Taahhüt… tanımlanması gereken bir yükümlülüğün derin varsayımından oluşan, şirketteki ortak hedeflerin ardında proaktif bir tutum içinde gerçekleşiyor gibi görünmektedir; ancak çabalarımızın bu cesaret verici ve yönlendirici unsuru üzerinde çok fazla düşünmeye yer vardır.
Her birimizin kuruluşunun sonuçlarına ne derece katkıda bulunduğundan bahsederken (ve pozisyon ile onu işgal eden kişi arasında yeterli bir uyumdan başlayarak), bunu sorumluluk, motivasyon, istihbarat, mesleki memnuniyet, yetenek, titizlik ve diğerleri arasında bağlılık.
Karıştırma olmadan titizlikle yorumlanması gereken karmaşık ve birbiriyle ilişkili kavramlarla uğraşıyoruz; Bu paragraflarda belirtilen son sözde duracağız: taahhüt. Tanımlanması gereken bir yükümlülüğün derin varsayımından yola çıkarak, şirketteki ortak hedeflerden sonra proaktif bir tutum içinde gerçekleşiyor gibi görünmektedir; ancak çabalarımızın bu cesaret verici ve yönlendirici unsuru üzerinde çok fazla düşünmeye yer vardır.
Bu, doğuştan gelen kişisel bir beceri veya yetenek ya da edinme meselesi değil, daha kesin olarak, olumlu tutum ve davranışlar üreten, geliştirmek ya da geliştirmek için bir duygudur. Geçmişte belirsiz bir şey olan bağlılık, örgütlerde "biz" ve "onlar" arasındaki sınırı işaret ediyor gibi görünüyordu; ama belki bugün bugün, statükonun sorgulanmasıyla uyumlu bir uzlaşma düşünmeliyiz ve elbette tanımlanabilir. Tüm organizasyona uzanan bir taahhütte. Somut bir şeye bağlılık: açık ve paylaşılan hedefler.
Bağlılık, diğerleri gibi - öğrenme arzusu, geniş fikirlilik, yaratıcılık, dürüstlük, ihtiyat, titizlik ve biraz daha fazlası - iradenin müdahalesini, karar vermeyi içeren bir karakter gücü olarak da görülebilir. gerektiren bir senaryoda performansımız veya duruşumuz. Karar vermeye ya da vermemeye karar veriyoruz; Ve taahhüt ettiğimizde çabalarımız odaklanır, çıkarlarımız emredilir ve davranışlarımız uyarlanır. Diğerlerinden daha fazla taahhüt etmeye istekli insanlar vardır ve bunu yaparken özgürlüklerini aşındırmazlar, ama kullanırlar.
Tüm şirketler, tüm çalışanlarından tam örgütsel bağlılık beklemez ve bazıları, duruma bağlı olarak, sorumluluk, sadakat, sonuçlar, gizli anlaşma, proaktivite, hayal gücü, iş bağlantıları, sınırsız çalışma saatleri için yöneticilerinden ve yöneticilerinden istemelerini bile kısıtlayabilir. iş veya bağlılığın diğer spesifik veya özel belirtileri. Bununla birlikte, kolektif bağlılığa (yöneticiler ve işçiler) yönelik genel bir eğilim var gibi görünüyor ve elbette yönetim gurusu, iş hedeflerinin arkasındaki insanların duygusal aktivasyonunu varsayıyor: Bunu Madrid'deki Expomanagement´2004'te görebiliyordum (Peters, Covey, Bedbury, Maguire, Teerlink, Senge…).
İrademizi ne harekete geçiriyor ve kendimize ne taahhüt ediyoruz? Ya da başlangıç olarak, çalışmalarımızda taahhüt olarak adlandırdığımız şey nedir? Burada formüle edilen formla birlikte, okuyucunun özellikle bizim - ya da etmemeye karar verdiğimiz iş hedeflerinin türleri hakkında kendi düşüncelerini teşvik etmeyi amaçlıyorum.
İşte bağlılık olarak adlandırıyoruz
Sözlüğe dayanarak, taahhüt sözleşmeli bir yükümlülük olarak anlaşılır; ancak büyük veya orta ölçekli bir şirketin çalışma ortamında yer alan, uygulamalı bir okuma yapmaya ve bağlılık düzeyleri veya türleri hakkında konuşmaya değer:
- “Ödeme alıyorum, her gün geliyorum ve işimi yapıyorum”; “Meslektaşlarımı ve işimi seviyorum ve elimden gelenin en iyisini yapıyorum”; “öğrenmem ve gelişmem için fırsatlar doğuyor; onun bir parçası "…
Yüz yıl önceki işçilerin her zaman en otantik bağlılık düzeyine (son olarak formüle edilen) yaklaşması beklenmiyordu, ancak 20. yüzyılın son on yıllarında bu fikrin hem yöneticilerde hem de işçiler: şirket projesinin bir parçası olun.
Bu nedenle, her biri kendimizi organizasyondaki pozisyonun sorumluluk düzeyi ile sınırlarken, zaman, dikkat, niyet ve hatta biraz kalp vermeye ek olarak, bazı büyük şirketler bugün hedeflerimizi kendi hedeflerimizle hizalamamızı ve hedeflerimize ulaşmamızı bekliyor. topluma katkıda bulunan profesyonel başarı. Meyer, Allen, Baker, Mathieu veya Zajac'ın diğer uzmanları arasında daha önce incelenmiş olan bu örgütsel bağlılığa değineceğim; Ama bunu büyük bir şirkette eski bir işçi, değişikliklere tanıklık ve mütevazı bir insan kaynakları danışmanı olarak kendi dilimde yapacağım.
Zaten birinin bağlılıktan hem fiziksel, hem bilişsel hem de duygusal olarak söz edebileceğini görüyoruz (burada maneviyattan bahsetmiyoruz); ancak, olası istisnalar dışında, yönetim pozisyonlarını işgal ettiğimizde bile ailemiz, sosyal ve çalışma hayatımızın dengesini bozmamız istenmez. Tabii ki: varlığın adanmış zamanda dolu olduğunu. (Eh, belki de aşırılıklar vardır: Bana büyük bir şirketin golf sahasını kurdukları söylendi, böylece yöneticiler hafta sonları oynamaya başlıyor ve yöneticiler artık kendilerini zorlanmış hissediyorlar…).
Geçmişe ve işçilere tekrar bakış açısını vermek, düşünmek neredeyse yasaktı; Bir kalbi işe sokmak da kaşlarını çatmadı… özellikle patron yapmazsa. Ya da başka bir deyişle: performansın aşkın bir doğaya ve hatta bir ototelik kökene dayalı olumlu duygular yaratması beklenmiyordu; bu yüzden bu duygular genellikle çekinceler ve önleme ile birlikte görülüyordu. Şimdi, farklı görüş akımları da bulsak da, duyguların değerli kaynaklar olduğu ve duygusal zekanın bazen zorlukla ilerlediği kabul edilmektedir.
Makalenin bu noktasında, Daniel Goleman'ın “Duygusal zeka pratiği” konusuna çıkma ve gitme ihtiyacını hissettim: "Taahhüdün özü, hedeflerimizi kurumun hedeflerine göre ayarlamak, böylece bir taahhüt oluşturmaktır. güçlü duygusal… ”. Ve dahası: "Bir kuruluşun hedeflerini tahmin edip kucaklayanlar sadece onun adına büyük çaba gösteremez, aynı zamanda gerektiğinde kişisel fedakarlık yapmak da isterler."
Kitabın bu bölümünü burada memnuniyetle çoğaltırım. Bunun gibi şeyler var: "Açık ve net bir şekilde formüle edilmiş bir misyonu olmayan veya bu konudaki ifadeleri sadece halkla ilişkiler rüzgarı olan şirketler veya kuruluşlar, katılım için çok az fırsat sunuyor." Bahsettiğimiz otantik taahhüdün duygusal bağdan kaynaklandığını söyleyen Goleman, aynı olumsuz koşulların, daha önce büyümüş olan kararlı olmayan insanlar tarafından külfetli ve stresli, bazı umutsuzluklarla yaşanabileceğini hatırlatıyor. baskılar ve zorluklar varsa, memnuniyet kaybı olmadan yaşayabilirler (ister yönetici ister işçi olsun).
Her gün soğuk algınlığına katıldığımız zorunlulukları olduğu açıktır, ancak Goleman'a başvurdum çünkü kesinlikle bağlılığın duygusal boyutuna hitap ediyordu: insanların örgütün amaçlarına ve değerlerine uyumu. Peter Senge'in bizimle ilgili konuştuğu disiplinlerden biri olan tekrarlanan “paylaşılan vizyon” fikri, bu duygusal bağın bir ifadesinden başka bir şey değildir. Bu, geleceğin amaçlarına uymakla değil, onları varsaymak ve paylaşmakla ilgilidir: bizden talep edilen taahhüt budur. Kişi bu maksimum yükümlülüğü sorumluluğunun sınırlarından alabilir veya çalışmasını "yerine getirebilir".
İkincisi, elbette, kendilerini etkileyen kararlardan dışlanan veya kopuk hissedenlerin, üstleri tarafından ilgili yolsuzluk davranışlarını görenlerin, işgücünde yaklaşan bir kesintinin kurbanı olduklarını bildikleri, iç iletişimde altta yatan sinizm…; fakat ideal olan, bunun hiçbir şeyinin olmaması ve "yerine getirmenin" ötesinde, kolektif hedeflere kesin olarak katkıda bulunmamızdır.
Paralel yansımalarla durursanız, duygusal bağlılığa yönelik genel talebin "biz" ve "onlar" arasındaki aşırı mesafelerle tutarlı olmadığı düşünülebilir; aynı zamanda toplu işten çıkarmalar veya geçici sözleşmelerle de tutarlı değildir; aynı zamanda şirketleri ve aşağı inerken kendilerini ve tüm yavrularını zenginleştiren paralı asker CEO'larının gösterileri ile de tutarlı değil; rekabetin daha iyi ödenmesinin üst düzey yöneticilerin uçuşu ile tutarsız olduğunu; şirketin gerçek amaçları farklıyken, genellikle ortaya konulan hedeflerin galeri için olduğu… Bana öyle geliyor. Kuşkusuz, hem profesyonel hem de kişisel olarak bir amaca bağlı olarak yaşamak sağlıklı ve zenginleştiricidir,ama güvenimizi verirken dikkatli olmalıyız ve sonra bize önerilen hedefleri benimsemeliyiz.
İrademiz
Kendimizi ifade ettiğimiz şekilde taahhüt etmek için, bizi evlenmemize veya çocuk sahibi olmaya zorlamamıza izin vermediğimiz gibi, kimse bizi zorlayamaz. Başkan Eisenhower'ın danışmanı olan Clarence Francis, “İnsanların zamanını, fiziksel varlıklarını tek bir yerden ve hatta saatte belirli sayıda kas hareketini satın alabilirsiniz. Ama coşkularını almıyorsunuz, sadakatlerini almıyorlar, kalplerinin bağlılığını almıyorlar: bunu kazanmak zorundasınız. ” Böylece, özellikle kuruluşun amaçlarına ilgi duyduğunuz için özgürce taahhütte bulunuyorsunuz. Ve bu hedefler neden size hitap ediyor?
Psikologlar, bir kişinin iradesini her şeyden önce neye odakladığını ve bunun için kullandığı araçları ifade etmek için "kişisel çıkar" ya da "hayati meseleden" bahseder. Yönetim literatüründe belirli bir tasarım, amaç. Robert K. Cooper bize şöyle diyor: "Tasarım hayatımızın ve işimizin iç pusulasıdır." Hayattaki amacımız şirketimizin hedefleri ve stratejileri ile uyum içinde ya da uyum içinde bir arada yer alıyorsa, izlenen etkinlik ve memnuniyete daha yakınız. Yöneticiler için amaç esastır ve eğer çok tanımlanmamışlarsa, katkıda bulundukları şirketin vizyonu veya misyonu ile bağlantılı olanı benimsemelidirler. Doktoru zaten biliyorsunuz: ona nasıl baktığınıza bağlı olarak, misyonları, hastalarının ve çevrelerinin yaşam kalitesine katkıda bulunmak veya daha etkili ve zengin bir şekilde reçete etmektir.
Bu doğa arzusu olan insanlar, kendilerine olan her şeye anlam verebilir: onları hedeflerine daha yakınlaştırırsa olumlu, götürürse olumsuz olacaktır. Tanımlı bir arzusu olmayan, olayları yorumlama konusunda daha fazla sorun yaşıyor ve genel olarak olumlu duygular kaybediyor. Profesör Csikszentmihalyi'nin bize işaret ettiği gibi, bir kişinin psişik enerjisi yaşam temasının hizmetine sunulduğunda, bilinç uyum sağlar ve birey kendini yerine getirir. Taahhüdün duygusal olarak zeki olduğunu kabul edebiliriz: profesyonel yaşamımızı "doldurur"; Belki de bu yüzden kendimizi taahhüt etme isteğimizi harekete geçiririz.
Tabii ki, bazı okuyucular bir yandan hedefler ve "hedefler" olduğunu ve diğer yandan bu teorinin gerçek hayatta kabul edildiğini ve bazen karar vereceğinin kararlılığı taklit etmek ve birkaç şey beklemek olduğunu düşünecektir: iyi bir maaş artışı, hızlı bir yükseliş ve iktidarın kazanılması (belki de kendi çıkarları için kullanmak için)… Üstte bir kez, yönetici tam olarak rakip şirketten daha fazla para kazanacaktır. Taahhüdün ilk başta orijinal olduğu ve daha sonra katledildiği veya bozulduğu da olabilir… Ama devam edelim; En erdemli hipoteze devam edelim: ister yöneticiler ister çalışanlar olsun, insanların bütünlüğü.
Ne taahhüt ediyoruz?
Organizasyonun hedeflerini paylaştık - söyledik - ve bu bizi kısa ve uzun vadede çalışmaya itiyor. Arabamızı yolda sürdüğümüzde yakın çevremize katılıyoruz ancak ufku görmeyi kaybetmiyoruz ya da varış noktasını unutmuyoruz. Analoji doğru olsun ya da olmasın, kısa ve uzun vadeye katılmalıyız, her gün yaptığımızın bizi “vizyon” olarak adlandırdığımız yere yaklaştırmasını ve bu vizyondan uzaklaşmamasını sağlamalıyız. Bu nedenle, yöneticiler her gün gündemlerinin belirlediği şeye ve öngörülemeyen bir şeye yaklaşsalar da, odak noktaları yıl sonu hedefleri ve belki de özellikle de geleceğin hedefleri (pazar liderliği, konsolidasyon) tanıtılan yenilikler, vb.).
Bu kadar sağlıklı bir çalışma şekli, 80'li ve 90'lı yıllarda birkaç büyük şirkette değil, hedeflerin formülasyonu ve varsayımının da işçilere yayıldığı anlaşılıyor.
Korkarım ki işler iyi gitmez - yönetim sisteminin hedeflere göre sık sık karıştırılması - bilinir, ancak gerçek şu ki, elde edilen sonuçlara, düzenlenmiş günlük performansın ötesinde, taahhütte bulunmaya çalışıyoruz. Şimdi, istenen sonuç neye veya kime bağlıdır? Gerçekten de, okuyucunun düşüneceği gibi, bazen bize bağlı olmayan sonuçlar isteriz, hatta bir ekip olarak çalışsak bile… Bazen, Üst Yönetim, şirket yönetiminden daha birleşme ve satın almalarda daha meşgul görünür. ve koordinasyonda belirli bir boşluk ortaya çıkıyor.
Eğer takip edilen hedeflere ulaşılamazsa, öğleden sonraki günü - savunmacı bir argüman olarak bile değil - uzatmaya hizmet etmez. Kararlı olduğumuz orta ve uzun vadeli sonuçları elde etmek için her gün çok çalışıyoruz, ancak bu sadece kapsayıcı liderlik altında kolektif sinerjide çalışıyor. Müdürlük kesinlikle insanların bağlılığını pekiştirmede temel bir rol oynar; Onu teşvik edebilir, ancak az çok farkında olarak onu engelleyebilir veya boğabilir. Buna paralel olarak, Tom Peters, liderlerin bağlılıklarını veya yokluklarını tespit etmek için insanların iyi bir burnu olduğunu; eğer belirtilenler dışındaki hedeflere ulaşırlarsa, sonunda bilirsiniz. Ayrıca Peter Senge'nin Müdürlüğün insanları motive etmekten vazgeçerek başlaması gerektiğini söylediğini de hatırlıyorum.
Devam etmeden önce, yıllık hedeflerin ötesinde, kuruluşun hedeflerine biraz daha odaklanabiliriz. 90'lı yıllarda şirketimin CEO'sunu ve diğer sektörlerdeki diğer CEO'ları meşru bir şekilde ilgilendiren "İspanya'da Telekomünikasyon pazarına liderlik etmek" veya "EFQM kalite ödülünü almak" gibi şeyler yaşadım.: O zaman piyasaları yönetmek için büyük saplantılar vardı ve bugün hala var. Ancak, kendilerini "daha fazla sosyal yönelime sahip hedefler veya" vizyonlarla ", örneğin" her biri cep telefonuyla "veya" her öğrenci için İnternet "veya" herkes için düz ekranlar "veya" sessiz cihazlar "veya "Temiz enerji" veya "deliksiz tekerlekler" veya "sızıntısız evler" veya "akıllı telekomünikasyon ağları" veya "ergonomik yataklar" veya "çürüksüz takma dişler",veya "AIDS olmayan bir dünya" veya "ağrısız ayakkabılar" veya "damlamasız musluklar" veya "sıfır kusurlu tıbbi teşhis cihazları" veya "tütüne zararsız bir alternatif" veya "doğanın korunması" veya "Düğmesiz gömlekler" veya "güvenli bilgisayarlar" veya "yolsuzluk cezaları (etik ödüller yerine)" veya "domatessiz çoraplar" veya "kirletmeyen arabalar"…
Refah ve sosyal ilerlemeye katkıyı ya da şirketin Yönetim Kurulunun meşru hırsını ya da sadece hayatta kalmasını sağlayalım, taahhüdümüz nasıl gerçekleşir? Ne gibi etkiler yaratır? Bir bilgi çalışanı ya da orta-düşük düzeyli bir yönetici düşünerek, söz konusu bağlılığın, aşağıdaki gibi tutum ve eylemlerde algılanan cesaret veya kararlılık biçiminde olduğuna inanıyorum:
- Görevlerimizi özenle ve dikkatle yerine getirin Kolektif sonuçlara katkılarını sağlayın Hedefleri riske sokan her türlü durumu veya olayı etkisiz hale getirin, uygun olan yerlerde, işbirlikçilerimizin eylemlerini yönlendirin Ortak hedeflerle uyumlarını sağlayın. profesyonel bir arada yaşamak için oluşturulan kurallar ve yöntemler Kolektiflere kişisel çıkarları tabi kılın Kurumsal değerleri geliştirin Başkalarıyla işbirliği yapın Akıllıca formüle edilmiş bilgi ve bilgiyi kullanın Sadık, dürüst ve tutarlı olun Proaktif veya proaktif olun, reaktivite veya hareketsizlikten uzak Gerçeklik algısını iyimserlikle birleştirin Zorluklar karşısında ısrar edin, her gün kendimizi aşın, sürekli iyileştirme ve yeniliği takip edin.Kuruluşumuzu üçüncü taraflardan önce onurla temsil edin Görevlerin yerine getirilmesiyle kişisel ilişkinizi dengeleyin İşteki yaşam kalitesine katkıda bulunun.
Okuyucu bu listeyi tamamlayabilir çünkü ortaya çıkan ilk 20 fikirle doğaçlama yaptım: Açık bırakıyorum. Bunlar tabiri caizse, bazı bağlılık göstergeleridir. İnsanların bağlılığını ölçmek isteseydik, öncekiler gibi davranışları gözlemlemeli ve özgünlüklerini doğrulamalıydık.
Bağlılık kaybı
Örgütsel bağlılık hakkında daha önce söylenmiş olanlarla, güven, hedeflere uyum, onlara doğru ilerleme, iç ilişkiler, uyum ve toplumun tutarlılığı, memnuniyet gibi unsurların kataliziyle sağlamlaştırıldığını kabul edebiliriz. genel olarak, yürürlükte olan etik ve adalet, içsel tanınma, örgütün sosyal prestiji vb. Ayrıca, temellerini zayıflatarak kaybedileceğini de kabul edebiliriz; şimdi bunun hakkında konuşacağız. Gerçekte, kendimizi tam olarak taahhüt etmeye karar verene kadar şüpheler olabilir, ancak sizin durumunuzda taahhüt genellikle oldukça otomatiktir.
Taahhüdümüz endojen ve ekzojen nedenlerden dolayı kaybolabilir; İkincisi arasında, belki de daha sık bazılarını vurgulayabiliriz:
- Yöneticilerin bozulması Özgün hedeflerden sapma Geçerlilik kaybı Organizasyonun şeffaflığının olmaması Sonuçlarda başarısızlık Dışlanma veya dışlanma hissi Taktiklerle veya yöntemleri.
Taahhütleri kırmanın endojen nedenleri eşit derecede önemlidir, ancak kişiden kişiye değişebilir. Taahhüdün kırılganlığı konusunda bunda durdum, çünkü kuruluşların bunu başlangıçta elde etmekten daha fazla insanlarında tutmakta daha fazla sorunları olduğunu düşünüyorum. Her halükarda, tüm taahhütlerin gerçekten olmadığı vurgulanmalıdır: yani, yanlış taahhütlerden veya dış taahhütlerden de söz edilebilir.
Son yansıma
Bazı şirketlerin arzu edilen sosyal refah konusunda diğerlerinden daha endişeli göründüğünü zaten biliyoruz ve ikincisi, tam olarak bu refahın pahasına olsa bile, ekonomik kâr peşinde. Burada otomobil benzetmesinde ısrar ediyorum: Bir şirketin Telekomünikasyon pazarını, e-öğrenme pazarını veya bakışlarını daha ileri götürürse başka bir pazarı daha geniş ufuklara yönlendirebileceğine inanıyorum; Ancak liderliği sürdürmeye devam ederse, onu başarmak daha zor olabilir. Aşırı büyüme saplantıları karşısında, örneğin, satın alma kararları verenlere rüşvet vermenin geçerli olduğunu düşünmeye başlayabiliriz, çünkü bu bizi hedefe yaklaştırır…
İş dünyasında sonun araçları haklı çıkardığını düşünenler olacak, ama gerçek şu ki, Oracle direktörü Juan F. San Andrés tarafından bir sütunda okuduğumda, “etik, insanlığın büyük yaratılışını mümkün kılmak için bir arada yaşama". Etik ve iş genellikle uyumsuz olarak ilan edilir ve aslında medya, büyük şirketlerde yüksek yolsuzluk vakalarını neredeyse her gün bize bildirmektedir. Yolsuzluk hüküm sürdüğünde, örgüt bunu algılar ve ya "gereği itaat" dürüstlüğümüzü ve benlik saygımızı zayıflatır ya da reddedilmemiz bize karşı döner; tabii ki artık içsel katılım için yer yok.
Örgütlerin refahının, sosyal çıkar hedeflerinden sonra, işteki yaşam kalitesinden ve kısacası, erdemli çemberin seçiminden, psişik entropi, sinir gerginliği ile karakterize edilen kısır olandan çok uzak bir verimden geçtiğine inanmaktadır., kısa dönem imparatorluğu, kötü sonuçların kamuflajı, iyi kullanımların ve geleneklerin yozlaşması… Başka inançlara yer var, ama ortak yararın bireyden daha besleyici olduğuna inanıyor.
Kapanışta, refah ve kamu yararı hedefleyen bir organizasyona ait olacak kadar şanslıysanız, kendinizi taahhüt etmekten çekinmeyin; Zorlu veya başarısız bir işi düzeltmek için bir fırsat sunulursa, bu da teşvik edici bir hedef gibi görünüyor. Kısacası, bana bunun bir düşünme ve hatta tartışma konusu olduğu görülüyordu, ama onu yormak değil, cesaretlendirmek niyetindeydim. Dediğim gibi, okuyucudan bir miktar onay almayı umuyorum, ancak yeni yansıma yollarını reddetmeye veya açmaya teşvik edilmelidir.
