- Amaçlar: Uzay-zaman içinde bir şey başarmak istediğinizde, istenen noktalar hedeflerdir. Hedefler: Nitelikli hedeflerdir. Örneğin: amaç: büyümek; hedef:% x (ne kadar), 7/95 (ne zaman).
Bir girişimci açıkça hedefini belirlediğinde. ve hedefleri büyük bir problemi var: talimatlarını açıkça aktardı ve astlarına taahhüt verdi ve verdi.
- Liderlik: Sürekli öğrenmedir. Geleceği hissetmeli, bilinmeyeni rutin olarak kabul etmeli, küçük hataları doğal bir şey olarak düşünmeli, sürekli öğrenmeniz ve öğrenmeniz gerektiği öncülüyle zor olanlara olumlu cevaplar arıyorlar. Liderlik türleri: (5)
Otokratik liderlik: Nokta, düzen, cezalandırma.
-Paternalistik liderlik: Eşit otokrat, eylemi haklı çıkarır, diğerine fayda sağlar.
-Liderlik liderliği: az hareket et, varsayma.
Demokratik liderlik: gruba güvenin, rehberlik edin, fikir verin ve isteyin.
-Uluslararası liderlik: sabit bir lider olmayan olgun gruplar.
- Güç: Güç sahibi olmak kaynaklara sahip olmak anlamına gelir, ancak bunlar ihtiyaçları karşılayacak değerdedir. En az iki kişinin varlığına ihtiyacınız var. Farklı türleri vardır: (7)
- Zorlayıcı Güç: Otoriter veya paternalist lider. Korkuya dayanır. Ceza korkusu için uyun.
- Güç Bağlantısı: Neredeyse tüm liderler tarafından kullanılır. Liderin kuruluştaki etkili insanlarla bağlantıları. Uyumsuzluk, tamamın olmaması anlamına gelir. güçlü bağlantının.
- Uzman Gücü: İş uyumluluğunu kolaylaştırma deneyimine dayanır. Liderin tecrübesine saygı, uyumu sağlar.
- Güç Bilgisi: inf. liderlik yok. Güç inf. çünkü başkalarının güncel olmasını istemek için buna ihtiyacı var.
- Meşru Güç: Geri kalanlar, konumun meşrulaştırdığı güç tarafından desteklenen bir hakka sahip olduklarını hissederler. Ne kadar yüksek olursam, o kadar örnek olurum.
-Referans Gücü: Liderin kişisel özelliklerine dayanarak takdir edilir, saygıdeğer vb. bu tanımlama takipçileri etkiler.
-Bilginin Gücü: Bilgiye ve her şeyden önce gelişmiş olana dayanır. Bu gücün Inf.
- Planlama: Org. amaçlarını tanımlar. (ulaşmak istediklerini), hedeflerini (ne zaman ve ne kadar) ve stratejilerini (nasıl), yani hedefe ulaşmak için farklı seçenekleri.
İlgili değişkenler: politik, yapısal veya yönetim Alt sistem, karar verme ve operasyonel.
Bunların her biri aşağıdaki değişkenlerle farklı şekilde bağlantılıdır:
- Fn. temel plan. '
- Bağlam ile ilişki.
- Kaynaklarla ilişki.
- Karakter ve frekans.
- RDO ile ilişki. ürettiği.
- Sist ile bağlantı kurmak. org.
- Stratejik iş planlaması (PEN): Stratejik, olumlu ya da olumsuz önemli bir etki yaratır. Fns gibi. objektif, hedef ve gde'nin belirlenmesi. stratejiler; bilinmeyenleri çözmekten sorumludur. Onlar onun fnsleri.
- Tehditleri ve fırsatları tespit edin.
- Analiz ettiğimiz organizasyon yapısının güçlü ve zayıf yanlarını tanımlayın.
- Rekabet avantajlarını ve dezavantajlarını tanımlamak.
Stratejik planlama, objelerin aranmasını olumlu ya da olumsuz bir şekilde etkileyebilecek değişkenlerin tespit edilmesinden oluşur. İstenilen.
- Taktik Plan (PT): Örgütün örgütlediği resmi süreç. stratejik iş birimlerine kaynaklar atarlar, böylece bu kaynaklarla hedef ulaşabilir. stratejik planda istenen. Gözlemlendiği gibi, (PT) girişi (PEN) 'dir. Operasyonel planlama (PO): Eylem planlarını yürütme işlevine sahiptir, (PE) tarafından taahhüt edilen ve (PT) tarafından atanan kaynakları kullanır. Kısa süreli ve süreklidir Çıktı: Kuruluşun prosedürü veya eylemi.
Politik alt sistem doğrudan // (PEN) ile ilgilidir, çünkü nesneyi tanımlamaktan sorumlu bir mekanizmadır. ve kuruluşta hedefler belirlemek.
Yönetici alt sistemi subs.adm nedeniyle doğrudan // (PT) ile ilgilidir. hedefe ulaşmak için geçerli karar alternatiflerini belirleme mekanizmasıdır. Burada çeşitli eylem planları hazırlanır. Sist girişi olarak alır. obj. ve (PEN) 'de geliştirilen hedefler. Çıktı, farklı eylem alternatifleridir.
Karar altsistemi doğrudan // (PT) ile ilgilidir, çünkü bu kararları almaktan sorumlu mekanizmadır; bazı karar kriterleri altında en uygun alternatif seçilecektir. Girdi: subs.adm'de açıklanan farklı alternatifler. Çıktı: İşletim sistemini çalıştırmak için verilen sipariş, yani alternatifler hazırlıyor ve en uygun olanları seçiyoruz.
İşletim alt sistemi (//) ile doğrudan // ilişkilidir, çünkü her ikisi de en zor görevi yerine getirir: Planlanan şeye EYLEM ALMA.
Stratejik yönetim: Kuruluş yönetimini düşünme. (PEN) yöntemini dairesel ve sürekli bir şekilde kullanmak, şirketin faaliyetini gerçekleştirdiği değişen senaryonun stratejik değişkenleri (belirleme, analiz ve kontrol) ile ilişkisini belirlemek ve kontrol etmek için teşhis araçlarını dahil etmek.
- Öngörü geleceği garanti etmez, bizi sadece ona yaklaştırır. Senaryo: Bu durum için bir değer düzeyi ve bir oluşum derecesi olan değişkenler kümesi. Başka bir konumda, bu değişkenler farklı bir etki seviyesine veya farklı bir meydana gelme olasılığına sahip olabilir (basit istatistik, yüksek veya düşük olabilir). Etki olumlu bir etki yaratırsa, geleceğin bizden talep etmesi ve eğer iş yapımızda biraz güç var. Yapı:Bir kuruluşla ilgili insan ağları. Amaçlar, hedefler oluşturmak, stratejiler geliştirmek ve onu çevreleyen ortamdaki eylemleriyle etkilemek için. Organizasyon yapısı sürekli değişmekte olup, yapıyı zaman içinde adapte eder ve geçime dönüştürür, yapısal sistemlerine adapte olmayanlar zamanla kaybolur. Dinamik Yapı: Yukarıdakilere ek olarak, kil gibi esnek ve dövülebilir olmaları gerekir, istenmesine rağmen tekrarlanamayan farklı şekiller oluşturulur.
Bu, "Emeğin operasyonel görevlere bölünmesi" ile ilgilidir. İşbölümü, tüm örgütlere eşlik eden bir süreçtir. faaliyetlerinde büyüme veya genişleme.
- Görev bölümü:
- İdari: Bilgi ile çalışırlar.
- Operasyonlar: Gerçekler üzerinde çalışırlar.
Gerçeklik teori ile eşdeğer olmalıdır.
Operasyonel Görevler Bölümü: DEPARTMENTALIZE
İdari görevlerin devri:
Ticari organizasyon kılavuzları:
- DOĞRUSAL YETKİ: Klasik, dikey otorite veya üstlerden astlara aktarılan ve kuruluştaki bireylerin hiyerarşik konumunu açıkça ortaya koyan. FONKSİYONEL YETKİ: Alt sertifika, iki pozisyon veya fns'ten resmi emirler veya etkiler alır. farklı üstler. DANIŞMAN KURUMU: Bir kişinin veya grubun bir iş üzerinde egzersiz yaptığı etki gücü, kişi veya grubun bunu kimin yapacağına karar vermez. PERSONEL: Hattın danışmanıdır. Birey veya birim olabilir. Hat üzerinde otoritesi yoktur.
Temsilci: Bir kişinin bir veya daha fazla görevi diğerine aktardığı ve aynı zamanda fn'nin verimlilik ve işlerlik sorumluluğunu atadığı süreç. kişinin uyması için yetki ve gerekli araçları talep eder. Delege, astının yaptığı işin verimliliği ve işlerliği konusunda amirine karşı sorumludur. Yetki devredildiğinde, sorumluluk kalır: neyin devredildiğini kontrol etmek, gözden geçirmek, kaydetmek ve tanımlamak.
Kısmi sorumluluk fikrinden tam sorumluluğa geçiş, geleneksel delegasyon, hat otoritesi, personel ve işlevsel otorite planlarını yeniden düşünme ihtiyacı doğurur.
- Merkezi olmayan: Karar verme yetkisi verme. Merkezileştirme: kollara ayırmak: Grup faaliyetleri homojen. Obj: şirketin apartmanlarda yapılandırılmış olması. veya subs. Küçüklerin verimli çalışması.
DEĞİŞKENLERİN DİNAMİK AĞINDAKİ ŞİRKET:
MAKRO ÇEVRE
Diğer rakipler:
-Yerine: O eşya. aynı amacı yerine getiren Çoğu durumda ikame, teknoloji ve ticarileştirmenin "karışımları" ile gerçekleşir. (tereyağı ve margarin, süt / poşet ve süt / şişe). Ayrıca toplam // eşya yerine onlar olanlar. tüketicilerden devralıyorlar. (elektrikli piyano ve akustik piyano).
Potansiyel rakipler: Sektöre girebilen şirketler. Bu tehdit fn. sektördeki giriş engelleri. Giriş engelleri cazibe azaltan faktörler isteyen diğer şirketler için bir sektör olabileceğini faktörlerdir için (sektördeki rakipleri tarafından vb dağıtım kanalları mevcut marka sadakati tüketici işgali ile kimlik) girmek
Potansiyeller ve ikameler arasındaki fark: Potenc. sektöre girmek c / a prod. veya benzer hizmet o =.
- Alıcılar: Rekabetçi bir güçtürler çünkü birçok durumda şirketin karlılığını tehdit ederler veya etkilerler (düşük fiyatları, üstün kaliteyi, yüksek hizmetleri, rekabeti teşvik etmek).
- Tedarikçiler: Katılımcı şirketler üzerinde pazarlık gücü uygulayarak fiyatları yükseltmekle tehdit ediyorlar. veya ürün kalitesini düşürmek. veya serv.
Genişletilmiş şirket kavramı prov. alıcılarla olası iletişim ve bilgi kanallarını paylaşarak etkileşimde bulunduğu ve işbirliği yaptığı sistemler olarak. Dinamik yapılar bunu dikkate almalıdır.
GİRİŞ VE ÇIKIŞ BARİYERLERİ:
- GİRİŞ: Sabit tip unsurlar olarak kabul edilir veya sabit yatırımlarla (sermaye gereksinimleri, ekipman, makineler, vb.) Yeni giriş engelleri kavramı yumuşak, insan kaynaklarına yatırım, pazarlama, hizmet. müşteriye vb. Bu engeller dinamiktir çünkü geri beslenir ve mevcut olanlara göre iyileştirmeler ve artışlar üretir.
- KALKIŞ: Bir şirketin belirli bir sanayi sektörünü terk etmesini zorlaştıran unsurlar. Satın alma ve artık hizmet etmediğim ekipman ekonomik hasar gerektirecek, henüz itfa edilmemiş olanları kullanmayı bırakacak veya yenilerini satın almak zorunda kalacağı için girişteki statik engeller çıkış için engeller haline gelebilir.
Şu anda minimum sertlik ve maksimum yumuşaklık ile ilgilidir.
TALEP TAVSİYESİ MATRİSİ:
Tüketici algısının ihtiyaçlarına göre fakat fn cinsinden temsil edildiği 2 x 2 matris. seçiminde onu tatmin edebilecek bir referans olarak aldığı tutum özelliklerinin Örneklere göre tercih derecesinin iki aşamasını, tutumsal kesimleri ve iki ayrım düzeyini ele alalım.
-Atitudinal segmentler: İhtiyaca ve ürünlere göre fonksiyonel bir tutumdan oluşur. ihtiyaç ve ürünlerle ilgili olarak estetik faktörleri ve spesifikasyonların ayrımına ilişkin olarak kendi payına düşeni gören çok işlevli bir tavra kadar.
- Spesifikasyonlara atıf yapan segmentler: Hem fonksiyonel hem de supra-fonksiyonel ihtiyaçları karşılamayı amaçlayan farklı ürünlere ilişkin yüksek spesifikasyonlardan; bunlara atıfta bulunan düşük özellikler bile.
Şirketi etkileyen çevresel faktörlerin tanımlanmasıyla bitirmek için, alt bölümlere ayrılabilecek ulusal ve uluslararası bağlamları göz önünde bulundurmalıyız:
-Siyasi-yasal: Değişkenler: yasalar, sistem. gob., vb.
-Teknolojik: Birçok şirket teknolojik değişikliklere uyum sağlamadığı için kayboldu.
-Sosyal-kültürel: Birçok şirket, moda, gelenekler veya yaşam biçimleri gibi değişkenlerin evriminin iyi bir yorumu sayesinde hayatta kalır veya gelişir.
-Ekonomik: yatırım, tasarruf, tüketim, enflasyon vb. bunlar dikkate alınması gereken değişkenlerdir.
EN ÖNEMLİ TÜM BAĞLAM, ALT BAĞLANTI VE DEĞİŞKENLERİN DİĞERLERLE HERHANGİ BİR ETKİ İLE ETKİLEŞİMİ ALMAYA ÇALIŞMALIDIR
İLETİŞİM:
- Bilgi: Bir mesaj üretin ve iletin.
-İletişim: Dağıtım, paylaşım, diyalog. İletişim değişiyor.
Geleneksel bakış açısı: gönderen, alıcı, kanal, mesaj, gürültü… (doğrusal süreçler)
Bir mesaj aldıktan sonra bir tane daha yayınlarız. Bu geri bildirim, iletişimin aşamalı ve kalıcı olarak düzeltilmesini ve dolayısıyla sistemin dinamik bir şekilde yeniden yapılandırılmasını sağlar. Bu şekilde, artık tekil / doğrusal süreçler değildirler.
İLETİŞİM VE ALGI: Algı fenomeninin anlaşılmasını iletişim planına dahil ettiğimizde, yayılan (kodlanan) mesajların alıcının algıladıkları ve geri besleme sürecinin “tetikleneceği” ne göre alınacağını (kod çözüleceğini) biliyoruz. "Nesnel //" yayıcısının yaydığı şeyden değil, "öznel //" alıcının aldığı şeyden dolayı. Bizi alacak olanların algısı esastır. mesajlar.
60'lar ve 70'ler: Stratejik planlama, stratejileri resmileştirme kavramı ile çok yakından ilişkiliydi. Ancak uygulanamadı. Strateji söylendi ama yapılmadı.
'80: Somut gerçeklere işaret eden stratejilerin uygulanması için modeller geliştirildi. Uygulamanın anahtarı kültür gibi görünüyordu.
GÜNCELLEME: Odak, stratejinin oluşumuna doğru değişti (kalıcı ve dinamik bir süreçtir). Bu, stratejinin şirketin 1 numarasında oluştuğunu ve bunun "kabul edildiğinde" bunu kuruluşun geri kalanına ilettiğini ima eder.
Yapı, Kültür ve Strateji birbirini etkiler.
Her ne kadar şirketin 1 numarası stratejik bir yaklaşım tanımlasa da ve bundan böyle şirketin Kültürünü ve Yapısını etkileyecek bir strateji oluşturulmuş olsa da, bu ikisi birbirini etkileyecek // hatta stratejiyi yapacak çalışıyor ya da çalışmıyor.
“İŞLETMELERİN YENİDEN YAPILMASI” ROBERTO SERRA, EDUARDO KASTIKA.
MACCHI BASKI.
"YÖNETİM VE STRATEJİ" ROBERTO SERRA, EDUARDO KASTIKA VE JORGE HERMIDA. MACCHI BASKI.
"İŞLETMELERİ YENİDEN YARATMAK" MALFITANO CAYUELA. İNTEROCEANİK BASKI.
"YÖNETİM VE STRATEJİK PLANLAMA" JEAN-PAUL SALLENAVE. NORMA YAYIN GRUBU.
"İŞ PLANLAMA KAVRAMI" RUSSELL ACKOFF. LIMUSA NORIEGA EDİTÖRLERİ.
KAVRAMLAR:
- Entegrasyon krizi: Elimizdekileri gözden geçirin, yeniden düzenleyin. Arıza Krizi: temel şeyler değişir. Daha fazla değişken dahil edilmiştir. Şirketin büyüklüğünü belirleyen değişkenler:
- Çalışan sayısı (küçük, birincil veya ikincil grup). (grup uyumu).
- İşlem hacmi (karmaşıklık ve miktar).
- Teknolojik seviye (faaliyet türü).
- Başkent.
- Görevler bölümü: onları İDARİ (bilgi ile çalışırlar) ve OPERATIONAL (gerçekler üzerinde çalışırlar) olarak ayırın. Bu bir "İlkel Uzmanlık" tır. Uzmanlık: o samimi // bağlantılı Departmentalization. Departmentalization: Bir geçidi var. ödev ve bir kon. insanların. U / u'ya (işbölümü) bir görev atarım. Homojen görevler gruplandırılır, bölümlere ayrılmak için farklı kriterler vardır, ancak her zaman objektiftir. şirketin dairelerde yapılandırılmış olması. veya subs. Küçüklerin verimli çalışması. Divisionalization: Departmentalization obj ile. fonksiyonel // serbest meslek sahibi. Aynı şirket, farklı bölümler (otomobiller, kamyonlar). delegasyon: "paket" ile ilgili bir kişi bir görevi diğerine + fn. kişinin uyması için yetki ve gerekli araçları talep eder. Delege, astının yaptığı işin verimliliği ve işlerliği konusunda amirine karşı sorumludur. Yetki devredildiğinde, sorumluluk kalır: neyin devredildiğini kontrol etmek, gözden geçirmek, kaydetmek ve tanımlamak.
- Girişimcilik: (holding) legal // bir şirkettir ancak gerçekte sermayeye kimin sahip olduğuna bakılmaksızın farklı özerk ve bağımsız şirketlerdir. Planlama: Geleceği yansıtmak "erken karar verme" dir; gelecekte olmak istediğim şey ve bu duruma nasıl gideceğim. bağımsız yönetime geçmek: karar verme yetkisi verme. Yerinden yönetimde rutin, norm ve prosedür delegasyonu vardır. Tüm görevleri devredebilirim, ancak alınması gereken kararlar benim ötesime geçiyor, bu da bir veya daha fazla karar almanın merkezden uzaklaştırılması anlamına geliyor. Hedefleri merkezden dağıtamıyorum çünkü 1 numaradalar. Evet, politikalar (planlar) ve programlar. Her ikisi de ademi merkeziyetçiyse, TOPLAM DECENTRALIZATION, sadece programlar ademi merkeziyetçi ise, KISMİ DECENTRALIZATION işlemi vardır. (bakınız) Merkezileştirilmesi konsantre karar verme. Diachronic: Dinamikle ilgili. Sorumluluk: her şeyden önce.
- Otorite: hemen altta uygulanır. Kontrol: planlanana ve gerçekleştirilmiş olana cevap vermek.
- Amaçlar: Uzay-zaman içinde bir şey başarmak istediğinizde, istenen noktalar hedeflerdir. Asla yetki verilmezler. Hedefler: Nitelikli hedeflerdir. Örneğin: amaç: büyümek; hedef:% x (ne kadar), 7/95 (ne zaman). Onlarla pazarlık yapabilirim. Programlar: operasyonlarla ilgilidir. Kaynaklar nasıl kullanılacak
YAPI ALT SİSTEMİ: Şirketlerin büyümesiyle birlikte, yapısal alt sistem de değişmektedir çünkü yapı büyümek için değiştirilmelidir.
İLETİŞİM SÜRECİ:
- Geleneksel: bir araç olarak dil. (fikir-eylem ilişkisinde rahatsızlık getirir)
- ilişkisel: dil kullanımının insanlarda ürettiği bağlılık.
İletişim, fikirleri-yürütme-eylemi yorumlayıcı bir çerçeve içinde birbirine bağlar.
ÖRGÜTLER: İnsanları amaç ve hedeflere (siyasi sistem) ulaşmaya yönelik koordineli eylemler yürütmeye teşvik eden bir iletişim ağı aracılığıyla oluşturulur.
Dili kullanmak, fikir yapıları vb. Yaratmayı gerektirir. diğer fikirlerde, vb. Eşzamanlı // DİNLEME GEÇMİŞİ olarak adlandırılan bir varsayım çerçevesi (yorumlayıcı tarafından desteklenmektedir) vardır.
İLETİŞİM: Dil
İLETİŞİM SÜRECİ: Maddesi bilgi sürecidir.
Etkileyen Kavramlar:
- Alan adı: Bir kişinin görevleri hakkında sahip olduğu bilgi.
- İletişim: dil ve kullanımının getirdiği taahhütlerden oluşur.
- Eylem konuşmaları: dilbilimsel eylemlere ve bunların kullanımlarının taahhütlerine bağlı olan iletişim ağından türetilmiştir.
- Dinlemenin arka planı: konuşma süreci, bir yorum ve uygulama çerçevesi oluşturur.
Yeni dil kavramlarından tasarlanan yönetim, yaratıcı + bir eylem içerecek ve daha az stresle verimlilik sağlanacaktır.
EYLEMLER: ne yapıyor?
Eylem: Hedeflere ulaşmayı ve izole bir yürütülebilir olay olarak “yapmayı” amaçlayan planlama ve programlamayı oluşturan kararlar kümesi. İletişim eylemi, dil kullanarak gerçekleştirdiğimiz eylemleri koordine etmek için gerçekleştirilir.
TAAHHÜT, YAPILAN SİPARİŞLERİN KABUL EDİLDİĞİNDE ÜRETİLİR.
DİL:
- geleneksel: yapılacak şeyler için bilgi aktarımı yeterlidir.
- bağlılık: konuşma eylemleri tarafından üretilen dil, birbirine kenetlenen faaliyetleri birlikte yapmak için koordineli bir şekilde kullanılır.
YAPI DİNAMİĞİ:
YEŞİL:
Dünyanın dış fırsatları şirketin stratejisini belirler ve bu da organizasyon yapısını belirler.
Bir kuruluş için geliştirme modeli için 5 boyut (aşama):
1- Organın yaşı. (temel boyut)
2- Kuruluşun büyüklüğü. (fiil büyüklüğü veya seviyesi.)
3- Evrim dereceleri. (Entegrasyon), 4- Devir derecesi. (kopuyor)
5- Endüstrinin büyüme derecesi (3 ve 4'ün meydana gelme hızı çevre ile ilgilidir).
Her aşama arasında geri dönüşü olmayan bir noktaya işaret eden bir kriz ya da devrim derecesi vardır. Krizler arasında evrim dereceleri var. (Yeni bir örgütsel gerçekliğe adaptasyon gerektiren yapısal etkiler. Örgütleri, evrimlerini davranış değişkenlerini (değişime direnç) analiz eden diakronik bir şekilde ele alır.
Evrimsel: İdari yönetim büyüme içindir.
Devrimci: Büyümenin devam edebilmesi için idari yönetimin çözülmesi gerekir.
Her aşama hem bir önceki aşamanın hem de bir sonraki aşamanın nedenidir.
SEMANTİK BOYUTLAR: büyük önem vermez, ancak ne belirsizlik ne de polisizm gözlenmez.
METODOLOJİK YÖNLER: Diachronic teorisi ve sürece müdahale eden değişkenlerin araştırılması.
DİKKAT EDİLEN YAPI DEĞİŞKENLERİ: (5)
Kuruluşun yaşı, Kuruluşun büyüklüğü, Evrim derecesi, devrim derecesi, endüstrinin büyüme derecesi.
DEVAM ET:
DALE için sunulan yapılardaki problemler şunlardır:
- İş bölümü ve hedeflerin oluşturulması.
- Sorumlulukların devredilmesi ve bireylerin kuruluşa uyarlanması.
- + fns delegasyonu. İdari: Kontrol kapsamı.
SEMANTİK BOYUTLAR: = bu YEŞİL.
METODOLOJİK YÖNLER: <hassasiyeti olan diachronic modeli. Bazen evrimi devrimle karıştırır (dönem 4 ve 5).
DİKKAT EDİLEN YAPI DEĞİŞKENLERİ: Kuruluşun büyüklüğü, Üye sayısı, sorunların ortaya çıktığı zamanlar, sorun türleri:
sorun türleri:
- obj. ve işbölümü.
- sorumlulukların devri.
- artan delegasyon (kontrol kapsamı).
- lidere aşırı yük.
- Personel.
- fns koordinasyonu.
- ademi merkeziyetçilik.
SALON:
Tasarladı: boyut, karmaşıklık ve biçimselleştirme.
Boyut değişkeni: Senkron (statik) ve daha sonra diakronik formda (dinamik) kabul edilir. Rdo.: Büyüme, kuruluşun dengesini bozma eğilimindedir.
Büyüme aşamalarına yaptığı atıf, GREINER veya DALE'nin problematizasyon düzeylerine benziyor. Ayrıca bağlam değişkenlerine yapı üzerindeki etki düzeylerine de önem vermektedir.
Değişken karmaşıklık: HALL için aşağıdakiler tarafından oluşturulur: * yatay farklılaşma (departmanlaşma) * dikey farklılaşma (delegasyon ve yerinden yönetim) * mekansal dağılım (önceki 2 ile hareket edebilir ve hatta bunların bir etkisi olabilir.> Coğrafi dağılım,> karmaşıklık).
Değişken formalizasyon: Görevlerin nasıl, ne zaman ve kimin yerine getirilmesi gerektiğini reçete etmenin örgütsel tekniğidir. Onun gücü gücün yoğunluğunda ve dolayısıyla kararların merkezileştirilmesinde görülür, üyeler kişisel inisiyatiflerini azaltır.
SEMANTİK BOYUTLAR: Çok titiz, anlamsal bir kesinliktir.
YÖNTEM YÖNTEMLER: Kuruluş içindeki etki ve davranış düzeyini ve insan davranışını açıklar. Diachronic anlayışı (belirli yönler için senkron senkronize edilmez).
DİKKAT EDİLEN YAPI DEĞİŞİKLİKLERİ: Boyut, karmaşıklık ve biçimselleştirme. Ve bağlam ve davranış içermese de.
ÖRGÜTSEL YAPI TEORİSİ:
Kuruluşun yapısının açıklayıcı ve tanımlayıcı teorisi. Bu, tüm aşamalarına dinamikleri // tasarlar.
SEMANTİK VE METODOLOJİK BOYUTLAR: Yapı bir küme olarak kabul edilir. onu destekleyen farklı bileşenler arasındaki ilişkiler. Analiz diakronik olacak, yani nesneye evrim ve bağlam değişimi ile eşlik edecek. Farklı değişkenler birbirine bağlıdır.
ÖRGÜTSEL YAPI TEORİSİ'ni çevreleyen çerçeve üç seviye içerir:
1) Bağlamın yapısal değişkenler üzerindeki etkisinin analizi.
2) Yapısal analiz. Hedefler ve kaynaklar arasındaki ilişkilerin grup büyüklüğü ve kompozisyonu ile analizi.
3) Önerme analizi. Sist ile yapısal önermeler arasındaki ilişkilerin analizi. eylemlerin. ve kuruluşun bireysel ve grup davranışlarının farklı alternatifleri.
HEDEF AĞ:
Üç temel alternatif ortaya çıkıyor:
1) Kaynakların kuruluşa yeniden yatırılması. obj ile. büyümek için.
2) Üyeler arasında yeniden yatırım yapılmaması ve dağıtılmaması. Kuruluş. büyümez.
3) Bir kısım dağıtılır ve diğer kısım yeniden yatırılır. Kuruluş. Yavaş büyür ve kontrol edilir.
Çevrenin etkilerine göre, org. Hayatta kalmak için büyümeleri gerekebilir veya gerekmeyebilirler.
1) ve 3) kantitatif değişkenler.
Kaynakça:
- «Yönetim ve Strateji» Eduardo Kastika «Rekreasyon Şirketleri» Cayuela «Beşinci Disiplin» Peter Senge
