İş organizasyonlarının sosyal doğası, grubun amaçlarına ulaşmak için kişilerarası ilişkilerin gerekli olduğunu belirler ve bu nedenle yöneticilerin işbirlikçileriyle iddialı ve etkili iletişim kurmalarını sağlayacak becerileri geliştirmeleri kaçınılmazdır.
Bununla birlikte, çalışanların algısı derinleştiğinde, çoğu durumda patronlarıyla iletişimin beklentilerini karşılamadığını düşündükleri, duyulmadıklarından kredi verilmediği görülebilir. fikirleri, önerileri uygulamaya konulmaz ve kuruluşun sorunlarını çözme konusunda daha fazla katılımları sağlanmaz. Yani, daha uzmanlaşmış terimlerle, aralarında iddialı ve etkili bir iletişim vardır.
İddialı ve etkili bir iletişim kurmak, kuruluşun amaçlarına tamamen bağlı çalışan bir ekiplerden oluşan yöneticiler için kalıcı bir sorundur, şimdi etkili iletişim nasıl elde edilir? Farklı şirket türlerinde yapılan araştırmaların sonuçları, bu hedefe ulaşmada en büyük zorlukların iletişim süreci, bileşenleri ve etkileşimli dinamikleri hakkında bilgi eksikliği nedeniyle yöneticilerin kendilerinin% 80.0'ından fazlasında yattığını ortaya koymaktadır. içerir.
İletişim sürecinin öğelerinin ve aralarında var olan sinerjilerin cehaleti, kaçınılmaz olarak, iletişimde sözde "seslerin" ortaya çıkmasına yol açar, bu da göndermek istediğiniz bilgileri iletmede daha az etkili olur ve Öte yandan, çoğu zaman muhatapta rahatsızlık yaratır, duyulmadığını ve sürecin dinamiklerinden dışlanmadığını, basit bir bilgi toplayıcısına indirgemesini sağlar.
Gerçekleştiği bağlamdan bağımsız olarak, insan iletişimi her zaman etkileşimli bir süreçtir, burada verici ve dinleyicinin rolleri dönüşümlü olarak değiştirilir, böylece akışkanlığı ve kalitesi sürece katılanların ulaştığı atılganlığa bağlı bir dinamik oluşturur. Kişilerarası iletişimde, bir grup psikolojik ve sosyal yeterlilik müdahale eder, bu da uygun yönetimi ona kuruluşun amaçlarına ulaşmak için gereken atılganlık ve verimliliği verir.
Kişiler arası iletişimde atılganlık, insanlar kendi bakış açılarını ve kriterlerini, muhataplarının görüş ve kriterlerine halel getirmeden belirleyebildiklerinde ortaya çıkar. Girişkenlik kavramı, herkesin saygı duyulması gereken temel çıkarları ve hakları olduğu gerçeğine dayanır. Bir bakıma, atılganlık duygusu Benemérito de Las Américas'ın, "Başkalarının haklarına saygı barıştır."
İddialı bir kişi, bu duyguyu ya da bu duyguyu hissetme ve ifade etme hakkını inkar etmeden ya da bu kişinin haklarını reddetmesi ya da ötekinin çıkarlarına aykırı olması durumunda ifade etmemesi gibi kendi duygularını göründüğü gibi algılar ve yönetir. Sonuç olarak, herhangi bir iletişim sürecinde oluşan gerilim normal ve yapıcı bir seviyede kalır. İletişimde atılganlık, insanların bağımlı veya birbirine bağlı bir konumda kalabilmeleri, rahatlamaları, muhataplarıyla göz teması kurmaları ve açık ve sürekli bir tonda konuşabilmeleri için bir yaklaşım sağlar.
İddialı yönetici gücü dengeleyebilir ve iletişim sürecine dahil olan herkesin çıkarlarına saygı göstererek kendi haklarını korumalarına izin verir. Girişkenliğin temel amacı, çıkarlarına ve haklarına saygı göstererek başkalarıyla akıcı, yeterli ve tutarlı iletişim kurmaktır. Ortaklarıyla iletişimde iddialı olmak isteyen bir yönetici:
- Kendi çıkarlarını inceler ve ne kadar saygı duyulması gerektiğini belirler, davranışını gözlemleyerek muhatabının davranış biçimini belirler, iddiasız veya saldırgan davranışlardan kaçınmak için muhatabının önündeki duygularını kontrol eder. diğerinin yerini ve uygun davranmasa bile ona iddialı bir muamele verir.Yüksek benlik saygısını korur.
İletişimde atılganlığa ulaşmak, son derece önemli bir duygusal yeterliliğin gelişim düzeyi ile yakından ilişkilidir: empati, kendini böyle tanımlamak, insanın kendini başka bir yere koyma yeteneği; Belirli bir anda diğerinin ne hissettiğini veya deneyimlediğini ve bazı durumlarda düşündüğüne kadar algılamak.
Bu nedenle empati, başka bir kişiye dikkat etme yeteneğini geliştirmeyi gerektirir, çünkü bu yetenek, diğer kişinin yüz ve vücut ifadesi ve duruşuyla (sözlü dil) gerçekte ne ilettiğini anlamalarına izin verecektir., sözleri ve hatta ses tonu ve kıyafetleri. Tüm bu bilgiler empati yeteneğine sahip olanların diğer insanların kendilerini buldukları durumu ve neler yaşadıklarını hissetmelerini sağlar.
Bu yeteneğin gelişimi bilinçsiz olabilir. Bazen diğer kişinin neler yaşadığını fark etmek kolaydır, çünkü bu insanlar muhtemelen benzer deneyimlerden geçmiştir veya kendi durumlarında sadece diğer durumlarla aynıdır. Bu şekilde, bu durumu mükemmel bir şekilde tanımlayan “ortak özellikleri” hızlı bir şekilde tanımlarlar. Tabii ki, her şey değişir ve asla aynı değildir. Empatik kişi, örneğin, başka türlü hissetse bile, bazılarının muhatapını rahatsız ettiğini yorumladığını fark edebilir.
Bilinçli bir şekilde yapmadılarsa bile, çoğu insan empatik bir tepki verebilir; ve başka bir kişiye fiziksel hasar karşısında, acısını bile hissedebilir ve anlayabilir. Bazı insanlar bunu şefkatle empati kurarak paylaşabilir, çünkü diğerleri için şefkat hissetmek belirli bir ölçüde empati gerektirir. Empati, acısını, acısını hissetmesine ve bu nedenle size acı çeken ve size yardım etmek isteyen biri için üzülmesine izin verir.
Detay ve gözlem empatik bir insan olabilmek için temel araçlardır; dikkat ederseniz, diğer kişinin ilettiği mesajlara, kendinizi ayakkabılarına koymaya ve hissettiklerini “okumaya” çalışırsınız. Ancak, birisiyle konuşurken, kendi kelimelerinizin ve daha sonra ne söyleneceğinin, etrafınızda ne olduğunu veya zihninizi çevreleyen bazı endişelerin farkındaysanız, tüm bunlar yeteneği büyük ölçüde sınırlayacaktır. empatik olmak ve iletişim sürecinin etkinliğini önemli ölçüde azaltacaktır.
Yönetici duygusal yeterliklerini, özellikle de kendini tanıma, kendini düzenleme ve empati geliştirdiğinde, iddialı olma yeteneği daha büyük olacaktır. Kendini tanıma, lidere kendi duygularını ve etkilerini, kendi güçlü yönlerini, yetkinliklerini ve sınırlarını ve özgüven derecelerini tanıma yeteneği sağlayacaktır. Öz-denetimin geliştirilmesi size öz denetim, dürüstlük standartlarınızı koruma, ikna taktiklerini nasıl uygulayacağınız ve yeni fikirlere ve yeni yaklaşımlara açık olmanız için araçlar sağlayacaktır. Empati olarak, başkalarıyla tanışmanıza, başkalarının duygularını algılamanıza ve başkalarının hem duygusal hem de profesyonel olarak gelişmesine ve büyümesine yardımcı olacaktır.
Son olarak, iletişimdeki atılganlığın etkinliği üzerinde doğrudan etkisi vardır, bu şekilde anlaşılır, mesajın doğru yorumlanması ve her ikisinin beklentilerini de makul bir şekilde karşılayan bir yanıt elde edilir. İletişim, onunla birlikte takip edilen hedeflere ulaşıldığında, genellikle organizasyona ve liderliğin tanınmasına yüksek düzeyde bağlılık gösteren, iş tatmini ve varlığı açısından ifade edilen performans standartlarında ifade edildiğinde etkilidir. ortak çalışanların mesleki gelişimini ve örgütün başarısını destekleyen bir organizasyon ortamı.
Bu amaca ulaşmak uğruna adanmış, proaktif ve mutlu işbirlikçilerden oluşan bir ekibiniz varsa, atılganlık liderlik için kalıcı bir mücadeledir. İletişim kuran lider, duygusal yetkinliklerinin kalıcı gelişimi ve bunların bilinçli uygulamasıyla, onlardan yararlanan işbirlikçilerinin bireysel farklılıklarını dikkate alan etkili ve eksiksiz bir iletişimin sağlanması yoluyla atılganlığa ulaşmalıdır. mesleki ve duygusal potansiyel, kuruluşun başarısına ulaşmak için.
Aksine, Matanzas eyaletinden 117 Küba yöneticisi ile yapılan bir çalışma, aşağıda belirtildiği gibi, işbirlikçileriyle iletişim süreçlerinde atılganlığa dahil olan duygusal yeterliklerin yeterli bir gelişiminin olmadığını göstermektedir. grafik:
İddialı iletişim
* Kaynak: self made
Önceki grafikte görülebileceği gibi, değerlendirilen tüm duygusal yetkinliklerde, çoğunluk oranı Ensipient ve Limited kategorilerinde bulunur, bu nedenle bunları 2 ila 4 arasında bir ölçekle eşleştirerek, İncelenen yöneticilerde duygusal yeterliklerin başlangıçta ortalama bir gelişimini ortaya koyan 3.0 duygusal duygusal yeterlilik. Değerlendirilen yöneticilerin% 67,41'i belirtilen kategorilerde yer almaktaydı ve sadece% 32,49'u söz konusu yeterliliklerin yeterli veya yüksek gelişimine sahiptir.
Yukarıdakilerin tümü, çoğunlukla, incelenen yöneticilerin, etkili iletişim geliştirmek ve atılganlığı başarılı çalışma ekiplerinin oluşturulması için liderlik için etkili bir araç olarak kullanmak için temel yeterliliklere sahip olmadığını ortaya koymaktadır. Değerlendirilen vakaların% 100.0'unda üniversite yöneticilerinin mezun olduklarını belirtmek gerekir ki bu da teorik bilgi ve teknik becerilerin işbirlikçileriyle iyi kişiler arası iletişim için gerekli becerileri elde etmek için yeterli olmadığını göstermektedir..
Duygusal yeterliliklerin ve gelişmelerinin iş alanında, özellikle Küba şirketlerinde, değerlendirilen yöneticilerin gelişmeleri üzerinde bilinçli bir şekilde çalışmadığını belirleyen nispeten yeni bir konu olduğu doğrudur. durumlarda bu konuda bilgi almadınız.
Öte yandan, atılganlık büyük ölçüde yukarıda belirtilen duygusal yeterliliklerin dahil edilmesinde ulaşılan seviyeye bağlı bir beceri olsa da, bir iş organizasyonu alanında kişilerarası ilişkilerde iddialı davranışı etkileyen başka faktörler de vardır. as: hem yöneticinin hem de muhatabının kişiliği ve liderlik yapan kimsenin yönetimsel deneyimi.
Blatto (2013) kriterine göre, denekler baskın zihinsel modellerinin ne olduğu dikkate alınarak tanımlanabilir. Yukarıdakilere göre, dört model önermektedir:
- İnsanlar temelde eyleme yönelmiş, yöntemlere yönelmiş insanlar. Temelde fikirlere yönelmiş insanlar, yönelimi insanlara yönelen insanlar
Bu tipoloji, yöneticiler ve işbirlikçiler için eşit derecede geçerlidir ve referans yazarının kriterine göre, eğer muhatap kişisel zihinsel yönelim modeline göre muamele edilirse iletişim çok daha kolay, iddialı ve etkili olacaktır. Bu, yöneticilerin kişilerarası ilişkilerini yumuşatmak için her bir zihinsel yönelim modelinin oryantasyonuna kadar her bir işbirlikçisini derinlemesine bilmeleri gerektiği ile karşı karşıyadır.
Bunu başarmak için, yöneticiler iletişim sürecinde muhataplarının zihinsel modeline karşılık gelen yanıtları vurgulamalıdır; kişisel algınızın etkisini ortadan kaldırmak; her bireyin kriterlerine saygı duyulması gerektiğini ve işbirlikçinin fikirlerini anlamaya çalışarak, müzakere için ortak bir ilgi senaryosu oluşturabilmelerini unutmayın.
Bu gözlem, aktif dinleme ve müzakere tekniklerinin yönetimi gibi yetkinliklerin dahil edilmesini gerektirir. Bu becerilerin geliştirilmesi, halihazırda analiz edilmiş olan duygusal yeterliliklerin etkisini tamamlayacak ve iletişimde atılganlık ve etkililikte önemli bir artış sağlayacaktır.
Referans olarak kullanılan çalışmanın sonuçları, aşağıdaki tabloda gözlemlendiği gibi, bu yeterlilik alanlarında incelenen kadroların eğitimindeki yetersizlikleri de ortaya koymaktadır:
| Değerlendirilmiş Yetkinlikler | Elde Edilen Gelişim Seviyesi | |||
| Yeni başlayan | Sınırlı | Uygun | Uzun boylu | |
| Gözlem Becerileri | 71 | 3. 4 | 7 | 0 |
| Aktif Dinleme Becerileri | 54 | 35 | 12 | on bir |
| Müzakere Becerileri | 42 | 2. 3 | 33 | 14 |
* Kaynak: self made
Değerlendirilen yöneticilerin çoğunun, bu becerilerin, işbirlikçileriyle iddialı iletişimi sürdürmelerini teşvik eden, gerekli duygusal becerilerin geliştirilmesindeki yetersizliklerle birlikte varlığını ortaya çıkardığı açıktır. çalışanlarınızla etkin iletişimde zorluklar. Yukarıdakileri doğrulamak için, çalışma, işçilerin patronları ile iletişimlerinin kalitesi ile ilgili algısını araştırdı ve bu, kabiliyete dahil olan tüm yetkinliklerin bir başlangıç veya sınırlı gelişiminin olduğu durumlarda elde edildi. İddialı olan çalışanlar, patronları ile iletişimi, 0,0347'lik standart sapma ile fakir veya fakir olarak algıladılar.
Yönetim deneyiminin işçilerin patronları ile iletişim kalitesi konusundaki algıları üzerindeki etkisinin analizi, daha uzun yıllara dayanan yönetim deneyimine sahip yöneticilerin ortak çalışanlarıyla daha etkili iletişim kurabildiğini ortaya koymuştur. aşağıdaki grafikte gösterilmektedir:
| Değerlendirilmiş Unsur | Bir yıldan daha az | 5 ile 10 arasında | 11-20 arasında | 20'den fazla |
| Yönetim deneyimi | 10 | Dört beş | 36 | yirmi bir |
| Olumlu iletişim algısına sahip çalışanların yüzdesi | 3.92 | 6,79 | 48.12 | 41.17 |
* Kaynak: self made
Kuşkusuz, daha uzun bir yönetim süresine sahip yöneticilerin deneyimsel deneyimleri, iletişim becerilerine katkıda bulunarak daha etkili hale getirir, böylece işçiler onu olumlu olarak algılarlar; Ancak insan kaynakları yönetimi açısından, yönetim görevlerinde harcanan zamanın bu konuda neler yapabileceğini beklemek son derece yetersizdir. Bu nedenle, bu yetkinliklerin beşeri sermaye geliştirme planlarında eğitimini öngörmek önemlidir, böylece bir yönetici tercihen bir yönetim pozisyonu almadan önce veya en azından ilk yıllarında, kariyerlerinin zirve performans aşamasında tamamen gelişmiştir, böylece yönetici olarak kişisel başarıları için katalizör olurlar ve,bu nedenle, kuruluşunuzun.
Sonuç olarak, iletişimde atılganlık ve etkililik sorunu yöneticilere daha profesyonel bir hazırlık getirerek, işbirlikçilerle etkileşimlerinde iddialı performans elde etmek için gerekli tüm teknik ve duygusal becerileri birleştirerek, ekibin ve kuruluşun amaçlarına toplu bağlılık. Ek bir temettü olarak, atılganlık, bir zamanlar dahil edildiğinde, herhangi bir sosyal bağlamda geçerli olan ve size karşılıklı saygı ve anlayışla zenginleştirilmiş daha kalıcı, hoş ilişkiler sağlayan evrensel kişiler arası ilişkiler için evrensel bir yeterliliktir.
kaynakça
- Blatto, Lorena. 2013. İddialı, etkili ve eksiksiz bir iletişim kurma ipuçları. Bar-On, Reuven. 1997. Duygusal bölüm envanteri (EQ-i): Teknik kılavuz. Toronto: Çoklu Sağlık Sistemleri, 1997. Boyatzis, Richard ve Goleman, Daniel. 1999. Emtional Competence envanteri. Boston: HayGroup, 1999. Boyatzis, Richard, Goleman, Daniel ve Rhee, K. 2000. Duygusal zekada kümelenme yetkinliği: Duygusal zekâdan içgörü. J. pArker. Duygusal zekanın el kitabı: Evde, okulda ve işyerinde teori, gelişim, danışmanlık ve uygulama. San Francisco: Ücretli, Armando. 2005. İnsan Kaynakları Yönetimi Teknolojisi. Havana: Felix Valera, 2005. 959-258-900-3.Extremera, Natalio ve Fernández Berrocal, Pablo. 2005. Iberoamerican Eğitim Dergisi. Iberoamerican Eğitim Dergisi. Şubat 2005..Gómez Nodarse, Iris Maria; Pavon Hernandez, Anivys. İletişim Hattında Duygusal Zeka. http: //www.gestiopolis.com.Goleman, Daniel. 1995. Duygusal Zeka: Neden istihbarat bölümünden daha önemlidir. New York: Bantam, 1995. Livingstone, H., Nadjiwon-Foster, M. ve Smithers, S. 2002. Duygusal zeka ve askeri liderlik. Kanada Savunma Akademisi. 2002. http: // www.cda.forces.gc.ca/cfli/engraph/research/pdf/08.pdf.Martin, D. and Boeck, K. 2000. Duygusal Zeka nedir. Madrid: EDAF, 2000 yedinci baskı Pavón Hernández, A. 2009. Matanzas İl İdare Kurulu Kurullarının Duygusal Yetkinliklerinin Belirlenmesi için Önerilen Prosedür. Yüksek Lisans Tezi. Matanzas: UMCC, 2009. Paz Torre, B. Duygusal Zeka Nasıl Geliştirilir. http: // www.intelectualemocional.com.mx/Roque Maranchel, S. 2001. İş Zekası. 2001. www.monografias.com.Soler, M. 2005. Matanzas Eyaletindeki Elektrik Şirketi Müdürlerinde Duygusal Zekanın Ölçülmesi. Diploma çalışması. Matanzas: UMCC, 2005.Taggart, JA ve Mc.Dermont, MC 2000. Uluslararası İşletmenin Özü. Mexico City: Prentice Hall, 2000. Useche, LE 2007. Duygusal Zeka ve Örgütsel Davranış. Karakas: UNEFA, 2007.Prentice Hall, 2000. Useche, LE 2007. Duygusal Zeka ve Örgütsel Davranış. Karakas: UNEFA, 2007.Prentice Hall, 2000. Useche, LE 2007. Duygusal Zeka ve Örgütsel Davranış. Karakas: UNEFA, 2007.
Daha sonra uzman Lina María Pérez, iddialı iletişimin ne olduğunu, faydalarını ve şirkette nasıl uygulanabileceğini açıklıyor, bu ilginç konuda öğrenmeyi tamamlamak için çok öğretici bir konuşma. (3 video, 19 dakika)
