İçsel iletişim
Piñuel, “şirket veya kurum içindeki iletişimin bu nedenle kuruluş için gerekli olduğunu; ancak, bir iletişim politikasının geliştirilmesinin her zaman bir örgütsel politikanın geliştirilmesi ile uyumlu olmadığı düşünülmektedir. Şimdi, 1970'lerin sonlarından bu yana, iç iletişim, önce insan kaynakları yönetimi ile aynı düzeyde bir iş yönetimi disiplini olarak yerleşmiş ve daha sonra, küresel yönetim stratejisinin bir parçası haline gelmiştir. organizasyon ”(1997: 94).
Örgütler içindeki iletişimin her zaman var olduğunu söyleyebiliriz, çünkü insanlar ve bilgi dolaşımı ile ilgili oldukları sürece yaşamları için gereklidir. Ancak şirketin bu bilgiyi yönetme ihtiyacı ve şirketin kuruluşlarda İç İletişimin önemi konusundaki farkındalığı son yıllarda şirketin bu iletişimsel boyutuna odaklanarak özel ilgi göstermiştir. stratejik bakış açısından. Bu anlamda Villafañe (1993: 237) “şirket içindeki iletişim ve bilginin güncel bir eğilim değil, yönetim açısından şirketin kendisinin artan karmaşıklığına bir yanıt olduğunu” belirtmektedir.
Kurumların stratejik yönetiminde İç İletişim'e verilmeye başlanan önem, iç iletişimin iş motivasyonundaki potansiyel değerini vurgulamak isteyen son yıllarda bu konuda ekonomik literatürün yaygınlaşmasına yol açmıştır. ve bunun sonucunda şirketin nihai sonuçları, toplam kalite hedefine katkısı ya da kurumdaki insan kaynaklarının yönetimi ile olan açık ilişkisini ihmal etmeden çatışmaların yokluğuna eğilimli bir çalışma ortamına ulaşılması, daha sonra ilgileneceğimiz. Bu anlamda ekonomist Carlos Ongallo, “bir örgütün iyi bir iç iletişime sahip olduğunu söylemek, şunu söylemekle eşdeğerdir:
a) Kurumun tüm alanlarında daha iyi işleyebilmek için İç İletişim'in önemini bilir.
b) Örgütte ortaya çıkan çatışmalarla açık ve hiçbir şekilde travmatik bir şekilde nasıl başa çıkılacağını bilir.
c) İç İletişim araçlarının her birini tanıyın ve iletişim biçimlerinden herhangi birini (azalan, artan ve yatay) ihmal etmeden ve kullanımlarını kuruluş üyelerinin ihtiyaçlarına göre tartarak koşullara göre uygulayın..
d) Bu araçları, organizasyonu oluşturan kişiler arasındaki iletişimi geliştirmek için yeni teknolojilerin kullanılmasını reddetmeden, kuruluşun koşullarına adapte edebilir, yeni uygulama formları geliştirebilir.
e) İç İletişimin uygulanması ve iyileştirilmesi için kaynak tahsis edebilir. Kuruluş, İç İletişimi geliştirirse onu stratejik başarısına yaklaştıracağının farkındadır ”. (2000: 7)
Açıkça görülüyor ki, yukarıda bahsedilen tüm yönler bizi yalnızca İç İletişim değil, en geniş anlamıyla İletişim açısından da örnek bir organizasyona götürecektir, çünkü İç İletişim ve Dış İletişim, Kurumsal ve Kurumsal İletişimin ayrılmaz parçalarıdır., İç İletişim doğru bir Dış İletişim politikasının desteği ve temeli olduğundan ve İç İletişimi bu şekilde doğru uygulayan bir kuruluşun dış iletişim yönüyle aynı şeyi yapması mantıklı görünmektedir.
İç İletişimin İşlevleri ve Amaçları
Villafañe için, İç İletişim'in ana işlevi "iş projesini yapısal olarak desteklemek" tir (1993: 239). Bu anlamda, şirket veya kurumun genel stratejisinin gerçekleştirilmesini sağlamak için bir kesişme unsuru olarak, sağlam bir iş yapısının temellerini atarken İç İletişim'in kilit bir faktör haline geldiğini söyleyebiliriz.
Bu nedenle, Dış İletişim gibi, İç İletişim de organizasyonda önemli bir stratejik faktör haline gelir, böylece şirketin iletişim politikasını her yürüten, tasarlayan ve planlayanlar sadece yönetim ile sürekli temas halinde olmamalıdır. ancak bunun bir parçası olmalıdır. Organizasyondaki iletişim politikalarının başarısı, büyük ölçüde, her zaman karşılanmayan bu koşula bağlı olacaktır. Ancak, buna ek olarak, sadece azalan, yani yukarıdan, yönetimden, aşağıdaki kuruluşun geri kalanına kadar olan bir boyuta sahip olmalı, ancak doğru uygulanması için İç İletişim'in de artan bir boyuta sahip olması gerekir. ve takip ettikleri işleve bağlı olarak farklı araçlar kullanacak olan bir çapraz boyut.
Aynı şekilde, İletişimin hedefleri, Dış İletişimi de kapsayan geniş bir iletişim stratejisinin parçası değilse hiçbir zaman etkili olmayacaktır. Piñuel, “iç iletişim ve dış iletişim birbirine bağımlı ve tamamlayıcı olduğunda, iç iletişim hedeflerinin şirketin kapsamlı politikasına entegre edildiğine inanmaktadır. (…) İç iletişim ve dış iletişim eylemlerinin en azından birbirleriyle uyumlu olarak geliştirilmesi esastır, çünkü personel, mesai saatleri dışında genel kamuoyu ile karışır (…). Evin içinde bir şey söylemek ve dışarıda zıt bir şey söylemek şirketin bir bütün olarak söylemini gözden kaçırır. Kendi adına, daha önce içinde bilinen herhangi bir harici iletişim kampanyası,personel katılımı nedeniyle çok daha sıcak bir şekilde kabul edilebilir veya reddedilebilir ”(1997: 97).
Piñuel'in bu mantıklı ve apaçık görünen bu ifadesi, etkili iletişim stratejileri uygulamak isteyen ve İç İletişim tezini dış eylemler için bir destek ve temel olarak desteklemeye çalışan herhangi bir kuruluş tarafından kabul edilmelidir.
Bütünleşik İletişim stratejisinin hizmetinde İç İletişim'in temel işlevini göz önünde bulundurarak, amaçlarının aşağıdaki olduğunu düşünebiliriz:
a) Personelin imaları
b) Şirket faaliyetlerinin uyumu
c) Tutumların değişmesi
d) Verimliliğin artırılması
Personelin İç İletişimin amaçlarından biri olarak katılımı hakkında konuştuğumuzda, örgütün çalışanının motive olduğu, ona ait olduğu hissiyle sadece koşullarından değil, parasal anlamda, çizelgede, vb. ancak "işlerinde ne pişirildiği" ile ilgili bilgileri. İş merkezlerinin ademi merkezileştirilmesi ve çok sayıda çalışanı olan büyük şirketlerde İç İletişim, kurumun farklı üyeleri arasındaki uyumu sağlamak ve onları kolektif bir bütünün parçası haline getirmek için temel bir araç olacaktır. hedefleri. Başka bir yazar olan Martín'den alıntı yaparak, uygun rezervasyonlarla "bilgili bir çalışan mutlu ve üretken bir çalışan" diyecek (1998: 19).
Del Castillo, Bayón ve Arteta, bu anlamda, “çok sayıda personelin, çok sayıda iş ve iş merkezinin varlığının aynı zamanda iç iletişim için daha fazla ihtiyaç olduğunu ima etmektedir. Hem işçilerin hem de her bir şirketin iştirakleri, sadece işlerinin verimliliğini artırmak için değil, aynı zamanda farklı gruplar arasında daha fazla entegrasyon ve motivasyon sağlamak, çatışmayı azaltmak, zararlı söylentilerden kaçınmak ve insancıllaştırmak için tabana daha da yaklaşmasını sağladı ”(1992: 112). Aynı yazarlar, ihmal edilmemesi gereken "KOBİ'lerin kendiliğinden bir iç iletişim gelişimine izin vermektedir" (1992: 115) ve iletişim yönetimi için çok daha dikkatli bir plan dahil ederken bu kendiliğinden iletişimi pekiştirmektedir..
Bu açıdan, bilginin güç olduğu gibi temel bir fikri de hesaba katmalıyız, böylece bir kurumun çalışanlarına bilgi sunmalarının amaçları hakkında bilgi sahibi olacakları için "güçlü" hissedeceklerdir. ve kuruluşunuz için bir bordrodan daha fazlası olma hissine sahip olacaklar. Bu da şirkete daha fazla dahil olmalarını sağlayacak ve muhtemelen verimliliklerini artıracaktır.
Şirketin eylemlerinin uyumu ile ilgili olarak, İç İletişim'in, bilginin akması için kurumun eylemlerinin tutarlı ve stratejik hedeflerine uygun olması için uygun kanalları oluşturduğunu söyleyeceğiz. Ancak Villafañe daha da ileri gidiyor ve "uyum nosyonunun daha yüksek bir kategori (…) anlamına geldiğine dikkat çekiyor. Tutarlı eylem stratejik hedefler ve eylem planları hakkında bilgi içerirken, harmonik eylem de bu bilgilerin dolaşımını, şirketin üst yönetimine yükselmesini ve yeni bir yaklaşım gerektirir. bunlardan ”(1993: 241).
İç İletişimin amaçlarından biri olarak tutumları değiştirmekten söz ettiğimizde, bilgileri organizasyonlarda değişimin motoru olarak adlandırırız. Değişen bir ekonomik ve iş ortamında olursak, piyasa koşullarına ve yeni ekonomiye sürekli adapte olan ve yeni teknolojilerle işaretlenmişsek, İç İletişim bu değişikliklerin sadece Bunlar travmatik değil, şirketin tüm üyeleri tarafından mı varsayılıyor?
Bu anlamda İç İletişim, eğitiminkine benzer bir amacı yerine getirir ve bu örgütü değişikliklere uyarlamaktan başka bir şey değildir. Bu konu ve çalışanların motivasyonu ve katılımı için, diğer faktörlerin yanı sıra, İç İletişim ve İnsan Kaynakları arasındaki ilişki çok yakın kabul edilmiştir. Öyle ki, birçok şirkette İç İletişim'in sorumluluğu personel veya insan kaynakları departmanına düşüyor, bizim bakış açımızdan en uygun seçeneklerden biri, çünkü İç İletişim ilişkisi
- İnsan Kaynakları süreklidir ve izleyicileri paylaşırlar, her iki boyutun da farklı hedefleri vardır, bu yüzden İç İletişim, kendi önemi nedeniyle kendi departmanı tarafından yönetilmeli veya kurumun İletişim Departmanına dahil edilmelidir.
Şirkette Halkla İlişkiler'de Cabrera, “kriz zamanları, belli bir derinliğin değişmesi var. Bu dönemlerde, az önce bahsettiğimiz tüm unsurlar özel bir önem kazanır. Şirket tehlikede, belki de kendi hayatta kalması, herkesin ne yapması gerektiğini ve nedenini bilmesi gereken zamandır. İç İletişimine dikkat etmeyen şirket tam da bunu yapmak için zamanı veya kaynakları dağıtamayacak ”dedi.
Bu nedenle, kriz zamanlarında İletişimin yönetimi ile karşı karşıyayız ve İç İletişimin temel bir rol oynayacağı için, organizasyonun personeli sokağa çıktıklarında, şirket, başkalarından değil onların iletilmesini istiyor, böylece organizasyon için gerçek sözcüler oluyor ve İç İletişim ve Dış İletişim'in tek bir yönde entegre edildiği stratejik bir İletişim planına duyulan ihtiyacı vurguluyor.
Öte yandan, İç İletişim, verimliliği iki açıdan iyileştirmek için gerekli olabilir. Bir yandan, yönetimin ve ilgili departmanların, çalışanların işlevlerinin geliştirilmesi için gerekli bilgilerin (çalışanlar için talimatlar, şirket düzenlemeleri, vb.) Verilmesi ve diğer yandan, farkındalığın artırılması şirketin kârlılık hedeflerine ilişkin personel.
