Giriş.
Günümüzde şirketler pazarda kendilerine yer açmak için başkalarıyla güçlü bir şekilde rekabet etmektedir; Kuruluşlar, tüketicileri çekmek ve böylece daha fazla kar elde etmek için farklı kaynaklar ve araçlar kullanır.
Rekabete sahip olmak, ona olumsuz bakış açısıyla bakmak şirket için problemler, yani amaçlara ulaşmada sınırlamalar anlamına gelir; Ancak başka bir perspektiften bakılırsa, rekabet genel olarak örgüt için motivasyon görevi görebilir.
Vurgulanabilecek başka bir nokta, organizasyonların rakiplerinden edinebilecekleri öğrenme, o kadar ki bunun için yeterli bir araç daha var: "kıyaslama".
Bir şirketin diğerinden edinebileceği bilgisi kuruluş için çok yararlı olabilir. Organizasyonlar, eksiklik olduğuna inandıkları rekabet unsurlarından öğrenebilirler; Bu, başkaları tarafından kullanılan yöntemlerin kopyalarını oluşturdukları anlamına gelmez, aksine organizmanın özel ihtiyaçlarına uyarlanır.
Temel konseptler.
Konuyu daha iyi anlamak için aşağıdakiler tanımlanır:
- Kıyaslama: Bir organizasyonun ve onun rekabetinin (doğrudan ve dolaylı) karşılaştırıldığı bir süreçtir, ayrıca kazanma stratejilerini bulmak ve analiz etmek ve mümkünse bunları kullanmak için diğer pazarlarda lider olan diğer işletmeleri de içerir. şirketin kendisi (Entreprenur, 2012). Kıyaslama: sürekli gerçekleşen ve rekabetin ve lider şirketlerin ürünlerinden, hizmetlerinden ve çalışma yöntemlerinden referans alındığı bir süreçtir; Bu referanslar, iyileştirmeler yapmak ve daha sonra bunları uygulamak için şirketin referanslarıyla karşılaştırılır (Espinoza, 2017).
- Araç: belirli bir etkinliği veya görevi kolaylaştırmak amacıyla oluşturulmuş bir unsurdur (Ucha, Definicion ABC, 2009).
Kıyaslamanın bir araç olduğu söylenebilir, bu durumda, iş veya hizmet geliştirme ile şirketin karşılaştırma yapan şirketin süreçlerini rekabet veya diğer organizasyonlarla karşılaştırmak için kullanılan bir yöntemdir. iyileştirmeler oluşturmak, bunları uygulamak ve böylece planlanan hedeflere ulaşma şansını artırmak için. Bu karşılaştırmalar ve geliştirmeler şirketin ihtiyaçlarına dayanmaktadır ve sadece bunların bir kopyası değildir.
Kıyaslamanın temel amaçları.
Kıyaslama kullanımı aşağıdakileri amaçlamaktadır (Kalite ve Çevre, 2016):
- Diğer kuruluşların süreçlerindeki sonuçları, şirketin oluşturduğu kilit başarı noktalarına göre belirlemek, bu sonuçlara nasıl ulaşıldığını tespit etmek Toplanacak bilgileri takip edilecek hedef ve stratejileri tanımlamak, şirket.
Rojas Gutierrez KY (2016), kıyaslamanın kuruluşlara sağladığı diğer iki hedeften bahseder:
- Kalite seviyesi: Üretim maliyetine ve satıldığı fiyata bağlı olarak bir ürün veya hizmete eklenen değer. Verimlilik: süreçlerin verimliliğini karşılaştırmak için farklı şirketlerde üretilen ve tüketilen miktarın karşılaştırılması.
Kıyaslama, şirketlerin başarı biçimlerinin bir kopyası değildir, aksine onları başarıya götüren faktörler dikkate alınır ve buna dayanarak farklı ihtiyaçları olan kuruluşlarda uygulanır. Eksikliğin olduğu alanları karşılaştırın.
Kıyaslama felsefesi.
Kıyaslama felsefesi aşağıdaki dört noktada açıklanabilir:
- Örgütlerin zayıf noktaları bulmak için prosedürlerini analiz ettikleri prosedürleri bilerek, bu şekilde bunlardan faydalanın, aynı şekilde, her birinin güçlü noktalarını bilmek zorundadırlar; bu nedenle kendilerini nasıl savunacaklarını bileceklerdir. Rekabet yöneticileri ve diğer sektörler hakkında bilgi sahibi olmak: sektördeki en iyi uygulamaların yanı sıra yöneticilerinin de şirketin kendisiyle karşılaştırılması, başarıya giden yolu sağlar; bu yüzden diğer organizmalar hakkında bilmek gereklidir. Diğer kuruluşların en güçlü yönlerini eklediğinizden emin olun: karşılaştırmayı doğru bir şekilde uygulamak için, en iyi performansı gösteren alanları ve bunların nasıl ve neden yapıldığını tanımlamak gerekir. Bu güçlü yönlerin bir taklidi yapılır, ancak aslında hiç kopyalanmadan;karşılığında şirketin taleplerine göre geliştirilirler. Ağırlaşma hissi: Ağırlaşma hissi, kişinin sahip olduğu güçlü yönlerden yararlanarak prosedürlerde iyileştirmeler araştırılarak ve uygulanarak elde edilir. Bu nedenle organizasyona duyulan güven olumlu yönde etkilenecek ve verimlilik daha iyi olacaktır (Luna Lagunes, Gestiopolis, 2016)
Bu felsefi adımda kuruluşlar içinde kullanılacak ve uygulanacak kıyaslamaya dayanır; her birinin ihtiyaçlarına bağlı olmasına rağmen.
Kıyaslama genel süreci.
Herhangi bir süreç veya metodoloji gibi kıyaslama bölünebilir; Bu durumda, prosedürlere ve ölçüme ayrılır (prosedürleri uygularken).
Kıyaslamada yapılacak ilk şey şirketlerin prosedürlerini toplamak ve bunlara odaklanmaktır; bu koleksiyondan, prosedürlerin etkisini açıklayan ölçümleri alın. Bu ölçümlere dayanarak, bir şirket ile başka bir şirket tarafından kullanılan prosedürler arasındaki boşluk belirlenecektir.
Prosedürler arasındaki boşluğu bulmak için aşağıdaki sorular sorulabilir: Ne kadar? Nasıl? Ve nerede? Ancak, bu alanı doldurmak için derin bilgiye ve daha iyi süreçlere ihtiyacınız var.
Kıyaslama sürecinde kurumun yapmak istediği şeye bağlı olması ve süreç boyunca titrememesi şarttır, aynı şekilde iletişim düzeyi de şirket içinde aktarılan bilgilerin süreç hakkında aktarılabilmesi için mükemmel olmalıdır. açıkça yayınlanmak ve alınmak. Son olarak, işbirlikçilerin katılımı sürecin her adımını gerçekleştirmek için büyük önem taşımaktadır.
Kıyaslama tipolojileri
Çoğu şirket kıyaslamayı dahili olarak, yani kendi alanlarında kullanmaya başlar; birbirlerini karşılaştırarak başlarlar.
Bu sadece kuruluşun güçlü yönlerinin tespit edildiği başlangıçtır. Bu tür kıyaslama kullanıldığında, önceden bazı işlemlerin diğerlerinden daha verimli olduğu bilinmelidir; Temel olarak, dahili kıyaslama önceliği dahili geliştirme standartlarını tespit etmektir.
Dahili kıyaslama kullanılarak sağlanan acil faydalar çoğu kuruluş tarafından hemen belirlenir ve daha sonra bilgileri şirketin diğer alanlarına iletirler.
Kuruluşun kendisi hakkında bilgi sahibi olmak, daha sonraki araştırmaların desteği haline gelir ve bu da işbirlikçiler arasındaki iletişimi teşvik eder.
Bu tür kıyaslama yöntemini kullanmanın avantajları, bilgi toplamanın kolay ve hızlı olması, elde edilen sonuçlar çeşitlendirilmiş mükemmellik şirketleri için iyidir. Öte yandan, sahip olabileceği dezavantajlar, karşılaştırmanın azaltıldığı alandır (aynı organizasyon), çünkü şirketten farklı bakış açıları ve şirket içinde var olabilecek önyargılar alınmaz.
Rekabetçi kıyaslama.
Bu kıyaslama tipolojisinde, ürünlerin, hizmetlerin, iş süreçlerinin ve üretimin tanımlanması kuruluşun doğrudan rekabetine dayalı olarak yapılır. Rekabetçi kıyaslamanın temel amacı, rakip ürünler ve / veya hizmetler ve süreçler hakkında bilgi bulmaktır; bundan sonra bunları kurumun kendisiyle karşılaştırmaya devam ediyoruz.
Bazı şirketler için, bu tür bir kıyaslama, kuruluşun bir ürününü, hizmetini veya sürecini piyasaya sürmek olduğunda çok faydalıdır, çünkü diğer kuruluşlar tarafından kullanılan yöntemlere referans olarak alır.
Bazı durumlarda, yarışmadan çıkarılan prosedürler herhangi bir komplikasyon olmadan organizasyonun kendisinde kullanılabilir. Dikkate alınması gereken bir başka nokta da rakiplerin kıyaslama yapabilmeleri ve bazen ikisi arasında bilgi paylaşmak mümkün olabileceğidir, belli ki bunu başarmak için belirli gizlilik parametreleri belirlenmiştir.
Espinoza'ya (2017) göre, bu tür kıyaslama yapmak için en karmaşık olanıdır, çünkü yeterlilikler arasında çoğu zaman işbirliği yapma isteği yoktur. Şirketlerin rekabete ilişkin paradigması, güvenilir olmamaları veya diğer durumlarda düşman veya rakip olarak görülmeleri; Kuruluşlar arasındaki işbirliğini zorlaştıran da budur.
İşlevsel kıyaslama.
Kıyaslama sürecinde, fonksiyonel rakipleri veya endüstri lideri olan şirketleri tespit etmek mümkündür; Bu tür kıyaslamalarda, kuruluşların karşılaştırma sürecini yürüten şirketle aynı sektöre ait olmaları gerekmez. Başka bir deyişle, sadece doğrudan rakiplere odaklanmak gerekli değildir.
Buna bir örnek örgütün lojistiğidir; Bu alanda karşılaştırma yapan ve daha sonra edindiği bilgileri kendi ihtiyaçlarına uygulayan şirketler arar.
Karşılanması gereken şartlar altında şirketleri tanımlama görevi çok zor değildir. En iyi çalışma mekaniğine veya süreçlerine sahip olan şirketi, sahip oldukları her şeyi tanımlayabilirsiniz. Bu tür kıyaslamaların kilit noktası, önde gelen kuruluşların tüketici ihtiyaçları tarafından teşvik edilip edilmediğini tespit etmektir.
Camp (2001) 'e göre fonksiyonel kıyaslamanın verimli olmasının birçok nedeni vardır, en yaygın olanı diğerlerinden gelen, yani paylaşılan araştırma ve verilere ilgi duymanın çok daha kolay olmasıdır. Başka herhangi bir yerin prosedürlerine sahip olma ilgisi doğal olarak gerçekleşir, benzer şekilde şirketler arasındaki karşılaştırma belirli bir beklenti doğurur. Kıyaslama yapan şirketten farklı endüstrilerde belirlenen prosedürlerin kuruluşun kendisinden daha kabul edildiği tespit edilmiştir.
Diğer alanlardan şirketlere benchmarkin uygulamak, çoğu zaman dahili olarak kıyaslama yaparken ortaya çıkan "burada icat edilmedi" damgalamasının üstesinden gelir.
Genel Karşılaştırma.
Bu tür kıyaslama, kabulü ve kullanımı konusunda güçlük çeker, ancak uzun vadede en büyük faydaya sahip olanıdır. Bu tipoloji, oldukça geniş bir kavramsallaştırma ve genel sürecin net bir şekilde anlaşılmasını gerektirir.
Bu tür kıyaslamalarda, faaliyet gösterdikleri sektöre bakılmaksızın, bazı süreç ve faaliyetlerin şirketler arasında aynı olduğu tespit edilmiştir. Örneğin, diğer faaliyetlerin yanı sıra siparişlerin gönderilmesi ve alınması, müşteri hizmetleri, rakip olsun ya da olmasın çoğu şirketin gerçekleştirdiği işlevlerdir; Ancak, tüm şirketler bunları aynı metodoloji veya aynı araçlarla gerçekleştirmez.
Bu kıyaslamayı uygulamanın temel faydalarından biri, karşılaştırma işlemini yapan şirkette uygulanmayan prosedür ve metodolojileri bulmaktır. Sadece birkaç küçük ayarlamayla şirketin başarı faktörünü artırmak için mükemmel teknikler bulmak mümkündür; Yararlı olan ve onu kullanan diğer kuruluşların onay sertifikasına sahip teknolojiler bulmak da mümkündür.
Kıyaslama sürecinin aşamaları ve aşamaları
Kıyaslamayı kuruluşun gelişimine olanak tanıyan bir araç olarak kullanmak, yapılması gereken aşamaları ve her bir aşamanın kapsadığı adımları bilmek önemlidir. Şekil 1, kıyaslamanın farklı aşamalarını ve ilgili aşamalarını göstermektedir.
Şekil 1: Kıyaslamanın aşamaları ve aşamaları. Kaynak: Camp (2001) temelli kendi detaylandırma
Kıyaslamanın bu ilk aşamasının temel amacı, araştırmalarını planlamaktır. Planların diğer ayrıntılarında olduğu gibi, şu sorularla başlar: ne, kim ve nasıl. Aşağıdaki üç adım bu aşamaya aittir:
- Hangi karşılaştırmanın uygulanacağını belirleyin.
Hangi karşılaştırmanın uygulanacağını tespit etmenin kilit noktası, bazen kolay tanımlanmasa da, işletme işlevinin ürününü bulmaktır. Kıyaslamanın uygulanabileceği bir diğer nokta, üretim sürecinde ve üretim aşamasındadır, çünkü bu, bir şirket arasında diğerine göre kolayca ölçülebilir ve karşılaştırılabilir. Kıyaslama sürecinden yararlanabileceğiniz diğer alanlar şunlardır:
- Müşteri ihtiyaçları veya Ürünler veya hizmetler Gelişmiş ürünler Sunulan hizmetler Başarıya katkıda bulunan öğeler
- Müşteri memnuniyet derecesi. o Teslimat hizmeti Birim maliyetleri.
- Karşılaştırılabilecek şirketlerin tespiti.
Kıyaslama yapan şirketi karşılaştırmak için hangi şirketlere karşı tercih edilebilir olduğunu tespit etmek için aşağıdakiler dikkate alınmalıdır;
- Geniş anlamda rekabet:
- Hangi kuruluşlar sektördeki en iyi prosedürlere sahiptir? En iyi prosedürler, metodolojiler veya süreçlerin kullanıldığı yerlerde karşılaştırılabilecek işlemler.
- Yüksek performans gösteren kuruluşlar, yüksek performans gösteren kuruluşlarla karşılaştırılmalı veya ölçülmelidir.
- Endüstri sektörlerinden bağımsız olarak nerede olurlarsa olsunlar yenilikçi prosedürleri belirleyin.
- Veri toplama.
Veri toplamayı gerçekleştirmek için çok büyük miktarda bilgi kaynağı vardır, bunların büyük çoğunluğu halka açık ve kolayca elde edilebilir. Kıyaslama araştırmasını yapan kişi, ihtiyaçlara en uygun bilgileri seçmelidir. Veri toplamak için kullanılabilecek kaynaklar şunlardır:
- Dahili: kütüphaneler, yayınlar ve incelemelerin veritabanı Harici: mesleki dernekler, endüstri yayınları, gazeteler, seminerler, iş veya teknik kütüphaneler, endüstri uzmanları, vb. Orijinal Araştırma: müşteri geribildirimi, anketler, ağlar.
Analiz aşaması.
Üç planlama adımı gerçekleştirildikten sonra toplanan bilgiler analiz edilir. Bu aşama, mevcut süreç prosedürlerinin dikkatli bir şekilde anlaşılmasını içermelidir. Bu aşamadaki adımlar aşağıdaki ikidir:
- Mevcut performans boşluğunun belirlenmesi.
Toplanan verilerin analizi ve bunların karşılaştırılması, bir kuruluş ile diğeri arasındaki mevcut performans farkını olumlu ya da olumsuz gösterir. Kıyaslama yapan kuruluş için şu anda mevcut olan boşluk: “şirketin iç performansı ile sektördeki en iyi organizasyonun farkı arasındaki farkın ölçüsü” (Camp, 2001).
Analiz sırasında bulunabilecek üç tür boşluk vardır, bunlar:
- Olumsuz: Yurtdışından prosedürler üstündür. Eşdeğerler: prosedürlerin önemli bir farkı yoktur. Olumlu: dahili prosedürler üstündür.
- Gelecekteki performans standartlarının projeksiyonu.
Mevcut performans boşlukları belirlendiğinde, gelecekteki performans seviyelerini yansıtmak uygundur; Bunun nedeni, endüstri prosedürlerinin zamanla değişme eğiliminde olmasıdır ve bu farkın gelecekteki eğilimlerini anlamak önemlidir. Geleceğe yönelik projeksiyonu gerçekleştirmek için, Z grafiği, boşluğun yakalandığı ve temsil edildiği yerlerde kullanılır ve mevcut ve gelecekteki geyiğini sürer.
Entegrasyon aşaması.
Bu aşamada, kıyaslama bulgularına dayanarak kuruluşun değişmesine ve gelişmesine yol açacak hedefler belirlenir. Yeni prosedürleri eklemek için kapsamlı planlama yapılmalıdır. Verilerin gerçekliği, veriler kaynaklar yoluyla desteklenerek kanıtlanmalıdır. Bulgulara dayanarak planı veya eylem planlarını geliştirmeye başlayabilirsiniz.
Entegrasyon aşaması aşağıdaki iki adımdan oluşur:
- Bilgileri iletin ve genel kabul alın.
Kıyaslama kabulünü sağlamak için sürece dahil olan alanlarla iletişim kurulmalıdır. Kıyaslamanın neden gerekli olduğunu vurgulayabilir ve şirkete getireceği faydaları ayrıntılı olarak açıklayabilirsiniz.
Uygulamayı gerçekleştirmek için elde edilecek faydalardan şüphe duyanların onayını almak için kıyaslama süreci ile ilgili etkili bir iletişim kurulması gerekmektedir.
- İşlevsel hedefler belirleyin.
Ulaşılacak hedefler planlanan performansın bir ifadesidir. Hedefler kıyaslama ölçütlerinden elde edilir; Bunlar da sektördeki en iyi prosedürlerdir, yani sektördeki en iyi prosedürlere dayanarak, ulaşılacak hedefler belirlenir.
Hedefleri belirledikten sonra, kıyaslama bulgularını şirketin değişikliği nasıl başlattığına dair ifadelere dönüştürmenin bir yolunu kullanmak gerekir.
Eylem aşaması.
Örgütü kıyaslama bulguları ve yapılacak değişikliklerden haberdar ettikten sonra eylemlere dönüştürülmesi gerekir. Eylemlerin özel olarak başlatılması gerekir, bundan sonra düzenli olarak ilerlemeyi ölçer ve elde edilen faydaları değerlendirir. Bu eylem aşaması üç adıma entegre edilmiştir:
- Eylem planları hazırlayın.
Bu adımda, kıyaslama bulgularını uygulamak için eylem planları geliştirirler. Burada eylem planlama sürecinin bir parçası olan iki uygulama aşaması dikkate alınmalıdır.
- Gerçekleştirilecek görevler: Değişimin uygulanmasına ilişkin insanların davranışı.
- Belirli eylemleri uygulayın ve ilerlemeyi inceleyin.
Kıyaslama eylem planı hazırlandıktan sonra, açıklanan eylemlerin her biri uygulanır. Başarılı olmaları için uygulanan eylemleri izlemek önemlidir. Kıyaslama kuruluşun kaynaklarını yeniden yönlendirebilir ve nasıl yapıldığına bağlı olarak, başarı derecesi olacağım.
Proses durumunun uygun şekilde izlenmesi planlama başarısını garanti eder
- Kıyaslamaları yeniden ayarlayın.
Endüstrinin kullandığı en iyi prosedürler zaman içinde değiştiğinden, uygulamalı kıyaslamanın eskimiş olabilecek yönlerini yeniden ayarlamak gerekir; güncel tutmak için bunu.
Olgunluk aşaması.
Önceki dört aşama kendi adımları ile oluşturulduktan sonra, uygulanan uygulamaların olgunluğuna ulaşılacaktır. Sektördeki en iyi prosedürlerin kuruluşun tüm süreçlerine dahil edilmesi, üstünlüğünü sağlayacaktır.
Vade, kıyaslama süreci şirketin idari süreci ile bir hale geldiğinde, yani tüm kuruluşun bir özelliği haline geldiğinde de elde edilir.
Bir geliştirme aracı olarak karşılaştırma.
Kıyaslama, şirketlerin gelişimi için çok yararlı bir araçtır, çünkü temel olarak hedefler koyma sürecidir. Endüstrideki en iyi prosedürler operasyonel ölçüm birimlerine dönüştürüldüğünde, kriterler nihai hedefin gelecekteki projeksiyonudır. Kıyaslama araştırması yapmak örneğin bulunabilir: maliyetleri azaltma, müşteri memnuniyeti seviyesini veya varlıkların performansını artırma ihtiyacı.
Kriterlerin işlevsel olan hedeflere dönüştürülmesi, performansın daha önce zayıf olduğu alanlarda kuruluşun iyileştirilmesi için uzun vadeli eylemlerin gerçekleştirilmesi gereken belirli hedefler olmasını sağlar. Kıyaslama şirketin gelişimini çeşitli yönleriyle geliştirerek üstünlük elde etmesini teşvik eder.
Kıyaslama süreci iş planlaması ile el ele gider. Planlama, kısa ve uzun vadeli bütçeler yapmaktan sorumludur; bu nedenle kıyaslama bu planların önemli bir parçasıdır. Kıyaslama, kurumun rekabetçi kalabilmesi için zaman içinde değiştirilmesi gereken prosedürleri belirler. Metrik açıdan, kıyaslama uzun vadeli planlama için bir temel oluşturur.
İş planı, kıyaslamalara dayanarak belirlenen hedeflerin yanı sıra en iyi uygulamalar uygulandığında gerçekleştirilecek stratejileri ve eylem planlarını içerir. İş planının yıllık güncellemesinin bir parçası olarak, güncellenmesi gereken kriterler yeniden düzenlenir.
Sonuç.
Kıyaslama süreci, diğerlerinin yanı sıra lojistik, sipariş makbuzu, faturalama, müşteri hizmetleri ve memnuniyetinde olabilecek eksiklikleri olan süreçleri düzelterek kuruluşlara büyük fayda sağlar.
Bu geliştirme aracının faydalarının çoğu, hedeflerin belirlenmesi, verimliliğin doğru bir şekilde ölçülmesi, rekabetçi hale gelmesi ve sektördeki en iyi prosedürlerin iş süreçlerinde kullanılmasını sağlamaktan elde edilir.
Kıyaslama, şirketlerin rekabetlerine ayak uydurmak için ya da daha iyisi, üstesinden gelmek ve pazarda iyi bir pozisyon elde etmek için uygulamaya koymaları gereken bir süreçtir.
Tez önerisi.
Organizasyonun sunduğu eksiklikleri giderebilecek en iyi uygulamaları bulmak için, hayvan yemi üretimi ve pazarlamasına adanmış Orizaba bölgesindeki KOBİ'ler arasında karşılaştırma yapmak için bir kıyaslama programı hazırlayın.
Şükran.
Bu güne kadar mesleki eğitimime katkıda bulunduğum için Orizaba Teknoloji Enstitüsü'ne, yüksek lisans eğitimime devam etmem için sağladığı mali destek için Ulusal Bilim ve Teknoloji Tavşanına (CONACyT) derinden minnettarım. bana programa girme fırsatı verdiğim için ve son olarak makale yazma ve okuma kültürünü tanıttığı için Dr. Fernando Aguirre y Hernandez'e.
Referanslar
- Camp, RC (2001). Kıyaslama: Mükemmel Performans Sağlayan Endüstrinin En İyi Uygulamalarının Araştırılması. Meksika DF: Panorama Editoryal. (28 Eylül 2012). Entreprenur. Https://www.entrepreneur.com/article/265507EEspinoza, R. (13 Mayıs 2017) adresinden erişildi. Roberti Espinoz. Yeni pazarlamaya hoş geldiniz. Http://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-ejemples/Luna Lagunes, XA (09 Haziran 2016) belgesinden alınmıştır. Gestiopolis. Https://www.gestiopolis.com/benchmarking-herramienta-desarrollo/Rojas Gutierrez, KY'den (19 Mayıs 2016) alınmıştır. Gestiopolis. Https://www.gestiopolis.com/benchmarking-her Herramientas-desarrolloempresarial / Tijerina Acosta, JI (1999) belgesinden alınmıştır. Kıyaslama - Geliştirme ve Uygulama Metodolojisi. Üniversite Şehri:Nuevo Leon Auntonama Üniversitesi, Ucha, F. (31 Aralık 2009). ABC tanımı. Https://www.definicionabc.com/?s=Tool adresinden elde edildi.
