Kaoru Ishikawa'dan kalite, "bir kuruluşun kullanıcılarının gereksinimlerine uyum sağlama yeteneği" ile ilgilidir, bu görünüşte temel yaklaşım şu anda kuruluşun geçtiği kuruluşun yönetim yaklaşımlarında derin değişiklikler yaratmıştır. ürüne odaklanmadan müşteriye odaklanmaya kadar.
Şirket yönetimine kaliteli modeller getiren diğer değişiklikler, piyasaya uyum sağlamak ve katılım ihtiyacını belirlemek, beşeri sermayeye, bilgisine ve sürekli iyileştirme sağlamak için katkılar.
Bu anlamda iletişim, alanlardan yatay olarak istemciden yükselen uygun bilgi akışı için bir yapı sağlanması gereken bu adaptasyon yönetiminin vazgeçilmez bir kolaylaştırıcısı haline gelir.
Kalite için 3 temel iletişim eylemi…
Kalite için 3 temel iletişim eylemi
- Kalite kültürünü desteklemek için iletişim
Kalite modelleri, tipik olarak azalan bilgilerin müşterinin gereksinimlerinin dikkatini çektiği ve Weberian modellerinin alanlar arasında gerekli koordinasyondan önce yaptığı çalışmaların uzmanlaşmasını sağladığı endüstriyel dönemin yönetim modelini değiştirmeye çalışır.
Süreçleri, onları özelleştirmek ve böylece daha verimli hale getirmek için bölen tanınmış Weberian modeli, yaptığı tek şey, kuruluşlardan bilgi akışını kesmekti.
Bu nedenle bugün, bu akış örgütün hayati rekabetçi duygusu olduğunda, organizasyon yapıları yeni yollar aramak için sarsılır.
İşlerin bölümler tarafından uzmanlaşması sürecin bölümlerini izole etti, bu yüzden günümüzde iletişim, zaman ve hataların azaltılması ve sürecin küresel olarak anlaşılması için temel araçtır.
İş akışı
İletişim, kalitenin işleyişinin temel direğidir, süreçlerin iyileştirilmesi için unsurlar ve finans sekreterliğini örnek bir kurum haline getiren bilgi, bilgi girişi ve yeni fikirler için bir kanal sağlayarak yenilikçi bir ajan olmalıdır. kullanıcılarının memnuniyeti.
Geleneksel Taylorist modelden kalite modeline geçiş, kuruluşun inançlarında ve kültüründe birkaç temel değişiklik gerektirir:
- Müşteri beklentilerine uyum sağlama ihtiyacının kültürünün kökleşmesi, iyileştirme için bilginin önceliklendirilmesi, cezaya karşı bilgi uygulanması gerekir İşbirlikçiler iyileştirme önerileri yapabilirler.
İletişim departmanı, kaliteyi organizasyonda bir kültür, bir kalite felsefesi haline getirmek için medya kampanyaları yoluyla yeni kültürün gelişimini ve köklerini desteklemelidir.
Yeni kültürün gelişmesi için kuruluşun, içsel yollarla ve kalite sistemleri altında çalışmanın faydasını gösteren kampanyalar yoluyla değerlerin güçlendirilmesine izin veren bir iletişim şeması olmalıdır.
Bu medya ve kampanyalar örgütün en büyük iç etkisi olan yerlerde görünür olmalı, periyodik olmalı ve örgütün ortak çalışanlarının genel olarak anlaşılmasını kolaylaştırmalıdır.
Bu anlamda kaliteye bağlı bir kuruluşun iletişimi aşağıdakileri sağlamalıdır:
- Vatandaşın yükümlülükleri ile ikincisinin bunları yerine getirmesi için gereken şartlar arasında bir denge sağlamak için kullanıcının idari yapılara yükselmesini sağlayın Bilgilerin daha iyi hizmet süreçleri üreten yönlerin her birine ulaşmasını sağlayın. süreçleri ayarlamak ve kaynakların yeniden işlenmesini ve israfını önlemek için müdürlükler arasında (zaman, vb.) ve hatta müdürlükler arasında sinerjiler geliştirmeye çalışmak Sekreterlikten gelen adresin ortak çalışanların her birine ulaşmasını sağlayın. kamu gereksinimlerine uygun yönetim dinamikleri üreten kuruluş.
Uygunsuzluklar: Bu konudaki uygunsuzluklar genellikle değerlendirme süreçleri sırasında görüşülen çalışanların kalite politikalarının geliştirilmesinden veya süreçler üzerindeki etkilerinden habersiz olduklarını ifade eder.
Çalışanlar kuruluşun stratejik hedefleri, misyonu, vizyonu veya politikalarından habersizdir.
- Kalite süreçlerine yapısal bir destek olarak iletişim.
Sürekli iyileştirme süreçlerini güçlendirmek için iletişim araçları ve yapıları sağlamak.
Birincil gruplar
İyileştirme günlükleri vb.
Temel prensipler
- Tüketici memnuniyeti hakkında bilgi edinme Kurum içinde sürekli iyileştirme ile uyum sağlayacak şekilde kullanıcı bilgi akışını sağlamak, Yönetim optimizasyonu için iletişim.
Kaizen
MÜŞTERİ İLE DİYALOG İLETİŞİMİ
Kalite sistemleri için, en değerli bilgi müşteri veya kullanıcı tarafından sunulan bilgidir, bu tür bilgiler kuruluşun karar alma alanlarında kanalize edilmeli, kataloglanmalı ve kaydedilmelidir.
QRS geçmişi (Şikayetler, iddialar ve öneriler) ve kuruluşun kullanıcısı ile iki yönlü ilişkiler kurmak için kurması gereken iletişim kanallarında elde edilen bilgiler bu alıştırma için bir referans olacaktır.
- Uygunsuzluklar: Bu konudaki uygunsuzluklar diğer durumların yanı sıra aşağıdakileri ifade eder: Kuruluşun müşteri şikayetleri, talepleri veya önerileri almak için kanalları yoktur.Kurum QRS'leri tablolamak veya kayıtlarını tutmak için bir sistem geliştirmemiştir. Organizasyonun bir QRS sistemi vardır, fakat cevapları geç ya da etkisizdir. Organizasyonun sağladığı kanallar aracılığıyla müşteri tarafından yapılan talepler organizasyonda yanıt bulamaz: Halkla iletişim ve ulus devletin krizi Bugünün vatandaşı geçen yüzyılın ortaları ile aynı değil
Farklar tablosu:
| Önce | Sonra |
| Sosyal kitlenin gereksinimlerine uyum sağlar | Bireysel ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır ve bağımsız bir birey olarak tanınmayı ister. |
| Satır yapar | Ödeme mekanizmalarında alternatifleri arayın (İnternet, telefon, banka borsaları, vb.) |
| Bürokrasi uzmanı olmaya çalışın | Kuruluşla etkileşimi kolaylaştıran basit süreçler arayın. |
| Kuruluşun onunla etkileşim kurmak için kurduğu prosedürlerden geçmelisiniz. | Kişisel rahatlığınızı mı arıyorsunuz (dost canlısı yerler, iyi muamele) |
| Kamu kuruluşları sağır bilgi aktarıcılarıdır. | Diyalog iletişimi aramak, kuruluş içinde sizi dinleyen ve çözmek istediğiniz şeye bireysel değer veren kişisel ve insani bir temas aramak. |
Bugünün vatandaşı, kamu kurumunu sağlayıcı bir ebeveyn olarak görmeyi bıraktı ve toplum için bir hizmet kuruluşu olarak görüyor.
Bu anlamda, hizmet süreçlerinde ve beklentilerinde karşılanmadığı takdirde özel bir model ile değiştirilmeye çalışılması beklenmektedir.
YÖNETİM DÜZEYİ VE İŞBİRLİĞİ ARASINDA DİYALOG İLETİŞİMİ.
Stratejik hedefleme ve kaliteli bir kültürün desteklenmesinin bu tür kanallara bağlı olduğu düşünüldüğünde yönetimin temel bir unsurudur.
İş kahvaltıları, altı aylık toplantılar veya diğer metodolojiler bu noktaya işaret eder:
Açık kapı politikası: Kuruluşun herhangi bir üyesinin kuruluşun yöneticileri ile diyalog kurabileceği ve teklif veya öneri yapabileceği.
Sokak yönetimi: Yönetim seviyesinin işletme tesislerini ziyaret etmesi ve operatörlerle bir miktar düzenlilikle buluşması.
Sıcak liderlik: Yöneticinin ara sıra müşterilere servis noktalarında katılması.
Uygunsuzluklar:
Yönetici yokluğu çalışanları tarafından gizli duyuru. (Örgütte kimin en yüksek yönetici olduğunu bilmiyorlar veya yönetici sahtekarlığının nasıl yapıldığını bilmiyorlar.)
Yönetici şirketin sahip olduğu tesisleri bilmiyor.
Yöneticinin şirketin tesislerini ziyaret etmediği ve bu nedenle kararlarının pratik uygulamasını göz ardı etme riski altında olduğu 6 aylık bir süre aşılmıştır.
BÖLGELER ARASI İLETİŞİM
Sürekli iyileştirme sadece müşterilerden bilgi edinmeyi değil, aynı zamanda organizasyonun bu gereksinimlere uyarlanmasını gerektirir ve bunun için alanlar ve çalışma ekipleri arasındaki iletişimi güçlendirmesi gerekir. Kaizen bunu "çapraz fonksiyonel iletişim" olarak adlandırmaktadır.
Bu tür bir uygulama, hata ayıklama süreçlerine ve bunları müşterilerin kuruluşun hizmetleri veya süreçleri ile ilgili beklentileri ile tutarlı hale getirmeye dayanır.
Bu anlamda, “Arayüzler arası Takımlar”, “İyileştirme Toplantıları”, “Kalite Kayıtları” vb. Çalışmaları yaygındır.
Çapraz fonksiyonel ekipler farklı alanlardan insanlardan oluşur ve amaçları kurumun süreçlerini belirli bir iş birimine veya projeye odaklamak, israfı ve alanlar arasındaki uyum hatalarını azaltmaktır.
İyileştirme toplantıları ise, genellikle hataları azaltmak ve üretim iyileştirmeleri (zamanlar, çabalar, sinerjilerin geliştirilmesi, vb.) İçin karşılıklı işbirliğinin istendiği sadece iki alanın toplantılarıdır.
Son olarak, kalite günlükleri, belirli bir prosedürü iyileştirmek ve böylece yapılan işi optimize etmek için bir alanın diğerine yaptığı taleplerin kayıtlarıdır. Bir alan diğerine talepte bulunur ve diğeri değişiklik yapmanın mümkün olup olmadığını veya talep edilen alanın talep edilen şeyi nasıl başarabileceğini bilmek için bir yanıt sunmalıdır.
NELER ARASINDAKİ ENGELLER NEDİR VE NEDİR?
Uzun vadede, kuruluşların sorunları sürecin bölümleri arasında ortaya çıkan iletişim başarısızlıklarıyla ortaya çıkar. Nasıl tanımlanır ve çözülür?
İşlevsel engelleri ortadan kaldıran bir faktör olarak iletişim, süreçleri daha verimli ve verimli hale getirerek hızlandırarak organizasyonu birleştirir.
Daha sık uygunsuzluklar:
- Fonksiyonlar arası engeller veya alanlar arasındaki iletişim konusunda bir değerlendirme sistemine sahip olmamak, belirli bir seviyede alanlar arasında iletişime izin veren mekanizmalara sahip olmamak. Yani, bir alandan diğerine.
İÇ ÖNERİ SİSTEMİ
Bu tür bir mekanizma yönetim belirsizliklerini azaltmaya odaklanmalı ve çalışanların kuruluşun yönüne doğru bir ifade kanalı olmalıdır. Sorular ve anlaşmazlıklar oluşturabilirler ve bu sadece iç iletişim için değil, kuruluşun iklimi için de büyük bir destektir.
Genellikle çalışma ortamını bozan ve zaman zaman ve aşırı durumlarda şok çatışmaları (enstalasyonlar, protestolar, iş kesintileri, vb.) Geliştiren bu tür bir kanalın olmaması.
Daha sık uygunsuzluklar:
- Organizasyonun işbirlikçilerinin insan yönetimi, iletişim veya yönetim düzeyine yönelik herhangi bir ifade kanalı yoktur.Kanal vardır ancak çalışmadığı için herkesin bildiği gibi itibarsızdır. (İşçilerin gereksinimlerine cevap vermez).
TEDARİKÇİLERLE İLETİŞİM
Tedarikçilerle iletişim sistemi, kuruluşun gereksinimleri ve uyum ihtiyaçları açısından oyunun kurallarının oluşturulduğu bir politika içermelidir.
Organizasyonun müşterilerinin beklentilerine uyarlanmasının bir parçası, tedarikçileri bu adaptasyon sürecine dahil etmektir, bunun için sadece iyi ilişkiler değil, aynı zamanda tedarikçinin bir adaptasyon dinamiğini sürdürmesini sağlayan bir akışkan bilgi sistemi gereklidir. müşterinin karşı karşıya olduğu kuruluşa göre.
İletişim süreçlerinin kendilerinin belgelendirilmesi
Kalite süreçleri "Sürekli ve sonsuza dek iyileştirme" taahhüdü altında yürütülmektedir, bu nedenle inşaat ve gelişiminin yönetimi döngüsel olarak planlanmaktadır.
"Açıklayıcı" olarak adlandırabileceğimiz bir ilk döngüde:
- İletişim hedeflerini belirleyin.Uygulama sırasında gerçekleştirilen iletişim süreçlerini belirleyin ya da tanımlayın.Onları standartlaştırın, yani parçalarını aynı şekilde tekrarlanabilecek şekilde ayarlamaya izin veren bir açıklama yapın.. Bu anlamda, sürecin davranışını gözlemlemeye izin veren göstergelere sahip olmak gerekir.
İkinci bir döngüde veya "İyileştirme" döngüsünde:
- Kullanıcıya odaklanarak önceden ölçülenleri iyileştirmek için bir teklif oluşturun Gerekirse yeni süreçler oluşturun veya iyileştirme önerileri uygulayın Açıklayıcı döngünün ölçümlerini karşılaştırarak etkiyi ölçün Bir sonraki döngü için iyileştirme önerisini sunun
Kalite için iletişim
Bu yolla, yalnızca yürütme tarafından değil, aynı zamanda önerilen ilerleme ve iyileştirmelerden haberdar olacak sertifika sahipleri tarafından gözden geçirilmesi gereken iletişim süreçlerinin iyileştirme döngüsü başlar.
Ishikawa, Kaoru. Toplam kalite. Ed Norma.
Deming, Edward. 14 Deming puanı. Kural.
Orijinal dosyayı indirin
