Başka büyük yazarlar olmasına rağmen, yönetim literatüründe Peter Drucker'ı özleyen çoğumuz olduğunu düşünüyorum. Ekmek ekmeği, şarap şarabı çağırdı ve yuvarlanmadı. Örneğin, liderliği çok kısaca tanımladı ve okurken, söyleyecek çok şey olmadığı görülüyordu. Bununla birlikte, bugün yetenek, yaratıcılık, koçluk, kalite, profesyonellik, zeka, rekabet edebilirlik gibi birçok kavramdan geçiyoruz ve insan kaynakları ile insan sermayesi veya inovasyon ve teknolojik yenilenme arasında pek bir ayrım yapmıyoruz.
90'ların başında prestijli Macar-Amerikalı psikolog Mihaly Csikszentmihalyi'nin yaratıcılık üzerine bir çalışma başlattığını hatırlıyorum. Yaratıcı profilleri için seçilen çok sayıda kişiyle röportaj yapmayı planladı ve Peter Drucker, şimdi seksen yaşlarında, röportaj yapmayı reddetti: "Bana yaratıcı olduğumu söylüyorlar… Bunun ne demek olduğunu bilmiyorum… Sadece çok çalışmaya devam ediyorum… Umarım beni küstahça veya kaba olarak yargılamazsın Ona, üretkenliğin sırlarından birinin (yaratıcılık ile başıma gelenin aksine, inanıyorum ki) seninki gibi tüm davetiyeleri arşivlemek için çok büyük bir çöp kutusuna sahip olmak olduğunu söylersem. ”
Daha yeni bir şey. İnsan kaynakları uzmanları için çevrimiçi gazete RRHHDigital tarafından toplanan bir Edebiyat Ödülünde Jüri kararını haftalar önce biliyorduk: Enrique Rodríguez Balsa'nın bir metinle eleştirel olarak gözden geçirildiği bir metin. Özellikle, "koçluk" ve "yetenek" üzerine odaklanır. Enrique, antrenörlük "aldatmaca" ve yetenek "masal" hakkında ironi ve mizah ile konuşur ve eleştirisi, okuyucuların birçok tebrik tarafından takip edilen bir onay ile bu yolla alkışlandı. Görünüşe göre, koçluk bir aldatmaca veya bir hikaye ile yetenek ile ilişkili olduğunda, alkış ortaya çıkar.
Eğer üsler metnin daha büyük bir genişlemesine izin vermiş olsaydı, yazar tarafından başka bir kavramın eşit olarak ele alınacağını düşünüyorum, çünkü aslında, yönetim literatüründeki kavramlara verilen çok sayıda dönüşten, baş dönmesi kekliklerinden bahsedebileceğimizden korkuyorum. Aslında, okuyucuların yorumlarından biri, kesinlikle abone olduğum liderliğin "doygunluğunu" ekliyor. Ama ben bir aldatmaca veya yetenek bir masal olmak koçluk bağlı değilim.
Bence uygulanan tüm koçluk aldatmaca değildir, ne de yetenek hakkında söylenen her şey saymak bana görünüyor; Ancak, bu Dijital İK Ödülü'nün kazananının ironisini bu çekincelerle kutlamaya değer. Ve her şeyden önce, üzerinde düşünmeye değer. Bana göre, iş dünyasındaki kavramların baş döndürücü olması, karıştırılmasa da, kavramlarla ilgili anılarım bana geliyor.
70'lerin başında çalışmaya başladığımda bildiğim ilk büyük varsayımın kalite olduğunu hatırlıyorum; Ancak kalite en azından şirketimde "sıfır hata" anlamına geliyordu. Bugün belki de başka bir şey ifade etmeli, çünkü birkaç yıl önce evde bir fırın aldık ve mekanik bir kusurla geldi. "Sertifikalı Ürün" etiketine (prestijli kurum tarafından) sahipti, ama almak zorunda kaldılar ve bir tane daha getirdiler. Birkaç ay sonra başka bir mekanik sorunumuz vardı… Kalıcı bir prosedür izlenerek ölçülsün veya ölçülmesin kaliteyi müşteri memnuniyetiyle ilişkilendirmeye devam etmek istiyorum.
Sonra, 80'li 90'lı yıllarda, çok iyi anlamadığım Toplam Kalite gelirdi. "Toplam Kalite Yönetimi" nin toplam kalite yönetimi mi, yoksa toplam kalite yönetimi (inandığım gibi) olup olmadığını hiç bilmiyordum. Sonra mükemmellik ve EFQM'den bahsedildi. Anıları geçiyor olmalıyım, ama o zamanlar kalite çevreleri, geliştirme grupları, geliştirme ekipleri, görev güçleri vardı…
Ama bence en önemli şey 80'lerde ve 90'larda Hedeflere Göre Yönetim'di.Yöneticiler ve işçiler tarafından belirli bir önem varsayımını temsil etti ve bana teorik olarak doğru bir fikir gibi geldi, bu da uygulamada kendini karıştırmak çok uzun sürmedi. DpO'nun eleştirisi ortaya çıktı, ama bana göre mükemmelin amaçların formülasyonu olduğu görülüyordu. Her halükarda ve seminer, kitap vb. İşlerini miras alıp almayacağımı bilmiyorum, daha sonra başka bazı formüller ortaya çıktı: Değerlere Göre Yönetim, Görevlere Göre Yönetim, Alışkanlıklara Göre Yönetim, Güvenle Yönetim… Bunlara temel olmadığını söylemiyorum. ama yine de her gün hedeflere ulaşmak ya da hedeflere ulaşmak için çalışmaya devam ettiğimizi ya da gitmemiz gerektiğini düşünüyorum.
Görünüşe göre, diğer formüllerin başarısından sonra, PDO gözden geçirilmeliydi: "Hedeflere göre yönetim, işçiyi yaşayan bir araca indirgiyor ve onu her bir enerji onsunu kullanmaya teşvik etmek için farklı bonus şemalarıyla." Bu, daha sonra eklemek için Top Ten adlı kulübün önde gelen danışmanlarından Sandra Díaz tarafından desteklendi. Ancak, İngilizceden tercüme edilen bir ifade olduğunu öğrendim (… işçinin yaşayan bir araca indirgenmesi, onu son enerjisinin onsunu harcaması için farklı bonus şemaları ile…), 20. yüzyılın başında Edward Cadbury ve on yıl sonra ortaya çıkacak bir sistem olan DpO'ya hiç değinemedi: Sanırım Taylorizm'e atıfta bulundu.
Yeni formüllerle ilgili olarak, (MA Alcalá tarafından yazılan) beni etkileyen bir şey vardı: “DpH'nin (Alışkanlıklar Yönü) zorlukları iki: insanlar için uygun alışkanlıkların neler olduğunu tanımlayın ve onlara ulaşmak için yolları gösterin. Bu sıkı anlamda, çalışma, eylemlerinde kendisinin gerçekliğini fetheden kişiden ve paralel olarak, davranışıyla kendisi için tam iyilikten oluşur: her eylemde yapılan iyilik hakkındaki gerçeği yaşamak ve kendi varlığı hakkındaki gerçeğe tabi olan iyiliğin gerçekleşmesi ”. Birkaç kez okumak zorunda kaldım ve hala bir yanılsama mı yoksa çok başarılı bir soyutlama mı olduğunu bilmiyorum.
90'lı yıllardan itibaren "potansiyel" i de hatırlıyorum. Potansiyeli olan insanlar ve potansiyeli olmayan insanlar vardı. Bunu hiç sevmedim, en azından öyle dedim. "Potansiyeli olan" etiketli olanların neredeyse her şeyi yapmasına izin verildi ve sonuçlar bir gözlemci olarak bana göre biraz talihsizdi. Diğer yandan, o zaman yönetim potansiyeli ile teknik potansiyel arasında bir ayrım yapılmasını talep ediyordum; ancak yalnızca yönetim potansiyeli ilgi çekici görünüyordu.
Ve sonra da liderliği duymaya başladım. En parlak üst düzey yöneticilerin özellikleri incelendi ve böylece liderlik profili tanımlandı. Uygulamada, gelecekteki liderler en büyük “potansiyele” sahip gençlerdi. Biraz ironiyle, "lider bir şeyler söyleyen bir adamdır" derdim; dedi. Çünkü herkes "başkanın dediği gibi…" diye tekrar etti. Gerçek şu ki, DpO kurslarının çığından sonra, potansiyel gençlere liderlik kursları geldi. Potansiyel üzerine dersler olduğunu hatırlamıyorum, çünkü öyleydi ya da yoktu. Ona sahip olmayan birinin eczaneden alabileceğini söyledim ama beni ciddiye almadılar.
90'lı yılların ortalarında koçluk ve mentorluk hakkında okumaya başladım, ancak korkarım ki her bir kavramın farkı veya anlamı üzerinde anlaşamadık. Ayrıca, Reuters Business Briefing Service ile bağlantılı olarak, bilgi yönetimi hakkında okumaya başladım, ama aynı zamanda çevirinin, en azından o yılların ortamında benimsemenin anlamını kaybettiğini düşünüyorum. Bilgi yönetiminin sürekli eğitim kurslarından farklı olduğu konusunda ısrar ettim.
Artık onları yormuyorum. Basitçe , belki de ilgili karışıklık veya tuhaf sanrılarla ilgili belirli kavramlardan kurtulursak faydalı bir anlam bulabiliriz. Gerçekte, belirli bir faaliyet için yetenekli olarak doğan insanlar, iş dünyasında hedeflerin veya sonuçların nasıl formüle edilmesi ve elde edilmesi gerektiği veya profesyonel koçluk uygulamasından nasıl değerli başarılar elde edilebileceği… akreditasyonlu veya akreditasyonlu olmayan uzman profesyoneller tarafından uygulanan gerçek koçluk bize bu konuda yardımcı olabilir. Başkaları tarafından tahsis edilmelerinin bu Konfüçyüsçü ve Sokratik uygulamayı itibarsızlaştırmasına veya değerini düşürmesine katkıda bulunması çok kötü. JE Nordkom Profesyonel Şirketler. İlginiz için teşekkürler.
