojisinden ve sözde paylaşılan hafıza ve kolektif zekanın tüm örgütsel türevlerinden türetilen kavramlar, insanların etkileşimde nasıl bilgi yarattıklarını açıklamaya çalışırlar. Çeşitli kökenlerden oluşan bu teorilerin yanı sıra bahsetmeye değmeyen diğerleri, nihai analiz birimi olarak bireysel bireylere sahiptir, bu da sonuçta yeni veya yenilikçi fikirler üretebilen tek bilgi işleme sisteminin, insan beyni.
Bilinen veri-bilgi-bilgi ilerlemesinde, sadece insan beyni bilgi üretebilir. Bilginin bilgi değil, dünya üzerinde hareket etmek için bu bilginin insan beyni tarafından işlenmesinin bir ürünü olduğu açıktır.
Bilgiyi sadece bu akıllı bilgi işlemeye indirgersek, en önemli yönünü gözden kaçırırdık: bilgi rehberliktir, gerçekliğe belirli bir perspektiften hareket etmemizi sağlayan haritadır.
Bu anlamda, bilgi ancak uygulamaya konulursa böyledir, aksi takdirde sadece bilgi hakkında konuşabiliriz. Bilgi her zaman hareket etme kapasitesidir: söz konusu verileri bilgiye dönüştürmek için verileri (kelimeler, sesler, görüntüler, duyumlar) düzenler ve sınıflandırırız, daha sonra bunları yeni bilgiler üretecek şekilde işlemek için mantıksal ve mantıksız kurallara tabi tutarız. bize harekete geçme yetkisi verir ve bilgi dediğimiz eylem kapasitesidir.
VERİ + DENEME + AKILLI İŞLEME = BİLGİ = AKTIF YETENEK
Yine, entelektüel esneklik (örneğin De Bono'nun grup çalışması teknikleri) oluşturmak için ortak fikir üretme (örneğin beyin fırtınası) veya grup dinamiği süreçleri için yöntemler olmasına rağmen, sadece bilginin bilgiye dönüşümü için "tetikleyicilerin" rolü, ancak bu yalnızca bireysel düzeyde gerçekleşir.
Bilgi yönetimi söz konusu olduğunda, şirketler kurumsal bilginin üretilmesi için zaman ve çaba harcamamalı, çalışanların doğal olarak paylaşmayacakları bilgileri paylaşmalarını sağlamalıdır: belirli bir pazarın müşterileri hakkında bilgi, dikey bir endüstri, belirli ürünler, rekabet vb., yani bu noktada insanları teşvik etmek ve motive etmek gerekecektir, böylece kendi rekabet değerlerinin ve piyasadaki istihdam edilebilirliklerinin “hazineleri” olmaktan çıktıklarını hissetmezler..
Üst düzey çalışanların bilgileri akıllıca kullanmasını sağlayan yeterlilikleri belirleyin
Yukarıda daha önce, yetenek yarışmalarında en iyi uygulamaların sürdürüldüğünü söylemiştik. Bu yetkinliklerin belirlenmesi şirket genelinde bir yetkinlik yönetim modelinin uygulanmasını gerektirir. Tüm yetkinlik yönetiminin nihai amacının en iyi performans gösteren çalışanlar tarafından sergilenen yetkinliklerin edinilme seviyesini standartlaştırmak olduğu göz önüne alındığında, bu modelin bilgi yönetimi çerçevesinde nasıl uygulandığına bağlı olarak aynı adımları listeleyeceğiz.. İzlenecek adımlar şunlardır:
- Üstün performans çalışanlarının belirlenmesi, İşteki kritik başarı durumlarını belirlemek için davranışsal olay görüşmelerinin (BEI) yönetimi, görüşmelerin Kodlama ve Tematik Analizi.Alınmanın derecesini yansıtan yeterliliklerin ve kademeli davranış göstergelerinin tanımlanması Durumsal tekniklerle standart olarak tanımlanan profile dayalı potansiyelin değerlendirilmesi. Her pozisyon için belirlenen iş hedeflerine dayalı olarak mevcut ve gelecekteki standartlara göre performans boşluklarının belirlenmesi. ortalama performans çalışanlarının becerilerini orta vadede daha yüksek seviyelerde geliştirmelerini sağlayan kalkınma planı,ve üstün performans çalışanları, uzun vadeli stratejik hedeflere dayalı olarak kendi yetkinliklerini geliştirmektedir Performans yönetim sisteminin uygulanması: hedeflerin belirlenmesi, kalkınma planları ve performans değerlendirmesi.
Daha sonra bilgi yönetiminin uygulanması için yeterlilik yönetim sisteminin uygulanması gereklidir. Diğerleri arasında bir gereklilik değildir, ancak bu araca indirgemeci olmayan herhangi bir yaklaşım için gereklidir.
Yeteneklerin bilgilerini paylaşmaları için kültürel bir değişimi teşvik edin
Bu ilginç bir noktadır ve çözülmesi zordur, çünkü bilginin güç olduğu paradigmasından kopmayı ima eder. Bir yıldız satıcısının sırlarını ifşa edeceği karşılığında, kendi ürettiği bilgi? Eh, mevcut bilgileri paylaşmakla ilgili değildir, bunun için sadece çalışanların geri kalanının bilgi arama yöntemlerini geliştirmek gerekir, ancak bu yetkinliklerin kendisinden üretilen ve eylemin sahnesini şekillendiren bilgiyle ilgilidir. her kişiden.
Carla O´Dellvii, bu Texas Instruments ikilemini nasıl çözdüğünü anlatıyor. Yazara göre, Texas Instruments yarı iletken pazarları genişliyordu. Ancak şirket, söz konusu endüstrinin istikrarsızlığı nedeniyle yeni bir tesisin montajına yatırım yapmak istemedi. Bu pazarlar hızla değiştiği için, şirket talep sıcakken üretemezse, müşteri kaybedilir.
Böylece durum ortaya çıktı, Texas Instruments'ın zorluğu, başka bir tesis inşa etmeden daha fazla ve farklı tipte yarı iletken üretmeyi öğrenmekti. Yarı iletken bölüm başkanı Tom Engibous, yöneticilerine mevcut tesislerle başka bir yarı iletken tesisin eşdeğer performansını elde etmeleri gerektiğini söyledi. "Bazılarınız belli şeylerde iyi, diğerleri de diğerlerinde" dedi. "Ve bunu kanıtlayan bilgilere sahibim; bu yüzden bu en iyi uygulamaları hızlı bir şekilde paylaşmanın bir yolunu bulmaları gerekiyor. ”
Bu tür bilgileri paylaşmanın yöneticiler paradigmasına ters düştüğünü göz önünde bulunduran Tom Engibous, yöneticileri için teşvik sistemini değiştirdi: Sorumlu oldukları tesislerden performansa dayalı tazminat almak yerine, tüm bitkilerin toplu veriminin Bu şekilde motive edilen yöneticiler, her tesisteki temel süreçleri incelemek için çalışma ekipleri oluşturdu ve bir görev yapmanın en iyi yolunu keşfetti: gerekli bilgileri toplayın ve kendi tesislerine götürün.
Bu yönetim sonucunda şirket performans hedeflerine altı ayda, piyasa değişikliklerine yanıt verecek kadar hızlı ve 1,5 milyar dolar tasarrufla yeni bir tesis inşa etmek için gerekenden üç aydan az bir sürede ulaştı..
Texas Instruments'ın deneyimi açıklayıcı ve etkileyici olsa da, böyle bir stratejinin daha düşük hiyerarşik seviyedeki çalışanlar için mi, yoksa ücretin performansa bağlı olmadığı şirketlerde mi geçerli olduğunu sormaya değer. Ayrıca, verimliliğini teşviklere dayanan herhangi bir organizasyon yapısı kısa vadelidir. Bilgi yeni bilgi üretmekten çok daha hızlı gittiğinden, bilgilerini ruh satmak gibi bir şey olarak paylaşan biri tarafından parasal bir teşvik hissedilebilir, bunun için bir ödül yerine tazminat almaları gerekir, veya uzun vadeli tanıma.
Kültürel değişim yenilenmiş bir zihniyet anlamına gelir.
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ YÖNETİMİ
Farklı yazarlar, bilgi yönetiminin insan kaynakları yönetimi yoluyla gerçekleştirilmesi gerektiğini, tüm İKY faaliyet ve süreçlerinde bilgi yönetiminin geçerli olması gerektiğini belirtmektedir. İnsan kaynakları yönetimi döngüsü aşağıda gösterilmiştir. (RIVERO, 2013)
FAYDALARI
Bilgi yönetimi yoluyla bir kuruluşun farklı avantajları olabilir:
- Sermaye ve emek kullanımının baskın olduğu sanayi döneminden farklı olarak, mal ve hizmet üretiminde bilginin giderek daha yoğun kullanılması Teknoloji ve bilginin daha rekabetçi olması için geliştirilmesi, bu büyümenin ancak bilgi ve ürün akışında artış, bilgisayar ağlarının kullanılması gecikmeleri ortadan kaldırır ve bilgi, üreticiler, tedarikçiler, çalışanlar ve müşteriler arasında hızla kullanılır ve paylaşılır.Akıllı ürünlerin geliştirilmesi: mevcut ürünler her zaman konsantre olur daha fazla bilgi ve bu nedenle daha akıllı olmaları gerekir.
SONUÇ
Bilgi yönetimi, farklı sorunları içeren bir süreçtir, bir tanesi uygulamanın etkili olmasıdır. İkincisi, maliyetler Bilgi yönetimini uygularken zorlukların bir nedenidir. Üçüncüsü, ortak çalışanların personelini entegre etme ve motive etme sorunları. Bunları değişime karşı direnç ve son olarak teknolojinin geliştirilmesi ve maliyetindeki zorluk takip eder.
Bu engellerin örgütleri kullanımlarından caydırabilecekleri doğru olsa da, uygulamaları yoluyla doğrudan ve dolaylı olarak şirketlerin ana kaynağına, entelektüel sermayeye yatırım yaptıkları düşünülmelidir.
TEŞEKKÜRLER
Bütün nimetleri için, ayrıca kendimi geliştirme sürecinde çalışma fırsatı için Tanrı'ya şükrediyorum.
Orizaba Teknoloji Enstitüsüne kalite uzmanlarını yetiştirme konusundaki özverileri için “alma mater” ye, MAE Profesör Fernando Aguirre y Hernández'ya bilgilerini paylaşma konusundaki özveri, özveri ve bağlılıkları için.
Yaşam ve bilim için Tanrı'ya!
TEZ ÖNERİSİ
BİLGİ YÖNETİMİNİN UYGULANMASI İÇİN BİR METODOLOJİ TASARIMI
Amaç: Organizasyonlarda bilgi yönetiminin uygulanması için bir yapı önermektir.
KAYNAKÇA
- 7G. (2016). ANLAMLARI Http://www.significados.com/gnoseologia/ABC adresinden elde edildi. (2016). TANIMLAR. Http://www.definicionabc.com/ciencia/conocimiento.phpARCHANCO, R. (2011) belgesinden alınmıştır. PAPELES DE INTELIGENCIA'dan alınmıştır: http://papelesdeinteligencia.com/que-es-gestion-del-conocimiento/FROST, A. (2014). KMT. Http://www.knowledge-management-tools.net/FUNDIBEQ adresinden alınmıştır. (2016). BİLGİ YÖNETİMİ. Http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/gestion_del_conocimiento.pdfMAVAREZ adresinden elde edildi. (2014). MONOGRAFLAR. Http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlNEGROPONTE, N. (2008) belgesinden alınmıştır. İNSAN KAYNAKLARI. Http://www.losrecursoshumanos.com/como-implementar-un-programa-de-gestion-del-conocimiento/ONGALLO, C. (2005) belgesinden alınmıştır. CLM EKONOMİSİ.Http://www.clmeconomia.jccm.es/pdfclm/ongallo_clm7.pdfRIVERO, S. (2013) belgesinden alınmıştır. MONOGRAFLAR. Http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestion-conocimiento3.shtmlRODRIGUEZ, I. (2012) belgesinden alınmıştır. BLOGSPOT. Http://lagestiondeconocimiento.blogspot.mx/2012/01/pilares-de-la-gestion-del-conocimiento.html adresinden elde edildi.
