Aile şirketlerindeki çatışmalar, kuruluşun bir veya daha fazla üyesi kendilerini etkileyen dengesizlikler, eşitsizlikler veya tercihler olduğunu düşündüğünde ortaya çıkar.
İyi ilişkileri koruma ihtiyacına veya arzusuna dayanan bir kabul süresinden sonra, onu etkileyen durumlarla anlaşmazlıklar ortaya çıkmaya başlar.
Genel olarak, memnuniyetsizliklerini ifade edenler, görevlerin, sorumlulukların, ücretlerin, saatlik yükün vb.
Artık rahatsız edici duruma dayanamadıklarında, sorunu farklı çekirdeklerle sosyal çekirdeğe yöneltiyorlar: teklif anlaşılmış ve uzlaşı ile anlaşılmış ve kabul edilmiş ve çözülmüş olabilir veya aksine, tutarsız olarak dikkate alınmayabilir veya diskalifiye edilemez.
İkinci durumda, çatışma keskin bir şekilde kötüleşir ve şirketin işleyişine zarar veren ve aileye ulaşan ilişkisel bir sorun haline gelir.
Durum, zarar görmüş hisseden, onu iletmediği ve bir gün sorun kötü bir şekilde çıkıncaya kadar zamana yüklendiğinde de karmaşıktır.
Çatışma çözüm olmadan zamanında devam ederse, aile ilişkileri ve şirketin işleyişi risk altında olmaya başlar.
Bu sorunları çözülünceye kadar özel olarak ele almak için bir dizi toplantı planlamak esastır. Aile şirketlerindeki çatışmalar kuruluştan kaynaklanır ve insanlar arasındaki ilişkide kendini gösterir.
Örgütü analiz eden toplantılara insanları dikkate almadan ve şirketin ihtiyaç duyduğu organizasyon tipini tasarlarken organizasyon şemasına, operasyon için gerekli işlere, açık fonksiyonlara, özel hedeflere ve sonuçlara yaklaşmak uygundur. Her vakada, sadece orada, aile toplumunun üyelerinin ve işteki çalışanların konumunun çözümüne karşılık gelir.
İnsanları farklı pozisyonlara atarken bilgi, beceri, tercihleri ve hayata ilişkin kişisel görüşleri dikkate alınmalıdır.
Bu son nokta büyük önem taşımaktadır, çünkü aile toplumunun her bir üyesi de, aile toplumunun geri kalanınınkilerle örtüşmeyebilecek yaşama ve kişisel hedeflere yaklaşma yollarına ve araçlarına sahip kendi ailelerine sahiptir.
Şirketin faaliyet düzeyini korumasını tercih edenler var, böylece üyeler büyük komplikasyonlar olmadan yaşam standardını korumasına izin veren ücretleri geri çekiyorlar ve şirketin sürekli iyileştirme, daha fazla kar ile büyümesini isteyen hedefler Pazar liderliği, daha fazla iş ve kişisel bağlılık gerektirse bile.
Bu toplantılarda, tüm üyelerin veya çoğunluğun kazanan olması ve çalışma ortamının ve ortakların uygunluğunun iyileştirilmesi için çatışmalardan kaçınan ve çalışacak müzakere yöntemlerini kullanmak uygundur.
Söylemesi kolay olan bu, her zaman katılımcıların mutabakatı ile elde edilemez ve en uygun şeyin bazı üyeler için kendi yollarına girmeleri, orijinal toplumdan kopmaları, aileyi korumak için daha sağlıklı olmaları ve ayrıca şirket.
Bu çatışma çözüm toplantılarının amacı, aile şirketinin her bir üyesinin hayatını beklentileri ve yaşama biçimlerine uygun olarak gerçekleştirebilmesi, şirketin olumlu sonuçlarla iyi bir çalışma ortamında gelişebilmesidir. ve mümkünse birlikte.
Bu çatışmalar otoriter kararlarla göz ardı edilir veya çözülürse, kesinlikle aile ilişkileri ve şirketin sonuçları olumsuz olacaktır.
Aile işletmelerinin karşılaştığı çatışmalardan biri “ Yüce ” dediğimiz çatışmalardır.
Şirketin kurucusu ya da en eskisi genellikle tarih boyunca edindikleri tecrübenin sonraki nesillere aktarılamayacağını ve bu deneyimin, örgütün kaderlerine rehberlik etmesi için gerekli olduğunu düşünmektedir.
Daha önce kendini göstermiş veya benzeri sorunlar ortaya çıktığında, deneme yanılma analizi yapılan ve uygulanan eylemlerin sonuçları bilindiğinde, ancak geçmişi olmayan yeni durumlar ortaya çıktığında, deneyim büyük önem taşımaktadır. şirkette, bilgi daha iyi kararlar almak için uygun hale gelir.
Işık hızında değişen bir dünyada, bilginin değeri, geniş zihin ve yönetim araçlarının sistematik uygulaması, şirketi yönetmenin başarısını garanti eder.
Bununla birlikte, bir şirketi sıfırdan başlatmak için cesarete sahip olan, türbülans ve ekonomik istikrarsızlık dönemlerinde aktif tutmak için içgörüye sahip olanlar, kuruluş üyelerinin tanınması ve saygı duyulmasının alacaklılarıdır.
"Birinci nesil şirketi kurup harika kılıyor, ikinci nesil faydalar kullanıyor ve üçüncü nesil de kuruyor" diyen yinelenen mirasçılar mirasçıların yönetememesine bağlı değil, genellikle deneyim aktarımı, kuşaklar arasındaki geçiş ve haleflerin tabi tutulması gereken eğitim en uygun şekilde yapılmamaktadır.
Kendilerini şirketlerdeki insan davranışları çalışmalarına adamış bir psikolog olan Abraham Maslow, temel ihtiyaçların bir piramidini tanımladı, ki bu da üstteki ilk örnekte " Kendini gerçekleştirme " olarak tanımlandı ve son olarak daha ileri gitmek anlamına gelen "Kendini aşma" olarak yeniden tanımladı. kendini.
Kurucuların bu kendini aşma ihtiyacını içselleştirmeleri ve kurucuları halefleri eğitmeyi ve eğitmeyi başardıklarında, şirketi yaptıklarından aynı veya daha yüksek verimlilikle yönetebilmeleri için bu ihtiyaca ulaşıldığına dikkat edilmesi çok önemlidir. şimdiye kadar.
Bu transfer çok sabırla ve aşamalı olarak yapılmalıdır, hatta bazen küçük hataların yapılmasına izin verir, çünkü bazen hatalardan başarılardan daha fazlasını öğrenirsiniz.
Bilgi aktarımı için en uygun teknik “yapılandırmacı” dır; bu, sürüş araçlarını öğrenmek zorunda olan herkesin konumlarını inşa edebilmesi ve özel yöntemlerini en iyi şekilde geliştirebilmesi için koşulların yaratılması anlamına gelir.
Diğer bir teknik ise " davranışçı " bir yöntemdir ve yaptığı şey, inisiyeyi ona bilgi aktaran kişinin en uygun olduğunu düşündüğü yolu gösterecek şekilde yönlendirmesidir.
Bilgi aktarmanın en uygun yolu, halefine her bir çözümün risklerini değerlendirmesini tavsiye etmeyi unutmadan durumların nasıl analiz edileceğini ve sorun analizi ve karar vermenin nasıl yapılacağını öğretmektir.
Girişimin başlangıcında amaç, şirketi büyük kılmak ve sürekliliğini sağlamak için güçlendirmek olduğu gibi, yönetimin aktarım aşamasında hedef halefleri büyük hale getirmek ve büyümeyi sürdürebilmeleri için güçlendirmek olmalıdır. profesyonel girişimciler olarak yönetiminde sağlamlık.
Personeli dahil etmemiz gerektiğinde pozisyonun profilini tanımlarız, seçimi yaparız, onu dahil ederiz ve yerine getirmesi gereken fonksiyon için eğitiriz. Periyodik olarak bir performans değerlendirmesi yaparız ve hedefleri karşılayamazsa, eğitilir ve son olarak, eğer iyileşmezse, profiline daha uygun başka bir konuma taşınır veya şirketten çıkarılır.
Şimdi, bir oyunculuk akrabası söz konusu olduğunda, bu prosedürler takip ediliyor mu? Cevap genellikle "hayır" dır. Performans sapmaları kabul edilir, görüşmeler gayri resmi olarak yapılır, onu pozisyona daha uygun olan diğer insanlarla destekler veya daha da kötüsü, tüm şirketin performansı azalır, verimlilik ve rekabet gücü kaybedilir.
Aile şirketlerindeki çatışmalar temelde örgütsel nedenlerdir ve etkileri ilişkisel olarak ortaya çıkar ve bu durumlarda aile ilişkisine en çok dokundukları zamandır.
İlişkisel işlev bozuklukları ile ilgili olarak, her bir şirkete ve her kişiye derhal davranmalıyız, çünkü her durum benzersiz ve tekrarlanamaz, bu nedenle harekete geçmeden önce davanın etkilerini ve olası alternatif çözümleri çok iyi bilmek gerekir.
Birçok kez tekrarlanan bir çatışma “La Tía Cata” dediğimiz şeydir, çünkü bu örnek, özellikle davanın tüm özelliklerini karşılamaktadır.
Cata Teyze, ellili yaşlarında dul, çok dışa dönük, son derece aktif, yalnız yaşayan ve istediği şeyi yapmaya alışkındı ve yaşam tarzından çok memnun kaldı.
Çalışma toplantılarına katılacak, yüksek sesle konuşacak ve önemsiz konuları kesecek ve ayrılmayacaktı, toplantının dışında başka bir görev yapması önerildi.
Telefon operatörlerinin bir aramayı nasıl cevaplayacağına ilişkin talimatlara uymadan, telefonu "merhaba" veya "merhaba Kata konuşuyor" ile yanıtladı. Bilgi aldı ve onu kimin bulduğuna ya da o sırada yakınlardakilere aktardı. Her neyse, herkes ne hakkında konuştuğumuzu biliyor.
Kata büyük olduğu ve ona her şey söylendiğinde durum kötüleştiği için kabul edildi, ancak beklendiği gibi, bu durum çözülmezse, uzun veya kısa sürede büyük problemler getirir. Ve böylece oldu.
Çok az vaktiyle iş yapmak için şirkete giden İtalyan işadamlarıyla yapılan toplantıda, Cata röportajın yarısını aldı, çünkü İtalyanca konuştuğunda, bu vesileyle egzersiz yapmaya özen gösterdi ve yarımada etrafında bir geziden.
İtalyanlar ile toplantı beklendiği gibi sona ermedi çünkü şirketin imajı en iyi değildi, düzensizlik, profesyonellik eksikliği, yetersiz girişim, kısacası, iş hakkında konuşmak isteyenler her şeyi sevmiyordu.
Uzun yüzler, Kata tarafından doğal olarak uyarılan ve bir hafta boyunca depresyonda yatalak olan diğerleri arasında yorumlar. Fakat konu bitince, aynı veya daha fazla güçle çalışmaya geri döndü.
Bir vergi denetimi sırasında, tüm şirket görünmeyen vergi ödeme makbuzlarını arıyordu ve makul bir süre sonra müfettişler, bir miktar ve karar ve miktar nedeniyle arka plan nedeniyle hoş olmayan para cezası ödemesine karar verdiler..
İncelemeden günler sonra, Cata, muhasebe idaresinden sorumlu aile üyesini, cüzdanında uzun zamandır sahip olduğu bir dizi "evrak" ı aralarında, tüm personelin onları bulmadan aradığı vergi ödeme kuponlarını ve uyarı sebebini verdi. ve para cezası.
Akrabalardan birinin, belki de şirketteki en etkili ya da benim ya da benim aşkım böyle geldi. Ve şirket neredeyse şirket ve aile ile biten bir krize girdi.
Bu tür bir sorun tam olarak ayrılmadığında ortaya çıkar: aile, şirketin mülkiyeti, yönetim kurulu, memurlar ve organizasyon yapısı.
Bu mülkler ayrı ayrı görselleştirilemezse, her birinin sahip olduğu anlam ve endişe ve net etki alanı ile, sürekli çatışmada ve artan gerilimde bir iş-aile ilişkisini sürdürmeleri çok mümkündür.
Açıkçası, bu alan ve işlev ayrımını gerçekleştirmek kolay olmadığından, bu konuları tartıştıkları, tanımladıkları, üzerinde anlaştıkları ve şirketin işleyişini ilerletebildikleri bu konularda özellikle toplantılar yapmaları uygundur.
Bildirilen gibi durumlarda, şirketin nereye gittiğini ve hedeflerinin ne olduğunu tanımlamak ve iletişim kurmak, bir organizasyon şeması ve kronolojik yönetim ağı tasarlamak, işleri işlev ve görevleri ile açıkça tanımlamak ve mümkünse önemlidir., her bir konumun hedeflerini belirleyin, yayın ve mümkün olduğunca titiz bir şekilde programa bağlı kalın.
Bu eylemler esastır, ancak kendi başlarına yeterli değildir, sonuçlara uyulması gereken Kararnameler veya Kanunlar gibi uygulanarak ulaşılamaz, beklenen sonuçların elde edilmesi için bir uygulama ve eğitim programının uygulanması gerekir.
Bu programın bir süre uygulanması, “La Tía Cata” nin işlevsel bir şekilde organize bir yapıya kaydolmanın rahatlığını anlamasına ve kuruluş için faydalı bir insan haline gelmesine izin vermiştir.
Bu yeniden yapılanmanın bir sonucu olarak, şirketin tüm üyeleri, her birinden ne beklendiğini, sorumluluklarının ve hedeflerinin ne olduğunu ve nihayetinde dostane bir çalışma ortamı ve daha iyi yönetim sonuçları elde edildiğini açıkça ortaya koydu.
Aile şirketleri birbirleriyle çok benzer bir şekilde doğar ve gelişir ve birçok durum için birçoğu ortaktır, bu sorunların sürekli ele alınmasının davranışsal değişkenler içinde sınıflandırılmasına izin veren bir davranışsal matris yapılandırır.
Aile şirketlerindeki çatışmaların örgütsel nedenlerden kaynaklandığını ve ilişkisel sorunlara dönüştüğünü teyit ediyoruz.
KOBİ'lerde, "Görünmez Adam" ve "Süper Adam" olarak adlandırdığımız, farklı tezahür biçimleriyle ancak benzer sonuçlarla tekrarlanan iki vaka vardır.
Görünmez Adam genellikle şirkette gücü olan ve belirli bir sektörle uğraşmadan veya belirli bir sektörle uğraşmadan belirli bir deneyim ve bilgi imajını elinde tutan kurucudur.
Bu kişiden gelmek için talimatlar veya öneriler veren şirket etrafında dolaşıyor ve her zaman sektörden sorumlu kişi tarafından belirtilen, birçok durumda çalışanlarda yönelim bozukluğu ve planlamada bozukluk yaratan talimatlar ve prosedürlerle her zaman çakışmıyor.
Bir çalışan için kimin cevap vereceğini bilmemek ve iki farklı talimat olduğunda hangi prosedürü izleyeceğini bilmekten daha kötü bir şey yoktur. Bir organizasyonda insanlar bir lider ya da şoför ve sadece bir tane olmak isterler.
Görünmez Adam'ın hiyerarşik sorumluluğu olmamasına rağmen, şirketteki geçmişi veya aile ilişkileri için saygı görür ve dikkate alınır.
Personel, sektör yöneticisinin talimatlarına uymadığında, biri onları değiştirdiği veya sorguladığı için, onları değiştirmekten sorumlu kişi asla görünmez veya en azından müdahalelerini kabul etmez, bu nedenle "Görünmez Adam" unvanını kabul etmez.
Bu durum, hem personelin hem de sektörlerden sorumlu kişilerin durum hakkında daha fazla endişe duymadığı ve işlerin çalışma programlarına, kalite standartlarına uyma veya uymama şeklinin ortaya çıktığını kabul ettiği sonucuna varmaktadır. yönetim süreleri vb. şirket için gizli maliyetler, örgütsel bozukluk, motivasyon kaybı ve hiyerarşik ilişkilerin kaybı ile sonuçlanır.
Bu durum tespit edildiğinde, Görünmez Adam'ın belirli bir pozisyonu işgal etmesi ve aslında emekli olmak üzere olduğunu ve artık özel bir şeyle uğraşmak istemediğini yanıtladığı bazı tanımlanmış işlevleri devralması önerilir. her türlü müdahalesiyle pratikte devam ediyor.
Sonuç olarak, tutarlı organizasyon duygusu, üzerinde anlaşılan hedefler ve gemiyi iyi limana götüren stratejik bir planın varlığı kaybolur.
Bir başka tipik durum, bir öncekinden farklı bir davranışa sahip ancak aynı sonuçları olan "Süper Adam" dır.
Bu karar, yönetim kurulu üyelerinden, ailenin ya da organizasyon yapısından kaynaklanmaktadır; kararlar kendisinden geçmezse ya da onun görüşünden geçmezse, hizmet etmediklerini ya da şüpheli sonuçlar doğurduklarını hisseder.
Bu inanca, müdahalesi olmadan yapılan veya karar verilen her şeyin eleştirisi, belirli bir yargı bağımsızlığı ile hareket etme veya hareket etme niyetinde olanları ve iş konumlarının doğasında var olan sorumluluğu ortadan kaldırır.
Süper Adam'ın davranışına iki tipik tepki vardır, ilişkinin sonuçta kötüleşmesi ile sürekli karşı karşıya kalma veya tüm kararları veren kişi o ise, o zaman bunu yap ve sorumluluk al sonuçlar ve geri kalanı yönetimi bile yorumlamadan ellerini yıkar ve bitirir.
Bu durum, Süper Adam huninin konisi haline geldiğinde, zaman içinde karar vermediğinde ve tüm inisiyatifleri ve hatta bazen fonksiyonel kararları geciktirmediğinde ve sonunda yeterli analiz yapmadan acil kararlar haline gelmelerine neden olduğunda daha da kötüleşir. ve risk değerlendirmesi.
Bu iki durum, sürekli yüzleşme ve serbest bırakma şirket için oldukça olumsuzdur, çünkü ilk durumda, sürekli yüzleşmeden, çevreyi çok yoğunlaştıran ve ekip çalışması oluşturmayan bir çalışma ortamı yaratılır ve ikinci durumda, daha az çaba, bir çalışma ekibi de elde edilemez ve örgüt üyelerinin yaklaşabileceği katkılar kaybolur ve insanların katılımı ve motivasyonuna zarar verir.
Görülebileceği gibi, bu davaların her birinde, güç ve otorite hissinin devredilmek istemediği ortaya çıkmaktadır. Bu şekilde davranan insanların, davranışlarının şirketin örgütlü ve planlı işleyişini engellediğinin farkında olmadan, örgüt içinde temel aktörler olduklarını hissetmeleri gerekir.
Başlangıçta belirtildiği gibi, nedenler insanların göndermek zorunda olduğu örgütsel tanımlarda yatar ve bunun için nereye gitmek istediğinizi, bir amaç olarak ve en iyi sonucu veren yolu nasıl gitmek istediğinizi tanımlamak gerekir., yönetim kurulu üyeleri arasında hemfikirdir.
Bu şekilde kolay ancak pratikte kolay değildir ve şirketin stratejik ve taktik planlarına uyumu sağlayan yönetim ve müzakere mekanizmalarının kullanılması gerekmektedir.
Bir aile şirketi kuruluşta bir çatışma çözümü çalışması başlattığında, aile KOBİ'lerindeki sorunların o kadar benzer olduğunu bilmeden, bu şirkette olanların farklı olduğunu gösterir. geniş bir odak aralığı.
Gerçekte, ne olur ve bunu tanımak iyi olur, her şirkette aynı sorunların farklı şekilde ortaya çıkmasıdır, çünkü onları yaşayan ve ifade edenler, aynı sorunların farklı göründüğü sonucuna varılan insanlardır.
“Kayınbiraderim” vakasını analiz etmek önemlidir, çünkü şirket sahiplerinin veya yöneticilerinin arkadaşı olan akraba veya çalışanlarla tekrar tekrar gözlemlenir.
Kuruluşundan bu yana işlerini, işsiz veya işlerinden memnun olmayan aile veya arkadaşlarla kapsayan KOBİ'lerde firmanın sahipleri veya yöneticileri ile çalışanları arasındaki ilişki çok yakındır. Bazen genellikle bölgedeki veya sokakta bulunan dükkanlarda veya başka zamanlardan arkadaşlarla buluştukları komşulardır.
KOBİ üyeleri arasında var olan bu aşinalık bazı durumlarda olumludur, bazılarında ise fazla değildir.
Söz konusu şirket yüksek değerli ürünler üretmiş ve pazarda çok iyi bir konuma gelmiş; Yüksek ciro ve iyi karları vardı ve uğraştığımız sırada teslimat taahhütleri yapmıştı ve maalesef karşılayamayacağı sürekli bir talep vardı.
Sahibi bu durumdan pişman oldu, çünkü karlılığı artırarak pazarda kaymaya devam etme olasılığını gördü ve diğer yandan sınırlamalarının karşılanmayan talep tarafından teşvik edilen yeni rakiplerin ortaya çıkmasını mümkün kıldığından endişelendi.
Bu durumda, sahibi, ilk aşamada, küresel olarak kuruluşun tüm üyeleriyle birlikte gerçekleştirilen ve şirketin verimli bir ekibin entegrasyonunda iyi sonuçlar elde eden şirketin yeniden düzenlenmesine karar vermiştir. işin.
Daha sonra, her işteki insanların bireysel performanslarının araştırılmasında ilerleme kaydedilmiştir ve düşük ekipman üretiminin nedenleri tespit edilmiştir.
Fabrika müdürü çok fazla iradeye sahip, şirketle ilgilenen ve çalışmalarında resmi olarak motive olan ancak maalesef pozisyonları doldurmak için gerekli bilgiye sahip olmayan bir kişiydi.
Süreleri optimize etmek ve üretimi hızlandırmak için uyguladığı tek yöntem, operatörlerin her birinin üstünde olmak, görevleri eğitmeden veya hedefi mümkün kılacak talimatlar vermek için görevleri daha hızlı gerçekleştirmeleri için baskı yapmaktı.
Bu sorun gözlendiğinde, fabrika yöneticisini üretimi planlaması için eğitmek için girişimde bulunuldu ve fabrikaya profesyonelce çalışması için gerekli tüm bilgiler verildi.
Süreçleri kontrol etmek için bir Gantt diyagramının hazırlanması, çalışmanın her aşamasının tamamlanma sürelerinin alınmaya başlandığı ve çeşitli görevlerde farklı çalışma ekiplerinin% 50'yi aşan bir zaman farkının olduğu gözlendi. aynı görevi gerçekleştirmek için birbirleri arasında. Sadece altkümede askerler sekiz saat içinde çözdüler ve diğerleri on iki saat içinde aynı işi çözdüler.
Sahibi, bu sorunu çözerek, taahhüt edilen teslimatları zamanında yapacak kadar üretebileceğini ve reddedilen talebin bir kısmını alabileceğini gözlemledi.
Şirketler, özellikle insanlar üzerinde yapmak yerine örgüt üzerinde bir bütün olarak daha fazla çalışmakta ve temelde verimli çalışma ekipleri oluşturmak için personelinin eğitimine özen göstermektedirler.
Fabrika yöneticisinin, sorumlu personelin performansını daha verimli hale getirmek için herhangi bir tutum değişikliğinde ilerlemediği gözlendiğinde, bu kişi üzerinde herhangi bir işlem olmazsa, hiçbir şeyin değişmeyeceğini, sektör başkanlarının geri kalanıyla elde edilenler ve fabrikanın yönetimindeki verimsizlik, şirketin ilerlemesini yavaşlatan ve işletmelerinde iyileşen patronların geri kalanını caydıran huninin konisi oldu. performansları.
Geç teslim sorununu arttırmamak için kurumsal satışlarda bile işlevlerini yerine getirmeden fabrikada tutulan satış müdürü ile teminat hasarı ortaya çıktı. Bu hata, şirketin sahibine bildirildi çünkü talepte bir düşüş olsaydı, dünya krizinde olduğu gibi, piyasada durumu aşmalarına izin verecek bir mevcudiyetleri olmayacaktı.
Bu senaryoda, şirketin sahibi çok endişeliydi, çünkü olanların gerçekliğini uyardı ve fırsat kaybına ek olarak, büyük ölçüde gizli maliyetler taşıdığını biliyordu, ama o “kayınbiraderim” ve Evde yeğenlerimle beni ziyaret etmek için ne yapabilirim?
Dava, aile ya da ilişkisel olmak üzere iki sık nedenden oluşuyor ve buna paralel olarak, sorunu çözmek için ek çaba göstermeyi reddetme ve değişme korkusu payı var. Değişim, sürekli iyileştirme için bir zorluk olarak görmek yerine bir risk olarak yorumlanır.
Durumu çözmek için, fabrika müdürü ile koçluktan, duyarlılıklarını zedelemeden başka bir sektöre taşınma ve pozisyonu etkin bir şekilde işgal edecek bir profesyonel almaya kadar çeşitli alternatifler düşünülmüştür. Ancak bir aile sorunu yaratma riski nedeniyle herhangi bir öneri kabul edilmedi.
Sonuç olarak, yeniden yapılanma çalışması ve hikayenin sonu kesintiye uğradı ve sonuçları okuyucuların hayal gücüne bırakıldı.
