Bu çalışma Mexicali, Baja California México gazetecilik kurumu "La Crónica" nın iç örgütsel iletişimi üzerine tanısal bir çalışma öneren deneysel olmayan, transeksiyonel ve tanımlayıcı nicel bir araştırmanın sonucudur.
Araştırma, kurumun iç ortamında temel yönlerini bilmeyi amaçladı: sunulan organizasyon kültürü, mesaj türlerinin kalitesi, şirkette iletişim kurmak için kullanılan kanallar ve iletişim akışlarının kalitesi yukarı ve aşağı iletişiminde resmi.
Giriş
Kayıt, işletme, büyüklük veya sektörden bağımsız olarak bir şirket içindeki iletişim, kuruluşun amaçlarının yerine getirilmesi için daima temel bir unsur olacaktır. Şirketin düzgün çalışmasını istiyorsak, düzgün çalışması için akışkan iletişimi olmalıdır.
Bu nedenle iletişim temel bir unsurdur ve bu nedenle etkin bir şekilde yürütülüp yürütülmediğini veya düzgün bir şekilde gelişip gelişmediğini ve daha sonra bu şekilde çözüm önermek için sorunları saptar.
Bu nedenle, bu çalışma şirketin iç örgütsel iletişim unsurlarını tanımlamayı amaçlamaktadır; İletişim politikalarının etkili ve somut sonuçlarla desteklendiğini destekleyerek, şirketi etkileyen sorunlara saldırabilecek olası çözümler geliştirmenin öncüsü olabilecek sonuçlara varın.
Örgütlerin karşılaştıkları başlıca komplikasyonlardan biri, içlerinde hiyerarşiler olması nedeniyle, şirketin farklı seviyelerinden akan iletişimdir.
Tüm bireyler organizasyon içinde özel bir öneme sahiptir ve bu nedenle şirketin her üyesinin etkili bir iletişim süreci gerçekleştirmek için mesajlarının nasıl iletileceğini bilmesi önemlidir.
Bir grup çalışandan sorumlu olanlar, çalışmanın verimli ve etkili bir şekilde yürütülmesi için izleme ve planlamadan sorumludur, böylece lider olarak rollerini üstlenirler.
Bir yöneticinin görevi beklenen sonuçları veya hedefleri analiz etmek, teşhis etmek, planlamak ve kontrol etmektir. Çoğu zaman, yetersiz kanallar kullanıldığından, mesajlar net olmadığından veya ele alınan bilginin kalitesinden dolayı şirketin aşağıya doğru iletişiminin yeterli olmadığı veya uygun olmadığı anlaşılmaktadır.
Bu panoramaya baktığımızda kendimizi çeşitli sorularla buluyoruz: Şirketin yukarıdan aşağıya iletişimi yetersiz mi? Çalışanlardan amirlerine geri bildirim var mı?
Kuşkusuz, patronlarla çalışanların doğrudan teması, kuruluşların şu anda karşılaştığı büyük zorluklardan biridir. Araştırmada kullanılan hipotezler, tesis çalışanlarının bölüm başkanları ile doğrudan temasta bulunmadığı; çalışanların üstlerine karşı şüphelerini veya önerilerini ifade etmelerine güvensizlik vardır.
Öte yandan, bir örgütün yapısı içindeki birincil faktör sahip olduğu örgüt kültürüdür. Şirketin sahip olduğu kavram ve edindikleri kimlik derecesi bir kenara bırakılamaz.
Bu nedenle araştırma, şirketin organizasyon kültürünü tanımlamayı, resmi ve gayri resmi iletişimi, ayrıca kurum tarafından kullanılan mesajların kanallarını ve türlerini analiz etmeyi amaçlamaktadır. Araştırma sorularını cevaplamak için kurumlarda iletişim çalışmasının karmaşıklığını anlamak esastır.
Temel teorik yönler
Kurum içi iletişim
Kavramı mevcut bağlamdan anlamak için Fernández Collado'nun onu nasıl tanımladığını inceleyelim:
Herhangi bir kuruluş tarafından, üyeleriyle ve üyeleri arasında iyi ilişkilerin oluşturulması ve sürdürülmesi için, hedeflerin gerçekleştirilmesine çalışmalarına katkıda bulunmak için bilgilendirilmelerini, entegre edilmelerini ve motive edilmelerini sağlayan farklı iletişim araçlarının kullanılmasıyla yürütülen faaliyetler kümesidir. organizasyonel. (Fernández, 2002: 12)
Bir organizasyon aracılığıyla her gün her dakika sayısız bilgi iletilir (Bateman ve Snell, 2001). Şimdi resmi yukarı ve aşağı iletişime bakacağız. Ancak önce kabaca resmi iletişimin ne olduğunu tanımlamak gerekir.
Biçimsel iletişim
Örgütsel iletişim formalite açısından farklılık gösterir. Resmi iletişim, bilginin iletildiği kuruluş tarafından onaylanan resmi bölümlerdir. Yukarı, aşağı veya yatay olarak hareket edebilirler ve sıklıkla evrak işlerini içerirler, önceden sipariş edilirler ve bir görevi yerine getirmeleri gerekir (Bateman ve Snell, 2001).
Artan İletişim
Bir örgütün hiyerarşisinde en alttan en yüksek seviyelere geçer (Bateman ve Snell, 2001). Doğru yukarı doğru iletişim birkaç nedenden dolayı önemlidir. Her şeyden önce, yöneticiler neler olduğunu biliyor. Yönetim, alt çalışmaların, başarıların, sorunların, planların ve tutumların daha doğru bir resmini elde eder.
İkincisi, çalışanlar yukarı doğru iletişim kurma fırsatı elde eder. İnsanlar hayal kırıklıklarının bir kısmını hafifletebilir, daha güçlü bir şirket katılımı hissi elde edebilir ve moralleri iyileştirebilir. Üçüncüsü, etkili yukarı doğru iletişim, iyi dinleme iki yönlü bir cadde haline geldiğinden aşağı iletişimi kolaylaştırır.
Aşağıya Doğru İletişim
Organizasyon hiyerarşisinde yüksekten alçak seviyelere kadar bilgi akışını ifade eder. (Bateman ve Snell, 2001). Örnekler arasında bir sekretere görev veren yönetici, astlarına duyuru yapan süpervizör ve yönetim ekibini ders veren bir şirketin yöneticisi sayılabilir.
Yukarıdan aşağıya iletişimin bazı sorunları, aşırı bilgi yüklemesi, yöneticiler ve çalışanlar arasında açıklık eksikliği ve filtreleme (mesajlar bir kişiden diğerine geçtiğinde, bazı bilgiler kaybolur).
İletişim kanalları
İletişim sözlü, yazılı ve elektronik olmak üzere çeşitli kanallardan gönderilebilir. (Bateman ve Snell, 2001).
- Sözlü iletişim, yüz yüze tartışma, telefon konuşmaları, sunumlar ve resmi konuşmalar içerir.
Avantajlar: sorular sorulabilir ve cevaplanabilir; geribildirim anında ve doğrudan; alıcılar gönderenin samimiyetini (veya eksikliğini) algılayabilir; sözlü iletişim daha ikna edicidir ve bazen yazılıdan daha ucuzdur.
Dezavantajları: Dikkatsiz spontane ifadelere (ve pişmanlıklara) yol açabilir ve bunun kalıcı bir kaydı yoktur (bunu yapmak için çaba gösterilmedikçe).
- Yazılı iletişim notları, mektupları, raporları, bilgisayar dosyalarını ve diğer yazılı belgeleri içerir.
Avantajlar: Mesaj birkaç kez düzeltilebilir, kaydedilebilecek kalıcı bir kayıttır, mesaj birkaç kişi tarafından geçilse bile aynı kalır ve alıcının analiz etmek için daha fazla zamanı vardır.
Dezavantajları: yayıncı, nerede ve ne zaman okunduğunu veya okunduğunu kontrol etmez; ihraççı hemen geri bildirim almaz; alıcı iletinin bölümlerini anlamayabilir ve beklenen soruları yanıtlamak için yeterli bilgi içerebilmek için iletinin daha uzun olması gerekir.
- Elektronik medya. Özel bir iletişim kanalı kategorisi elektronik ortamdır.
Yöneticiler bilgisayarları yalnızca nicel veri toplamak ve dağıtmak için değil, aynı zamanda elektronik posta (e-posta) yoluyla başkalarıyla 'konuşmak' için de kullanırlar.
Bilgisayarlar aracılığıyla başkalarına doğrudan erişimi olmayan kişiler için, fakslar tüm dünyadaki telefon hatları üzerinden saniyeler içinde ileti gönderebilir.
Diğer elektronik iletişim araçları, farklı yerlerdeki insan gruplarının telefon hatları (sesli konferanslar) aracılığıyla etkileşime girdikleri ve belki de grup tartışmalarına katıldıklarında (video konferanslar) televizyon monitörlerinde birbirlerini gördükleri telekonferanslardır.).
Avantajlar: daha fazla bilgi dağıtımı; geniş coğrafi alanlarda çok sayıda insana rutin mesajlar verme hızı ve verimliliği; ucuz iletişim.
Dezavantajları: karmaşık problemleri çözmede zorluk; gizli bilgiler için daha az uygundur.
Organizasyon kültürü
Organizasyon kültürü, herhangi bir şirketin yapısında temel oluşturur, çünkü herhangi bir şirket diğerinden farklıdır ve yönergelerine göre yöneticileri karar almaya yönlendirir (Ruiz, 1998).
Öte yandan, Fernández (2002) şunları söyleyen Andrade'dan alıntı yapar:
“Örgüt kültürüne, bir kuruluşa mensup insanların az çok homojen bir gerçeklik anlayışına ve dolayısıyla benzer bir davranış şekline sahip olduğu ortak bir referans çerçevesi sağlayan ortak inançlar ve değerler dizisi diyoruz. belirli durumlarda ”(Fernández 2002: s. 90)
Bu kavram içindeki önemli bir unsur, bir parçası olarak, bir kültürel sistemin üyeleri tarafından açıkça veya dolaylı olarak paylaşılan ve kabul edilen ve sonuç olarak davranışlarını etkileyen ideallerdir (Andrade, 2002; aktaran) Fernández, 2002).
Organizasyonun kültürü ve üyeleri arasında kurulan iletişim örüntüleri birbiriyle yakından bağlantılıdır. "İlki ikincisini etkileyecek ve birçok durumda sıklıklarını, kalitelerini, formalite derecelerini ve yönlerini belirleyecektir" (Fernández, 2002).
metodoloji
Tanılama çalışması nicel araştırma yöntemine dayanmaktadır, çünkü kullanılan cihazdan sonuçların bir niceliği yapılmıştır. Ayrıca, bu araştırma bağımsız değişkenleri kasten manipüle etmeden gerçekleştirilmiştir, yani herhangi bir müdahale olmadan daha önce meydana gelmiş veya fiilen gerçekleşmiş değişkenlere dayanmaktadır. Araştırma, yalnızca bir fenomenin doğal bağlamında gerçekleştiği şekliyle gözlemlenmesine dayanmaktadır: "The Chronicle" şirketinin iç organizasyonel iletişimi.
Yukarıdakilere dayanarak, bu araştırmanın metodolojisinin deneysel olmadığı sonucuna varılmıştır. Benzer şekilde, Sampieri'ye (2003) göre, deneysel araştırmanın transeksiyonel (tek bir zamanda gerçekleştiğinde) veya Longitudinal (iki veya daha fazla anda gerçekleştirilebilir) olduğu düşünülürse. Bu araştırma özellikle çalışmanızı takip etmeden belirli bir zamanda ve grup halinde yürütmeye odaklanmıştır; bu nedenle deneysel olmayan Transectional olarak sınıflandırılabilir.
Chronicle'ın şu anda 186 çalışanı var ve kurum içi iletişimin tanısal analizinde kullanılan örnek çeşitli departmanlardaki çalışanlardan alındı. Bunların arasında seçiminde bazı değerler dikkate alındı: bölüm, yaş, çalışma süresi, diğerleri arasında.
Bu soruşturmayı yürütmek için kullanılan araç, kapalı ankettir. Hangi şirketin resmi iletişim inceliyor. Yukarıdan aşağıya iletişim çalışması için 4 soru, aşağıdan yukarıya iletişim çalışması için 6 soru, mesajların kalitesini teşhis etmek için 3 soru, kullanılan araçları öğrenmek için 3 soru ve örgüt kültürünü öğrenmek için 5 soru oluşturur. Toplam 21 soru vardı.
Sonuçlar
Örgüt kültürü ile ilgili olarak, katılımcıların% 84'ünün şirketin misyonunu bildiği bulunmuştur. % 64'ü şirketin değerlerini bildiğini belirtirken, sadece% 56'sı işlerini yürütmek için bunları dikkate alıyor. Yani, örneğin% 8'i kuruluşun amaçlarına ulaşma değerlerini dikkate almamaktadır. Katılımcıların çoğu misyonu ve değerleri biliyor, ayrıca topluma karşı yaptıkları çalışmaların önemini ve memnuniyetini bilmenin yanı sıra.
Çalışanların en önemli gördüğü değerler arasında doğruluk ve bilgi özgürlüğü bulunmaktadır. Büyük bir insidansı olmayanlar: gazetenin sorumluluğu, özel hayata saygı ve kişisel avantajlara karşı çıkma.
Şirket tarafından dikkate alınan değerler içinde, ankete katılan çalışanlar tarafından dikkate alınmayan 4 adet olduğuna dikkat edilmelidir: aileyi yüceltmek, düzeltme yükümlülüğü, onaylanmış bilgi, dilin gözetilmesi. Bu, örgütün üyelerinin gazetecilik kurumunda oluşturulan değerlerin çok önemli olduğunu düşünmediği için onlarla özdeşleştirilmediği anlamına gelir.
Kuruluşun kanalları ile ilgili olarak, şirketin sosyal etkinlikler hakkında en sık iletişim kurmak için kullandığı araçların% 40 e-posta olduğu tespit edildi. % 28'inin hepsine cevap verdi (sözlü olarak duvar gazeteleri, esnaf, telefon, e-posta).
Çalışma toplantısı yapmak için kullanılan araçlar% 48 ile sözlü,% 28 ile duvar gazeteleri.
Talimatları alırken, çalışanların en pratik olduğunu düşündüğü araçlar sözlü olarak,% 48 ile oradan da% 20 ile e-posta geliyor. Bir kez daha yüz yüze iletişimin mesaj göndermek için en iyi seçenek olduğu kanıtlanmıştır. Çalışanlar bu aracı tercih ediyor çünkü işveren ile ast arasında daha büyük bir etkileşim var.
Şirketin kullandığı mesaj türleri hakkında aşağıdakiler bulundu:
Katılımcıların% 52'si amirleri tarafından verilen talimatların neredeyse her zaman açık olduğuna inanmaktadır; % 4 bunu neredeyse hiç düşünmüyor. Bu nedenle, bakım görevleri iyi kabul edilir, çünkü çalışanların talimatlarla ilgili aldığı bilgiler açıktır.
% 64'ü neredeyse her zaman çalışma şüphelerinin üstünlüğü ile netleştirildiğini düşünür,% 36'sı her zaman düşünür. Bu durumda bakım görevleri de iyi kabul edilir.
Öte yandan,% 48'i, iş performanslarını iyileştirmek için amirlerinden neredeyse her zaman motivasyon olduğuna inanmaktadır. % 40'ı her zaman düşünürken, sadece% 12'si asla söylemez. İnsan tipi görevler de olumlu kabul edilir; Bununla birlikte, bu durumda, üstlerin ilettiği motivasyonla ilgili olumsuz tepkiler vardır.
Biçimsel iletişim ile ilgili olarak, azalan sırada:
% 84'ü işlerinde yaptıkları görev veya faaliyetlerin önemini ve anlamını her zaman bilir ve% 16'sı bunu neredeyse her zaman düşünür.
Ankete katılanların% 56'sı şirkette yapılacak çalışmalara ilişkin bilgilerin neredeyse her zaman yayılmasının yeterli olduğuna inanmaktadır; % 12 bunu neredeyse hiç düşünmüyor.
Örneğin% 80'i şirketin hedeflerinin her zaman açık olduğunu belirtiyor. % 76'sı hedeflerin her zaman açık olduğunu düşünüyor.
Aşağıdan yukarıya doğru resmi iletişim ile ilgili olarak:
% 64'ü kendi alanlarında problem çözerken neredeyse her zaman dikkate alındığını düşünmektedir.
% 20 bunu hep düşünüyor. Ve sadece% 16'sı bunu neredeyse hiç düşünmüyor. Hala olmayan bir sektör olmasına rağmen çoğu dikkate alınmaktadır. Dolayısıyla, katılım düzeyinin aynı olmadığı ve tam olarak üyelerin kişiliği nedeniyle değil, her alanda var olan erişilebilirlik farkı nedeniyle olduğu anlaşılmaktadır.
Katılımcıların% 40'ı her zaman emek şikayetlerini amirlerine dışlaştırdıklarını düşünmektedir; % 8 ise bunu asla düşünmüyor.
% 44'ü çalışma faaliyetlerini iyileştirmek için önerilerini neredeyse her zaman üstlerine dışladıklarına inanmaktadır; % 40'ı her zaman ve% 16'sı neredeyse hiç düşünmüyor.
Ankete katılanların% 52'si iş arkadaşlarının iş performansıyla ilgili görüşlerini neredeyse her zaman üstünlerine ifade ettiklerini düşünmektedir; % 28'i neredeyse hiç düşünmüyor; % 12 her zaman ve% 8 asla.
Katılımcıların% 28'i hemen hemen her zaman acil patronları herhangi bir soruya cevap vermezse doğrudan patronlarının üstlerine giderler. Eşit olarak% 28 ise bunu asla düşünmez. % 24'ü her zaman söylüyor ve% 20'si neredeyse hiç düşünmüyor.
Bu soruda zıt sonuçlar bulundu. Cevaplar çok bölündü ve bu, her bir alandaki farklı liderlerin görev tarzı açısından çalışmanın diğerlerinden çok farklı olduğu alanlar olduğunu gösteriyor.
% 44'ü amirlerinin tutumunun her zaman açık ve ulaşılabilir olduğuna inanmaktadır. Bir diğer% 44'ü neredeyse her zaman ve% 12'si bunu neredeyse hiç düşünmediğini düşünüyor.
Sonuçlar
Gazeteci kurum «La Crónica» işbölümü ile tanımlanan iyi yapılandırılmış bir hiyerarşiye sahiptir.
Kültürel olarak, çalışanların çoğunluğu şirket ile özdeşleşir, şirketin felsefesini, değerlerini, misyonunu ve vizyonunu bilir ve onları kişisel ve iş yaşamlarının bir parçası haline getirir; yaptıkları işten memnunlar. İyi bir çalışma ortamı ve iyi bir dostluk olduğunu düşünürler; üstleriyle etkileşime girmemelerine rağmen; Bununla birlikte, ne misyonu ne de değerlerini bilmeyen bir kısmı var.
Şirket tarafından kullanılan kanallar iyi; bazılarının elektronik ortam gibi çalışanlar tarafından yararlı olduğu düşünülmektedir. Bununla birlikte, sözlü iletişim daha fazla ağırlık taşır ve çalışanlar bu iletişim sürecinin gerçekleşmesini tercih ettiklerinde ısrar ederler.
Mesaj türleri iyidir; Çalışanlar tarafından motive edilmeyen bir sektör olmasına rağmen. Bu, yüksek komutların liderlik derecesinin değiştiği ve hepsinin astlara karşı aynı motivasyonla çalışmadığı anlamına gelir.
Resmi aşağıya doğru iletişim, şirketin önemini, amaçlarını ve hedeflerini bildikleri için çalışanlara açık bir iletişim akışı olduğunu iyi olduğunu gösterir.
Öte yandan, resmi yukarı yönlü iletişimde bir fenomen vardır: çoğunluğun üstlerine geri bildirim varsa, ancak
şirketin üst yönetimi ile iletişim az veya sıfırdır.
İşçilerin yakın patronlarıyla çok fazla temasları vardır. Onlara görevlerini atar, bilgilendirir, onu dinlemeye açıktır; Ancak her zaman şüphelerini çözmez veya sorunları çözmek için erişimlerinin ötesindedir. Yüksek komuta ile ilişkiye gelince, iletişim boştur.
İyi bir çalışma ekibi elde etmek için, hem aşağı hem de yukarı akış iletişim akışlarının etkili ve verimli olması gerektiğini düşünmek önemlidir. Bu kurumun iletişimi çoğunlukla iyidir, ancak kökleri personeli etkileyebilecek ve ondan başka çatışmaların ortaya çıkmasına neden olabilecek küçük sorunlara saldırmak gerekir.
kaynakça
- Amerika Psikoloji Derneği. (1994). Amerikan Psikologlar Derneği yayın el kitabı (4. baskı). Washington, CC: Yazar Ansoff, I. (1998). İş uygulamalarında stratejik yön (2. baskı). Meksika: Pearson Education, Bartoli, A. (1992). İletişim ve organizasyon. Barselona: Paidós.Bateman, T. ve Snell, A. (2001). Yönetim, rekabet avantajı (4. baskı). Meksika: TrillasBenjamín, E. (1998). İş organizasyonu. Meksika: Mc Graw Hill.Bonilla, C. (nd) Küresel toplumda örgütsel iletişim. Mexican Communication Magazine, şu adreste bulunabilir: www.mexicanadecomunciacion.com Fernández, C. (2002). Örgütlerde iletişim (2. bs.). Meksika: Trillas.Hrison, J & Caron, H. (2002). Stratejik yönetimin temelleri (2. baskı). İspanya: Thomson.Hernández S. (1991).Soruşturma metodolojisi. Meksika: Ed. Ultra.Lewicki, R., Bowen, D., Hall, D. ve F. Hall. (1993). Örgütsel gelişim (3. baskı). Meksika: Limusa Noriega EditörleriPadua, Jorge (1979). Sosyal bilimlere uygulanan araştırma teknikleri. Meksika: Fondo de Cultura Económica.Rebeil, M. ve Ruíz, C. (1998). Örgütlerde iletişimin gücü. Meksika: PyV. Valle, M. (2003). Örgütsel iletişim XXI yüzyılda. Sebep ve Söz No. 32. Nisan-Mayıs 2003, şu adresten ulaşılabilir: www.razonypalabra.org Wei, Ch. (1999). Akıllı organizasyon. Meksika: Oxford Meksika.Fondo de Cultura Económica.Rebeil, M. ve Ruíz, C. (1998). Örgütlerde iletişimin gücü. Meksika: PyV. Valle, M. (2003). Örgütsel iletişim XXI yüzyılda. Sebep ve Söz No. 32. Nisan-Mayıs 2003, şu adresten ulaşılabilir: www.razonypalabra.org Wei, Ch. (1999). Akıllı organizasyon. Meksika: Oxford Meksika.Fondo de Cultura Económica.Rebeil, M. ve Ruíz, C. (1998). Örgütlerde iletişimin gücü. Meksika: PyV. Valle, M. (2003). Örgütsel iletişim XXI yüzyılda. Sebep ve Söz No. 32. Nisan-Mayıs 2003, şu adresten ulaşılabilir: www.razonypalabra.org Wei, Ch. (1999). Akıllı organizasyon. Meksika: Oxford Meksika.
