özet
Bilgi ve bilgi, hem örgütsel hedeflere ulaşmak hem de üretkenliği ve iş performansını artırmak için kuruluşların evrim tarihi boyunca temel faktörler olmuştur. Çoğu şirket yöneticisi bilgi ve bilgiyi toplamak, depolamak ve yönetmek için bilgi ve iletişim teknolojilerine güvenir. Bununla birlikte, yönetici düzeyinde, modern teknolojilerin bu süreçleri etkili bir şekilde destekleyip desteklemediğine dair tartışmalar vardır, bu da daha iyi karar almak için kesinlikle gereklidir. Bu nedenle, bu makalede, büyük veri ambarları ve veri ve bilgileri yönetme ve yönetme teknikleri gibi Bilgi ve İletişim Teknolojileri (BİT),Her kuruluşun, kurumsal hedeflerine ulaşmak için yerine getirmesi gereken şartlandırma önceliklerinden biridir.
Giriş
Karar alma sürecinde üst düzey yöneticiler (Üst Yönetim) tarafından modern şirketlere uygulanan teknolojik araçlardan bazıları, diğerleri arasında, bilgi çalışanları ile yakından bağlantılı olan Bilgi Yönetimi (KM); İş Bilgi Sistemleri -her yerde ERP en önemlilerinden biridir-; bu bilgileri keşfetmek ve yönetmek için bilgileri Veri Ambarı (DW) ve Veri Madenciliği olarak bilinen büyük kaplarda saklamak; İnternet ve İntranet gibi dijital ağlar, diğerlerinin yanı sıra, büyük şirketlerde teknolojinin bu etkisinin bir parçasıdır.
Karar vermede bilgi ve bilgi teknolojileri
Yöneticilerin görüşlerinde, karar alma sürecini desteklemek için bu teknolojik araçların kullanılmasının büyük yararları konusunda tartışmalar vardır. Ancak BT, büyük şirketlerin karar vermede gerçekten önemli bir rol oynuyor mu? Bunları uygulamak şirketleri başarıya ve hedeflerine ulaşmaya yönlendiriyor mu? Burada bu soruları cevaplamaya çalışacağız.
Uzmanlar, Seely, BJ ve Duguid, P. (2000) 'in görüşüne göre, yöneticilere idari süreçleri desteklemek için tamamen farklı iki teknoloji sunmaktadır. Bunlar, ilki insan ve bilginin yapılandırılmış koordinasyonu ile ilgilenen ve yukarıdan aşağıya doğru olan Süreç Mühendisliği ve Bilgi Yönetimi'dir. öngörülebilir bir ortam. İkincisi, bunun yerine verimlilikten ziyade etkililiğe odaklanır ve aşağıdan yukarıya doğrudur. Yöneticilerin, insanların gerçekten bir şeyler başardığı yaratıcılık ve doğaçlama ile bilgiyi daha iyi teşvik edebileceğine inanıyor. Bilgi Yönetimi, Süreç Mühendisliğinin aksine,değer yaratma faaliyetlerinin tespit edilmesinin kolay olmadığına inanıyor ve kuruluşların öngörülemeyen bir ortamda rekabet ettiklerini varsayar. Öte yandan, Bilgi Yönetimi şirketleri, organizasyonlarında barındırılan bilgileri etkin bir şekilde yakalayabilenlerin geleceği devralabilecekleri şekilde destekler.
Shah, S., Horne, A. ve Capellá, J. (2012) 'e göre, Verileri daha iyi kullanan kuruluşlar, çalışanlara dahil edilecek veriler hakkındaki bilgilerini artırmak için tekniklerle çalışanları eğitmelidir. karar vermede daha verimli bilgi ve onlara doğru araçları sunar. Bunlar çalıştaylar yoluyla veya daha etkili bir şekilde sürekli eğitim yoluyla edinilebilir. Günümüzde, verileri bulma, depolama ve analiz etme yeteneği katlanarak büyüdü ve şirketler hayati tedarikçi ve müşteri bilgilerini yönetmek için milyonlarca dolar yatırım yapıyor.
Bunun için, Veri Ambarı gibi Bilgi Sistemlerine güveniyorlar - karar verme süreçlerini desteklemek için kurtarma ve analiz için tasarlanmış kurumsal bilgilerin entegre bir koleksiyonu olarak tanımlanan büyük miktarda veri depolamak; Veri Madenciliği, bilgi aramak için; Müşteri bilgilerini yönetmek için CRM'ler (Müşteri İlişkileri Yönetim Sistemi) gibi Yönetim Bilgi Sistemleri; Tedarikçiler ve müşteriler ile stokları ve DSS (Karar Destek Sistemi) arasındaki lojistiği yönetmek için SCM'ler (Tedarik Zinciri Yönetimi).
Jacobson, A. ve Prusak, L.'den bahsettiği gibi, Bilgi Yönetimi organizasyonlarda bilgi aramak ve elde etmek için çok yararlı bir araçtır. Hem web tarayıcıları hem de veri madenciliği, bilgi arayanları kaynaklara bağlayan ipuçları arayan çok sayıda terabayt e-posta ve belge toplar. International Data Corporation (IDC) tarafından yapılan bir araştırmaya göre, bu bilgi arama süreçleri çok pahalıdır ve üstelik yıllık yaklaşık% 25 oranında fiyat artışları yapmaktadır. Ayrıca yöneticilerin bazı çalışanların neden bilgi toplama ve kendi kullanımları için uyarlama konusunda diğerlerinden daha yetenekli olduklarını anlamakla ilgilenmeleri gerektiğine dikkat çekiyorlar. CRM gibi iyi bir iş çıkaran şirketlerine bakmalarını tavsiye ediyorlar, örneğin,Şirketinizin kendileri için önemli olan ürünleri hakkında müşteri bilgilerini alma olanağına sahipsiniz.
Öte yandan, Johns, T. ve Gratton Spotlight, L. (2013) Bilgi çalışanlarının günümüzde iş sanallaştırmanın geliştirilmesi sayesinde bugün bağımsız ve her yerde ve her zaman görevleri yerine getirebildiklerini düşünmektedir. İlk dalga olarak sanal serbest çalışanlar (sanal serbest çalışanlar) geldi. Büyük ölçekli serbest çalışma, 1980'lerde "serbest çalışanların ülkesi" olarak ortaya çıktığında başladı, e-posta ve ağ gibi son teknolojileri kullanan sanal işçiler. Bu yeni teknolojiler, bir işyerine ya da özel bir hizmet sağlayıcı firmanın işyerine gitmeden işe alınmasına ve uzaktan çalışmasına izin verdi.Bu teknolojiler marjinal yeteneklerden faydalandı ve evde ebeveynlerin, emeklilerin ve öğrencilerin iş piyasasına girmesine izin verdi. Sağlanan başlıca hizmetler arasında grafik tasarım, rapor yazma, çeviri ve belge dökümü yer almaktadır. İşletmeler, gerçek zamanlı işbirliğine dayanmayan ayrı işler için sanal serbest çalışanlar istihdam etmekten faydalandılar, böylece her iki taraf da esneklik kazandı. Serbest çalışan sanal çalışanlar, evlerine ofisler kurarak serbest konumları, çalışma saatleri ve süreçleri üzerinde kontrol sahibi oldular.İşletmeler, gerçek zamanlı işbirliğine dayanmayan ayrı işler için sanal serbest çalışanlar istihdam etmekten faydalandılar, böylece her iki taraf da esneklik kazandı. Serbest çalışan sanal çalışanlar, evlerine ofisler kurarak serbest konumları, çalışma saatleri ve süreçleri üzerinde kontrol sahibi oldular.İşletmeler, gerçek zamanlı işbirliğine dayanmayan ayrı işler için sanal serbest çalışanlar istihdam etmekten faydalandılar, böylece her iki taraf da esneklik kazandı. Serbest çalışan sanal çalışanlar, evlerine ofisler kurarak serbest konumları, çalışma saatleri ve süreçleri üzerinde kontrol sahibi oldular.
Öte yandan, Bilgi Yönetimi gibi teknolojilerin herkesin inandığı şey olmadığına inananlar var, örneğin Gilmour, D. (2003), Bilgi Yönetiminin ABD'deki şirketleri stratejik olarak desteklediğini, Çalışanlar arasında bilgi paylaşımını teşvik etmek için yazılım ve diğer kaynaklara yılda milyarlarca dolar harcayan, ancak bu harcamaların faydalarının nerede olduğunu bilmeyenler. Dolayısıyla, sorun, paylaşılan yönetici bilgilerinin çoğunun, birisinin çalışanlardan bilgi topladığı, düzenlediği, kullanılabilirliğini önerdiği ve ne olduğunu görmek için oturduğu başarısız bir reklam modeline dayanmasıdır. Çalışanlar hızlı bir şekilde büyük miktarda bilgi toplar ve tam olarak yakalamak için zaman yoktur.Sadece bir kesir toplarlar ve bazen yayınlanan bilgiler zaten eskidir.
Bilgi çağımızda, en iyi zamanlar en kötüsüdür, çünkü donanım modern, taşınabilir ve ucuz olsa da, şirketler bugün teknolojilere ve tesislere, ofislere, depolara ve fabrikalara olan toplam harcamalarına çok daha fazla yatırım yapmaktadır. Örneğin, 1987'de ABD şirketleri çalışan başına ortalama 1.500 ABD doları harcadı, ancak 2005 yılında bu gider üç kattan fazla arttı,-çalışan başına 5.100 ABD Doları. Ayrıca, pazardaki teknolojinin bolluğu göz önüne alındığında, yöneticiler üç sorunla karşı karşıyadır: 1. Her teknoloji ne yapar, 2. Hangi teknolojiyi satın almalı ve 3. Ana süreçlerinde nasıl başarılı bir şekilde uygulanabilir? Çoğu yönetici bu kadar teknolojik değişikliği yapamayacağını düşünüyor ve bu nedenle Bilgi Teknolojisi projelerine daha az dahil oluyorlar. 2005 yılında,McAfee, A. (2006), yaklaşık 800 Amerikan yöneticisinin yaptığı bir araştırmada,% 50'sinin işletmeyi bilgi teknolojisi stratejileriyle hizalamanın büyük bir sorun olduğunu söylediğini söylüyor.
BT'yi kuruluşlarda kullanmanın stratejik avantajı hakkındaki görüşlerin iki kampa bölünmüş yöneticileri vardır: BT desteğinin yürütücü karar vermede çok önemli olduğuna inananlar ve BT teknolojilerinin kullanılmasına inananlar Bilgiler şirketlerde herhangi bir stratejik avantaj sağlamaz. Bununla birlikte, karar vermede önemli olan şey, yöneticilerin bilgi teknolojisi projelerini sadece teknolojik tesisler olarak görmemesi, aynı zamanda bu projeleri üst yönetimin sorumluluk üstlendiği organizasyonel değişimin aşamaları olarak anlamaya başlamasıdır. yönetmek.
Ne kadar çok değişiklik yapmaya çalışırsanız, o kadar çok şey aynı kalır, yorum Sirkin, HL, Keenan, P. & Jackson, A. (2005, Eki). Ayrıca, yöneticiler kuruluşun farklı bölümlerinde farklı yaklaşımlar uygulayarak normalde değişime eşlik eden karışıklığı daha da kötüleştirmektedir.
Bilgi Teknolojisinin bir kuruluşta uygulanması, yöneticilerin sıklıkla anlayamadığı, önemli bir organizasyonel değişikliği ve çalışan tutumlarındaki değişikliği temsil eder. Bu değişiklik yönetimi karmaşıktır, çünkü kısmen, değişim girişimlerini en çok etkileyen faktörler hakkında yöneticiler arasında çok az anlaşma vardır. Bu bağlamda yapılan çalışmalar, çoğu kuruluşta, üç değişim girişiminden ikisinin başarısız olduğunu göstermektedir.
Yöneticilerin bilgi teknolojilerini içeren herhangi bir projenin başarısı veya başarısızlığı ile ilgisi vardır. Yöneticiler, yeni teknoloji kullanırken tüm bilgi ve deneyimlerini değiştirmeli ve değiştirmelidir. McAfee'nin A. (2006) belirttiği gibi, teknolojiler bir projenin başarısız olmasına neden olabilir, ancak başarılı olmasını sağlayamazlar. Bunun için BT dışından yöneticilerin katılımı gerekmektedir. Yöneticiler - kapalı kapılar ardında - BT başarısının katılım ve bağlılık gerektirdiğini kabul ederler, ancak ne zaman, nerede ve nasıl dahil olacakları konusunda hiçbir fikirleri yoktur. Kısmen bunun nedeni genellikle BT'nin kuruluşlara ne getirdiğinin bir modeli olmadan faaliyet göstermesidir,şirketleri nasıl etkileyebilecekleri ve bilgi teknolojilerinin uygulanmasının başarılı olabilmesi için yöneticilerin neler yapması gerektiği.
Bibliyografik referans
- Gilmour, D. (2003) Bilgi Yönetimi Nasıl Onarılır. Harvard Business Review. Ekim 2003. 16, 17.Hansen, MT ve Von Oetinger, B. (2001). T-Şekilli Yöneticilerin Tanıtımı. Harvard Business Review. Mart 2001. 107, 109, 111. Jacobson, A. ve Prusak, L. Entelektüel Sermaye. Bilginin Maliyeti. Harvard Business Review.2009. 34 John, T. ve Gratton, L. (2012). Sanal Çalışmanın Üçüncü Dalgası. Harvard Business Review. Ocak-Şubat 2013.68, 69. Klein, G., Rothman, J. (2008). Yeni yönler. Harvard Business Review. Kasım-Aralık 2008. 25.27.Lovallo, D. ve Kahneman, D. (2003, Tem). Başarı Sanrıları. Harvard Business Review.McAfee, A. (2006). Bilgi Teknolojisinin Üç Dünyasında Mastering. Harvard Business Review. Kasım 2006. 141-146.Seely, B.J ve Duguid, P. (2000). Dengeleme Yasası:Harvard Business Review - Öldürmeden Bilgi Nasıl Yakalanır. Mayıs-Haziran 2000. 74-76.Sirkin, HL, Keenan, P. ve Jackson, A. (2005). Değişim Yönetiminin Zor Tarafı. Harvard Business Review. Ekim 2005. 110, 111.Shah, S. ve Horne, A. ve Capellá, J. (2012). İyi Veriler İyi Kararları Garantilemez. Harvard Business Review. Nisan 2012. 23-25.
