Etkili lider, davranışını kendi benzersiz durumunun taleplerine uyarlayan kişidir. Paul Hersey. Liderlik, etkinliği veya etkisizliği açısından dikkate alınır, ancak liderliğin, etikinin veya ahlakının başka bir yönü daha vardır. James McGregor Burns.
GİRİŞ
Günümüzde liderlik, yalnızca programlanmış organizasyon hedeflerine ulaşmak için değil, aynı zamanda tüm çalışanların başarması gereken bütünleşik gelişim ve iş tatmini için ekiplerin ve organizasyonların çalışması ve geliştirilmesi için birincil öneme sahip bir unsurdur. çevre değişikliklerine doğru yaklaşmalarını ve performanslarının ve örgütün çalışma sonuçlarının sürekli iyileştirilmesini sağlayan işçiler.
Mantıksal olarak, yukarıdakileri başarmak için etkili liderlik referanstır.
LİDERLİK KAVRAMI
Liderlikle ilgili, farklı yazarlar tarafından odaklanan birçok tanım ve kavram vardır, bu yazarın amacı okuyuculara mümkün olduğunca kapsamlı bir kavram sunmaktır, bu da onların anlayışlarına izin verir ve kapsanan konuda yardımcı olabilir.
Aşağıdaki konsepte bakalım:
“Liderlik, bir takımın, bir kuruluşun veya başka bir kişinin üyelerini etkileyen süreçtir; programlananlara uyum amacıyla gerçekleştirilecek faaliyetlerin gelişimini garanti etmek ve / veya dönüştürmek ”.
Bu tanımı analiz edersek, etkinin bu durumda “lider” olan biri tarafından uygulanması gerektiğini ve bu liderin takipçileri olan ve ihtiyaçlarını karşılamaları durumunda takip etmeye istekli olan başka insanlar olduğunu görürüz. veya ilgi alanları.
Hem liderler hem de takipçiler arasında iktidarda bir fark olduğunu takdir ediyoruz, birincisi, pozisyonun kendisine verdiği meşru güce ek olarak, bir uzmanın, yaptırımın, ödüllendirmenin ve referans. Lider daha fazla güç kaynağı kullanabildiğinden liderlik olanakları artacaktır.
Bu, faaliyetlerinin yürütülmesinde farklı varyantlar uygulamak olan takipçilerin gücünü ortadan kaldırmaz.
Yöneten veya yöneten herkesin bir lider olmadığını vurgulamak gerekir, bunun için güvenilirlik, insan becerileri, değerleri iletme, takipçilerine duyarlılık, çevreyi ve / veya kollektifi dönüştüren eylemiyle,, bir değişim ajanı olmak ve her zaman yöneticiler tarafından geliştirilmeyen diğer yönler, hatta ikincisi iyi iş sonuçlarıyla bile.
LİDERLİK ÖZELLİKLERİ.
Her şeyden önce, bir takımda veya organizasyonda, resmi otoriteleri aracılığıyla liderlik yapan liderlere sahip olmanın yanı sıra, ahlaki otoriteleri tarafından lider olan, yani grup kararıyla kullanan başkalarının da olabileceği söylenmelidir. Her iki "liderlik" de aynı kişi tarafından veya duruma göre birden fazla kişi tarafından kullanılabilir.
Lider, koşullara bağlı olarak bir liderlik tarzı uygulamalı, gerekirse değiştirmeli veya ihtiyatlı durumlarda kombinasyonları kullanmalıdır.
Her şeyden önce liderlik kapsamlı bir şekilde etkili olmalı ve takipçileri üzerindeki etkisi ve yankısı nedeniyle, tüm eylem ve kararlarda şeffaflık ve dürüstlüğe izin veren bir sosyal ahlakın taşıyıcısı olmalıdır.
Genel olarak, lideri, takipçiyi, mevcut durumu ve yürütülen faaliyetleri birbiriyle ilişkilendiren bir süreçtir. Çalışma ekibinin uyumunu artırabilmelidir.
LİDERLİK YAKLAŞIMLARI VE KURAMLARI.
Liderlik konusu birçok bilim adamı tarafından araştırılmış, bu konuda çeşitli kriterler ve yaklaşımlar göz önünde bulundurularak, "liderler doğar ya da yapılır" ikilemi çok tartışılmıştır, her iki kriterin de takipçileri vardır, her biri argümanlarıyla, gerçek şu ki her kriteri destekleyen teorilere bakılmaksızın, bu konuda hala kesin bir tanım yoktur, bu nedenle soruşturmalar devam etmektedir.
Bizim durumumuzda, ana yaklaşımlar veya teorilerdeki merkezi unsurları, farklı varyantlarda gerekli unsurlara sahip olmak amacıyla, amaç ve özlemle artıracağız.
Liderlerin özelliklerine odaklanın.
Gerçekten uzun bir süredir ve hala bazı takipçileri olan liderlerin, herkesin zeka, saldırganlık, büyük iletişimciler veya diğerleri gibi belirli özelliklere sahip olduğu düşünülüyordu.
Araştırmacıların çalışmaya çalıştığı ilk yönlerden biri, liderlerin sahip oldukları özelliklerden ayırabilecek özellikleri veya karakteristikleridir. Bu anlamda kişinin fiziği, kişiliği, içe dönük veya dışa dönük olma açısından iletişim biçimleri, ırk, cinsiyet, diğerleri arasında değerlendi.
Bununla birlikte, birçok liderde belirli özelliklerin tesadüf vakalarını bulmak, uygulama diğerlerinde tersini gösterir, bu yüzden onları oybirliğiyle veya bilimsel olarak, onları tam olarak onlar değil.
Aynı sonuçları olan diğer çalışmalar, çalışmaları etkili olan ve diğerleri kadar etkili olmayan liderler arasında yapılmıştır.
Bu nedenle, şimdiye kadar, liderlerin, sadece bu yönleri dikkate alarak, bir seçim yapmak amacıyla, ayırt edilmelerine izin veren bir dizi farklı özelliğe veya özelliğe sahip oldukları gösterilmemiştir.
Liderlerin davranışlarıyla ilgili yaklaşım.
İnsanların liderlikle ilgili özellikleri veya özellikleri hakkında fikir belirlendikten sonra, liderlerin ne yaptığını, yani davranışlarını, davranışlarını incelemeye dikkat çekildi.
Liderliğin kullanılması için iki temel yönün geliştirilmesi gerektiği belirtildi: iş (iş) ve ilişkisel (gruba destek). Bu yaklaşım biçimiyle, her iki yönün de söz konusu lider tarafından ele alınması gerekiyordu, uygulama birçok durumda bu iki yönün farklı insanlar, ilk durumda, çalışma, resmi bir lider ve diğeri tarafından halledilebileceğini gösterdi. ekip destek bakımı için gayri resmi bir vaka.
Organizasyonun bir fonksiyonu olarak yaklaşım.
Bu çalışma, özelliklerin belirlenmesine ya da insanların liderlik ile ilgili davranışlarına ya da davranışlarına değil, daha ziyade ekip ya da grupla özünde neyin ilişkili olduğuna dayanmaktadır.
Kendisine atanan işi yapmak için her takımın belirli ihtiyaçları vardır, bunlardan biri grup adına hareket eden bir liderin ihtiyacıdır, bu da grubun karmaşıklıklarına bağlı olarak her ikisi için de Görüntülenecek ilişkilerde olduğu gibi yapılacak iş.
Lider, grup tarafından sunulan sorunları çözme becerilerinin yanı sıra hedeflerinin gerçekleştirilmesi için de değerlidir.
Durumsal liderlik teorisi.
Durumsal liderlik teorisinin birçok takipçisi vardır ve Paul Hersey ve Kenneth Blanchard tarafından geliştirilmiştir. Bu, astların olgunluğuna göre belirli bir durumu kapsayacak iki değişkene dayanmaktadır.
İki değişken şu şekildedir:
- Görev davranışı (davranış) İlişki davranışı (davranış).
İlk durumda (görev davranışı) lider, takipçilerine hangi görevi gerçekleştirmeleri konusunda rehberlik eder, nasıl yapması gerektiğini ve bu durumda iletişimin tek taraflı olduğu yeri ve zamanı vurgular. Diğer değişkenle ilgili olarak, ikili iletişim yoluyla takipçiler için bir destek ilişkisi kurulmaktadır.
Olgunluk ile ilgili olarak, başlatıcıları bunun bir yaş, ne de işçilerin duygularında istikrar sorunu değil, daha çok sorumluluk, eğitim ve beceri kazanma isteği, deneyimi, başarı arzusu olduğunu belirtmektedir.
Önerilen öğeler belirtilir veya yalnızca belirli bir göreve başvurur.
Hersey ve Blanchard, takipçilerin edindikleri olgunluğa ve maruz kalan değişkenlerin konjugasyonuna bağlı olarak, liderin liderlik tarzını dört aşama veya aşamada değiştirmesi gerektiğini önermektedir.
Şekil, liderin ortak çalışanları tarafından edinilen olgunluk kazanımına dayanarak alması gereken liderlik stillerini ifade eden dört aşamayı temsil eder.
- Yüksek görev ve düşük oran. Bu ilk aşamada olgunluk çok zayıftır, bu nedenle liderin işe göre büyük bir yönelimi vardır, yani ikincisi ne yapılması gerektiğine (yapılacak görev) ve nasıl, nerede ve ne zaman yapılması gerektiğine karar verir.. Lider, rehberlik rolü, öğretim etkinlikleri, kurallar, prosedürler ve işin diğer yönlerini üstlenir: Yüksek görev ve Yüksek ilişki. Takipçiler zaten bir olgunluk elde etti, bu yüzden yönelimi terk etmeden lider, takipçilerini ikna etmek ve kararlarını çabalarını ve desteklerini arttırmak için teşvik etmek amacıyla ilişkiyi, aşina olmayı, ikili bir iletişim kurabilir. Yüksek oran ve Düşük görev. Takipçilerin olgunluğu artmaya devam etti, daha fazla sorumluluk istedi,Göreve ortak katılım, liderin görevi önceki seviyelerde denetlememesine izin vererek ikili iletişim yoluyla da artar. Takipçiler daha fazla beceri ve bilgiye sahip olduklarından, lider kolaylaştırıcı, düşük ilişki ve düşük görevdir. Astların çalışmalarında yüksek bir olgunluk, deneyim ve güven vardır, daha önce elde edilmemiş girişimler oluştururlar, bu nedenle lider delegeler işin diğer yönlerinde bağımsızlığa izin veren faaliyetleri kontrol eder.Astların çalışmalarında yüksek bir olgunluk, deneyim ve güven vardır, daha önce elde edilmemiş girişimler oluştururlar, bu nedenle lider delegeler işin diğer yönlerinde bağımsızlığa izin veren faaliyetleri kontrol eder.Astların çalışmalarında yüksek bir olgunluk, deneyim ve güven vardır, daha önce elde edilmemiş girişimler üretir, bu nedenle lider delegeler işin diğer yönlerinde bağımsızlığa izin veren faaliyetleri kontrol eder.
Bu teori, liderin, takipçilerinin olgunluğunun ve motivasyonunun gelişimini değerlendirmesini ve değerlendirmesini, ayrıca uygun liderlik stilini ayarlaması ve uygulaması, en iyi sonuçları elde etmesi ve çalışmalarında etkili olması için büyük esneklik ve dinamizm sağlamasını gerektirir..
Olgunluğun gelişmesiyle birlikte başka bir yön, takipçilerinin bireysel farklılıklarına dikkat etmektir, çünkü hepsi eşit olarak olgunlaşmaz veya gelişmez.
Karizmatik liderlik.
Karizmatik liderlik, kişilikleri ile ilgili bir nitelik olan ve diğer bireylerin düşüncelerini ve davranışlarını etkilemek için otorite veya sosyal güce sahip olmalarını sağlayan "karizma" dediğimiz şeye sahip liderler tarafından kullanılır.
Bu karizmanın derinliği ve geçerliliği, ikincisinin tutum ve eylemlerinde bilinçli değişikliklere izin veren takipçilerin tanınması ve güveniyle belirlenir.
LİDERLİK STİLLERİ.
Ekiplerde ve organizasyonlarda farklı liderlik stilleri, yani liderlerin işbirlikçilerine rehberlik etme yollarını, yönlendirirken uyguladıkları kişisel damgayı, patronun otoriteyi kullandığı formu veya yöntemi görebiliriz. Aynı şekilde, patronlar ve astlar arasındaki ilişkilerin yanı sıra, çeşitli stil türleri ifade edilebilir, bunlar:
- Otokratik veya otoriter.Demokratik.Anarşik.
Bu stillerin her birinin özellikleri vardır ve mevcut duruma bağlı olarak birbirinin yerine kullanılabilir, ancak pratikte en iyi sonuçları gösteren demokratik olanıdır.
Diğer stiller görevlere ve gruba bağlı olarak ifade edilebilir, bunlar:
- Görevlere odaklanmış, ilişkilere odaklanmış.
LİDERLİK TARZLARININ ÖZELLİKLERİ.
Otokratik.
- Kararlar patron tarafından verilir ve aynı zamanda gücün merkezini yerleştirir, bu tarz hızlı kararlar verir.
Demokratik.
- Ekip katılımı liderler tarafından teşvik edilir, bu nedenle kararlar katılımcıdır.Liderin yetkisi ile birlikte yetkisi daha fazla ademi merkeziyetçilikle gerçekleştirilir.Lider ve ekip arasında ikili iletişim kurulur.Grup daha fazla bilgi alır onu ilgilendiren sorunlar hakkında.
Anarşik.
- Lider, yetki ve sorumluluk ile birlikte güç kullanımından kaçınır, bu nedenle rolü bu tarzda daha azdır.Hedefler, faaliyetlerin ve görevlerin geliştirilmesi genel olarak gruba veya ekibe bağlıdır.
Görevlere veya ilişkilere odaklanan stillerle ilgili olarak, lider dikkatini işe çevirdiğinde, yani görevlere döndüğünde, çalışmaya büyük önem verdiğini, ne yapılması gerektiğini ve nasıl yapılması gerektiğini söyleyebiliriz. titiz planlama ve organizasyon ve takipçiler üzerinde sıkı kontrol, işin ilerlemesi ve sonuçları.
Grubun desteğine, yani ilişkilere odaklanma durumunda, bunlar takipçilerle, ikincisine büyük bir hassasiyetle bir nüans kazanırlar, takıma daha fazla ilgi yaratan, motivasyon olan daha geniş bir iletişim vardır. takipçilere doğru liderlerin ana ilgisi.
Robert Tannenbaum ve Warren Schmidt, Stonner, J., Freeman, R. ve Gilbert, D. (2004) 'te bir liderlik modeli nasıl seçilir. İdaresi. 6. Baskı. (S. 510) şunları ifade eder: “bir liderlik stili seçmeden önce üç kuvvet seti göz önünde bulundurulur: yöneticide kuvvet, astlarda kuvvetler (özellikler) ve durumsal kuvvetler”.
Aynı kaynak şunu göstermektedir:
"Bir yöneticinin nasıl öncülük edeceği kesinlikle arka planı, bilgisi, değerleri ve deneyiminden (yöneticinin gücü) etkilenecektir."
"Uygun bir liderlik stili, öne çıkma, grubun bağımsızlığı, sorumluluğu ve hareket özgürlüğü seçilmeden önce astların özellikleri de göz önünde bulundurulmalıdır."
"Bir liderlik tarzının seçimi, kuruluş tarafından tercih edilen tarz, belirli çalışma grubu, grubun çalışmasının doğası, uygun zaman, çevresel faktörler ve diğerleri gibi belirli durumsal kuvvetleri dikkate almalıdır."
LİDERİN ihmal etmemesi gereken PRATİK BOYUTLAR.
Görevini yerine getiren bir lider, işbirlikçileri üzerinde olumlu bir etkiye izin veren çok çeşitli yönlere katılmalıdır, böylece görevlerini mümkün olan en yüksek verimlilik ve verimlilikle ve değişim sürecine izin veren yaratıcı bir zihniyetle yerine getirirler. için sürekli iyileştirilmesi.
Bir grup teklif edelim:
- Grup üyelerinin ekip gibi kişisel hedeflerine hakim olmalarını sağlayın.Her bir birey ve genel olarak grup için motivasyonel bir ortam yaratın Grubun sunduğu ve çalışmayı engelleyen veya memnuniyetsizliğe neden olan zorluklara veya sorunlara çözümler sunun Her bir üyeyle ya da bir bütün olarak grupla yapılan iletişim kesin, açık ve olabildiğince az gürültülüdür.Grupun çalışmalarını adalet ve fırsat ile tanır.Toplum ve yüz hataları ile pozitif bir zihniyet ve daima onlardan öğrenme ruhu ve gelişim için bir fırsat olarak Her zaman ekibin bir parçası olun, diğer üyelerle grup içinde bulunan tüm durumları paylaşın İlişkileriniz mümkün olduğunca geniş olmalıdır.Esnek olun ve kararlarınızı ve eylemlerinizi ortamdaki değişikliklere göre ayarlamanıza olanak tanıyan stratejik bir vizyona sahip olun.
ÖZET.
Liderlik, programlanmış organizasyon hedeflerine ulaşmak ve ayrıca tüm çalışanların başarması gereken bütünleşik gelişim ve iş tatmini için ekiplerin ve organizasyonların çalışması ve geliştirilmesi için temel bir unsurdur.
Yukarıdakilere ulaşmak için etkili liderlik referanstır.
Liderliği olarak tanımlarız.
“Bir ekibin, örgütün veya başka bir kişinin üyelerini etkileyen süreç; programlananlara uyum amacıyla gerçekleştirilecek faaliyetlerin gelişimini garanti etmek ve / veya dönüştürmek ”.
Etkinin "lider" tarafından uygulanması gerekir ve aynı zamanda bu liderin takipçileri olan ve ihtiyaçlarını ve / veya çıkarlarını karşılamaları durumunda onu takip etmeye istekli olan başka insanlar da vardır. Hem liderler hem de takipçiler arasında iktidarda bir fark olduğunu inceliyoruz, sadece lidere pozisyon veren meşru gücü değil, aynı zamanda kullanabileceği diğer güç kaynaklarını da gözlemlemeliyiz. Bu, etkinliklerinin performansında farklı varyantlar uygulamaktan oluşan takipçilerin gücünü ortadan kaldırmaz.
Ayrıca, yöneten veya yöneten herkesin lider olmadığı da vurgulandı, çünkü bunun için maruz kalan ve dikkate alınması gereken başka yönler geliştirmesi gerekiyor.
Lider, koşullara bağlı olarak bir liderlik tarzı uygulamalıdır.
Her şeyden önce liderlik kapsamlı bir şekilde etkili olmalı ve takipçilere olan etkisi ve yankısı nedeniyle, bir sosyal ahlakın taşıyıcısı olmalıdır.
Lider, takipçi ve mevcut durumu birbiriyle ilişkilendiren ve çalışma ekibinin uyumunu artırabilen bir süreçtir.
Temel yaklaşımlar veya teoriler üzerindeki merkezi unsurları inceleyerek yazarın görüşüne göre ana unsurlar olarak kabul edilenlerin bazılarını detaylandırıyoruz. Bunlar arasında:
- Liderlerin özelliklerine odaklanın. Şimdiye kadar bir dizi ayırt edici özelliğe veya özelliğe sahip oldukları gösterilmemiştir Liderlerin davranışlarıyla ilgili yaklaşım. Liderliğin kullanılması için iki temel yönün geliştirilmesi gerektiği ifade edildi: iş (iş) ve ilişkisel (gruba destek), uygulama birçok durumda bu iki yönün farklı insanlar tarafından katılabileceğini gösterdi. Organizasyonun bir fonksiyonu olarak yaklaşım. Bu çalışma, ekip veya grupla özünde neyin ilişkili olduğuna dayanmaktadır Durumsal liderlik teorisi. Astların olgunluğuna göre bir durum belirleyecek iki değişkene dayanır. İki değişken şunlardır: görev davranışı (davranış) ve ilişki davranışı (davranış) Karizmatik liderlik.Kişilikleriyle ilgili bir nitelik olan ve diğer bireylerin düşüncelerini ve eylemlerini etkileme yetkisine veya sosyal gücüne sahip olmalarına izin veren "karizma" dediğimiz şeylere sahip liderler tarafından kullanılır.
Bu yaklaşımlar yeterli derinlikte geliştirildi, bu yüzden ayrıntılı olarak incelenmelidir.
Çeşitli tarzlar önerilmektedir: otokratik veya otoriter, demokratik ve anarşik.
Bu stillerin her biri kendi özelliklerine sahiptir ve mevcut duruma bağlı olarak liderler tarafından birbirinin yerine kullanılabilir, ancak pratikte en iyi sonuçları gösteren demokratik olanıdır. Diğer stiller görevlere ve gruba bağlı olarak ifade edilebilir, bunlar şunlardır: görev merkezli ve ilişki odaklı.
Her vaka için maruz kalan özellikleri incelemenizi öneririz.
Bir lider, işbirlikçileri üzerinde olumlu bir etkiye izin veren ve sürekli iyileştirme için değişim sürecine izin veren yaratıcı bir zihniyetle bir takım yönlere katılmalıdır.
Bir grup yetiştirildi ve gözlemlenmelidir.
KAYNAKÇA
Buckinham, M. ve Coffman, C. (2000). İlk olarak, tüm kuralları çiğneyin.
Bogotá: Editoryal Norma SA
Burns, JM (1978). Liderlik. New York: Harper & Row.
Cardona Labarga, JM, Cardona Patau, S., Cardona Patau, A. (2006).
8 alışkanlıkla liderlik ve yönetim. İspanya: Ed. Díaz de Santos.
Chavez Martínez, G. (2006). Yönetim becerilerinin geliştirilmesi. Meksika DF:
Ed. Sicco SA
Deming, WE (1998). Yeni ekonomi. Madrid: Ed. Díaz de Santos.
De Pre, M. (1990). Bir sanatta liderlik. Meksika DF: Editoryal Lasser Press.
Filgueiras Sainz, ML Yönetim becerileri. Havana: Temel Endüstri Lisesi.
Gil Villegas, F. (1990). Liderlik. Meksika DF: Editora Siyasal Eğitim Enstitüsü.
Hatvany, I. (1996). İşe nasıl baskı yapılır. Barselona:
Ediciones Folio SA:
Hax, A. ve Majluf, N. (1997). Rekabetçi liderlik stratejisi.
Buenos Aires: Dolmen.
Hunt, JW (1993). Şirkette personel yönetimi. İspanya: McGraw Tepesi. İspanya'dan Amerikalılar.
Iñiguez de Onzoño, S. (2000). XXI yüzyılın yöneticisinin becerileri.
24 Ekim 2000 tarihinde www.nueva economia.com adresinden alınmıştır.
Jay, R. (1995). Bir yönetim ekibi nasıl oluşturulur. Barselona:
Ediciones Folio SA.
Kets de Vries, MF (1989). Liderlik tutsakları. New York: Wiley.
Knickerbocker, GÖZ. (1990). Bir liderin yönü ve anlayışı. İngiltere:
Seçilmiş Okumalar.
Kotter, J. (1988). Liderlik faktörü. New York. Özgür basın.
Lee Marks, M. ve Mirvis, PH (2002). Kuvvet Ekleme. İspanya:
Ediciones B, SA:
Malaret, J. (2003). Stratejik coşku ile takım liderliği.
İspanya: Ed. Díaz de Santos.
Payeras, J. (2004). Koçluk ve liderlik. İspanya: Ed. Díaz de Santos.
Peters, T. ve Austin, N. (1985). Mükemmellik tutkusu. New York:
Rastgele Ev.
Peters, T. ve Waterman, R. Jr. (1982). Mükemmellik arayışı. New
York: Harper & Row.
Ros, Jay. (bindokuzyüz doksan beş). Bir yönetim ekibi nasıl oluşturulur. Barselona: Folio SA
Schein, EH (1985). Örgüt kültürü ve liderlik. San Francisco:
Josey Bas.
Smith, PE ve Peterson, MF (1988). Liderlik, organizasyonlar ve kültür.
Londra: Adaçayı.
Stonner, J., Freeman, RE ve Gilbert, D. (1994). İdaresi. 6. Baskı.
Havana. Otel ve Turizm Okulu. Balzon sürümleri.
Tannenbaum, R. ve Schmidt, W. (1980). Bir yönetim modeli seçmek.
Bilbao: Deusto Yayınları.
Vroom, VH & Jago, AG (1988). Yeni liderlik: Yönetimin
organizasyonlara katılımı. Englewood Cliffs NJ: Prentice Salonu.
