Hiçbir insan kendi içinde bir ada değildir; herhangi bir insan bütünün bir parçasıdır …… ”. John Donne (1572-1631) • Giriş Son çalışmalarda, CEO'lar örgütsel değişime ulaşma çabalarının% 75'inin vaat edilen sonuçları vermediğini bildirmektedir.
Bu değişim çabaları bekleneni üretmemiştir, ancak istenmeyen ve yararsız sonuçların art arda üretimini sağlarlar.
Liderler, gerçekleşmeyen planlı sonuçlardan ziyade istenmeyen etkilerin etkisini yönetir.
Yeniden tasarlanan bir üretim biriminin meyvelerinden zevk almak yerine, lider yaratılan düşmanlık ve kötü ilişkilerle ilgilenmelidir.
Sistem nedir?
Bir sistem ortak bir amaç için bir bütün olarak etkileşime giren parçalardan oluşur. Bu nedenle bir sistem, onları oluşturan parçalar ve aralarında kurulan ilişkiler ile karakterizedir.
Sistem, belirli bir hedefe ulaşmak için tek bir varlık olarak işlev gören parçalardan oluşur.
Bağlı olmayan bir dizi parça bir sistem değil, sadece bir gruptur.
- Şirket Müdürü, yönetim alanı grubunun şirketinizde davrandığını nasıl belirlersiniz? Bir sistem ya da grup olarak? Sistem olarak davrandıkları durumları belirleyebilir misiniz? bir grup gibi davrandıkları durumlar, farklı davranışları neyle ilişkilendiriyorlar? Onların her zaman bir sistem olarak çalışmasını engelleyen nedir?
Her sistem, onu oluşturan parçaların etkileşimine dayanır; sonuç olarak, parçalar arasındaki ilişkiler ve karşılıklı etkileri parça sayısından veya boyutlarından daha önemlidir.
Bu ilişkiler ve dolayısıyla sistemler basit veya karmaşık olabilir.
Komplekslere gelince, onları genellikle birçok farklı parça içeren bir şeyle ilişkilendiririz. Bununla birlikte, 5.000 parçalı bir bulmacanın gruplandırmanın veya organize etmenin çok basit bir yolu vardır, çünkü her biri için sadece bir yer vardır.
Şimdi, dinamikler adı verilen, öğelerin birbiriyle birçok farklı yolla ilişkili olduğu başka bir karmaşıklık derecesi daha var, çünkü her bir bölüm farklı durumlara sahip olabilir, böylece birkaç bölüm binlerce farklı şekilde birleştirilebilir.
Bu nedenle, parça sayısı ne kadar az olursa, bunları düzenlemek ve anlamak o kadar kolay değildir.
Örneğin, bir proje üzerinde çalışan bir profesyonel ekipte, her ekip üyesinin ruh hali her an değişebilir ve böylece dinamik karmaşıklık olarak kabul edilen bir sistem oluşturabilir.
- Organizasyonların Yönetiminde hangi çatışmaları tespit ediyoruz?
Şirket yöneticilerinde, kurumları için istedikleri kursu, yönelimi ve hedefleri belirleyen kişiler olduğu yorumundan yola çıkarak, etkili bir sistem olarak çalışmalarının gerekli olduğunu düşünüyoruz:
1. Açıkça tanımlanmış paylaşılan bir amaç veya vizyon ile
2. Kişilerarası ilişkilerde ustalık geliştirme becerisi ile.
1. Paylaşılan Vizyon
Bireysel olarak en parlak olan, dürüst ve kararlı olan yöneticilere güvenebiliriz. Bu, bir takım ekibin verimliliği için yeterli bir koşul değildir.
Tanımlanmış bir ortak vizyona bağlılık yoksa, amaçlanan sonuçları elde etme olasılıklarının kesinlikle azaldığını veya karmaşık olduğunu düşünüyoruz.
Yansıtma:
- Yönetim ekibinizin ortak bir vizyonla uyumlu olduğunu ve bu vizyonun şirketinizin günlük yaşamında bir bağlam ve ilham kaynağı olarak çalıştığını söyleyebilir misiniz? Yönetim ekibiniz herkesin neyi başarmak istediklerini kabul ettiğine inanıyorsa, eylemleri söyledikleriyle tutarlı mı?
Bir yönetim ekibinin kendilerini ortak bir vizyonda tanımlamasını ve hizalamasını engelleyen engeller olarak tespit ettiğimiz bazı faktörler şunlardır:
1.a) Kişisel çıkarları ortak bir vizyona öncelik vermek.
1.b) Ayrıcalık haklı
1.c) Uygun olanın gerçek olduğuna ve
1. d) Diğerini dinlemeyin, böylece onların dinlemediklerini ve sonuç olarak ilişkide kendilerini uzaklaştırmalarını sağlayın. Reaktivite.
1.e) Ulaşmak istediğiniz şey yerine, kaçınmak istediğinizi tanımlamak
1.f) Bir bütün olarak çalışmaz.
2. Kişilerarası İlişkilerde Yüksek Lisans
Genel olarak organizasyonlarda ve özellikle yönetim ekiplerinde Chris Argyris'in “savunma rutinleri” dediği şeyleri tespit etmek çok yaygındır.
Savunma rutinlerine, bizi tehditlerden veya utanç verici durumlardan koruyan alışılmış etkileşim yolları denir.
- Bazen diğeriyle kötü olmak istemediğiniz ve bu nedenle ne düşündüğünüzü söylemediğiniz oluyor mu? Veya belki de ona zarar vermek istemezsiniz. Tartışmamak için yorum yapmamayı tercih ediyor musunuz? Diğerlerinden daha fazla şey yaptığınızı ve bunun zaten aşılmaz bir durum olduğuna inanıyor musunuz? Aşağıdaki gibi "gerçeklere" istifa ettiğinizi düşünüyor musunuz?
- Fulanito ile yapamazsınız, hiçbir şey anlamadıysanız neden söylemeliyim?
- Kendinize, gerçekleşen birçok şeyden bıktığınızı ve artık farklı bir şey yapmak istemediğinizi mi söylüyorsunuz? Başkalarına bir şeyler söylediğiniz oluyor mu, hepsi aynı fikirde ve sonra diğerleri kabul etmiyor mu? Vb, vb.
Kişilerarası İlişkiler Yüksek Lisansı'na baktığımızda, etkili dinleme, itaat ve kontrol yerine güven ve bağlılık bağlamları, öğrenme bağlamları, büyümek ve katkıda bulunmak için olumsuz geri bildirim vermek ve almak için konuşma ve ilişkisel araçlar edinmeyi öneriyoruz.
Eğer yöneticiler birbirini ikna etme, dinleme ve işbirliği yapma paradigmasından, dinleme üretme ve diyalog olasılığını açma, anahtarın çeşitliliğin olduğu ve farklılıklara ekleme yapma paradigması açmayı başarırlarsa, değişiklikler dikkate alınacaktır. amaçlanan sonuçlarda ve konuşlandırıldıkları çalışma ortamında gözlemlenecek olan
İnsanların kendi düşüncelerimizin, düşüncelerimizin, inançlarımızın, zihinsel modellerimizin mahkumları olduğunu düşünüyoruz.
Bu nedenle inançlara, görüşlere, örgüt kültürüne, düşünme biçimlerine müdahale etmeyi öneriyoruz.
Bu bağlamda, Ontolojik Koçluk Danışmanlığı'nı, genel olarak kuruluşların ve özellikle yöneticilerinin, sorunlarını sürdürmek, kısmen değiştirmek ve / veya kesin olarak ortaya çıkarmak için problemlerini yorumlama yollarını gözlemlemek için izin veren bir yaklaşım olarak ayırıyoruz. istenen sonuçları elde etmeyi mümkün kılan diğerleri.
