“Şimdi bir savaşı kazanan general tapınağında birçok hesaplama yapıyor, serbest bırakılmadan önce birçok faktörü göz önünde bulunduruyor. Bir savaşı kaybeden general tapınağında çok az hesaplama yapar. Serbest bırakılmadan önce birkaç faktörü göz önünde bulundurun. Birçok hesaplama zafere, az sayıda hesaplama yenilgiye yol açar. ”
“… Planları hazırlarken aşağıdaki yedi faktör karşılaştırılmalı ve her biri en büyük itina ile değerlendirilmelidir:
- Hangi lider daha bilgili ve daha yeteneklidir? Hangi komutan daha yeteneklidir? Hangi ordu doğadan ve araziden avantaj sağlar? Hangi orduda en iyi yönetmelik ve talimatlar gözlenir? Hangi birlikler daha güçlü? Hangi ordu daha iyi eğitimli subay ve birliklere sahip, hangi ordu ödül ve cezaları daha adil yönetiyor?
Bu yedi faktörü inceleyerek hangi tarafın muzaffer olacağını ve hangi tarafın yenileceğini tahmin edebileceğim. ”
Savaş Sanatı, Sun-Tzu (Çin, MÖ 500).
Stratejik Planlama'nın her derde deva için bir ünü yoktur. İş yönetimi için bir araç olarak değerinden çok az şüphe var, ancak onu uygulamak otomatik başarı ile eş anlamlı değildir. Araştırmalar, resmi Stratejik Planlama süreçlerini gerçekleştirdiğini beyan eden büyük firmaların sadece asgari bir yüzdesinin, bunları gerçekleştirdikten bir yıl sonra somut sonuçlar elde ettiğini söylüyor.
Bu belgede şirketlerin hem Stratejik Planlama süreçlerinden nasıl daha iyi sonuçlar elde edebilecekleri hakkında hem deneyimlerden hem de okuduğum ilginç makalelerden elde edilen bazı fikirleri ifade etmek istiyorum.
Zihnleri strateji için hazırlayın
Önceki yıllardan sunumlarını toz haline getiren, birkaç şeyi değiştiren, tarihleri ve çizelgeleri güncelleyen, yeni şeyler duymak isteyen bir izleyicinin önünde durmak, ancak duymak istediklerine dair net bir fikir olmadan, yöneticilerle tanışmak nadir değildir.
Aynı PowerPoint şablonlarını kullanan veya aynı sunum kalıplarını izleyen herkesin vurgulandığı planlama süreçlerine katıldığımı hatırlıyorum. Oraya erken gidin ve geçici bir kıyafet giyin. Çok farklı görünmemek, kurumsal olmak önemliydi.
Başlangıçta, ekiplere Stratejik Planlama'nın ne olduğunu öğretmek önemlidir: izlenecek adımlar nelerdir, başarılı bir sürece nasıl ulaşılır, bir iş stratejisi nedir ve her şeyden önce ne aranır: Rekabet Avantajı. Gerisi ışıklar.
Her yöneticinin en iyisinin, en iyi fikirlerin, ızgara tekliflerin, yenilikçi projelerin arandığını ifade etmek önemlidir. Kalıbı kıranları cezalandırmayın. Düşünmeyi talep etmek ve herkesi işletmenin ihtiyaç duyduğu hedeflere ulaşmak için yeni yollar göstermeye zorlamak.
Daha fazlasını yapmak için Stratejik Planlama yapmak pek mantıklı değil.
Süreç akıllı bir düşünme anı olmalıdır: iş bilgisi açık bir tartışma ile karşılanmalıdır. Bakış açıları, fikir birliğine varılan, piyasaya değer veren kavramlara yaklaşmalıdır. Bu "para kazanmak" gibidir. Hepimiz bir noktada bunun nihai bir sonuç değil, bir sonuç olduğunu öğreniyoruz.
Genel Müdür daha önce zihin hazırlamakla ilgilenmiş olmalı: bilgi, esneklik, sorgulama paradigmaları, güven. Siyasi arena açık ve duyarlılıklar hazırlanmalıdır. Genel Müdür'ün işi budur: hem uçuşu hem de inişi için zihinleri hazırlamak.
Politika stratejik toplantıdan önce çözülür
Hissedarlar yeni fikirleri dinlemeye hazır değilse veya Genel Müdür iş için yeni yollar önermeye hazır değilse, Stratejik Plan yapmamak daha iyidir.
Genel Müdür, Yönetim Kurulunun kendisine iş stratejisinde yenilik yapmasını sağlayacağı alanlar hakkında makul bir fikirle Stratejik Planlama süreciyle karşı karşıya kalmalıdır. İşletmenin hissedarları için "çok cüretkar" olup olmayacağı konusunda bir plan yapılırsa, Genel Müdür işini yapmamıştır.
Öte yandan, Stratejik Planlama faaliyeti güç çatışmalarını çözmeye hizmet edecekse veya yöneticilerin felaketlerini sınırlayacaksa, bu daha önce çözülmelidir. Gereklilik açık ve beklenen sonuçlar somut olmalıdır. Bu anlamda, her alanın yöneticileri stratejik çabanın başarısında sorumlulukları konusunda çok net bir fikre sahip olmalıdır.
Stratejik Planlama süreci, örgütsel şekillendirmenin bir örneğidir, çünkü onlara katılanların yeni fikirleri ortaya çıkarma, savunma ve dayatma temelinde güç konumlarını geliştirmelerine izin verir. Çok uzak çok iyi. Mesele, başkalarının yöneticilerin sorumluluk alması gereken stratejileri geliştirmeye başlamasıdır.
Stratejik Plan'a ait olma duygusu, etkinliğinin anahtarıdır. Yöneticiler kesinlikle iş stratejisinin yazarlarını hissetmelidir. Değilse, yıl boyunca Stratejik Plan'a verdikleri öncelik derecesi, açıkça onun ideologlarını hissettiklerinden daha az olacaktır.
Analizinizi nesnel verilere dayandırın
Gereçlerin çok iyi ayrılması gereken amaçlar için iyi çalıştığına inanıyorum. Her ne kadar önemli olsa da, tüm faaliyetler hem altta yatan nedenleri hem de yürütülme biçimleri için eğlenceli ve motive edici olmalıdır.
Bununla birlikte, teklif verirken ve tartışırken, nesnel verilere (istatistik, çalışmalar, bağımsız analiz vb.) Dayanan arka plan, tartışmaların çoğunu işgal etmelidir. Çok akıllıca bir cümleyi akılda tutmak önemlidir: eğer ölçülmediyse önemli değildir.
Yukarıdakilerle, stratejik fenomenlerin sadece grafikler ışığında gözlemlenmesi gerektiği anlamına gelmiyorum, ancak strateji toplantılarında, güvenilirlik derecesi, deneyim, empati derecesi veya nihayetinde Muhataplarımız için hissettiğimiz sempati, belirli pozisyonları veya teklifleri kabul etme veya reddetme yeteneğimizi etkileyebilir. Belirli insan türlerinden geliyorlarsa, belirli argümanları kabul etmeye daha yatkın olabiliriz.
Tartışma yeteneği, modern şirketlerde önemli olduğunu bildiğimiz bir araçtır (otokratik modellerin geçmişe ait olduğunu kabul edersek), ancak stratejik kararların ana motoru olmamalıdır. Sert veriler varsa, iyi tasarlanmış bir PowerPoint'in veya herhangi bir etkili konuşmacının önüne konmalıdır.
Sezgi, temel bilimlerin ortaya çıkmadığı alanlarda yer alması gerektiğini düşündüğüm bir başka unsur. Nesnel veriler mevcut değilse, belirli konuların tartışılmaması veya analiz edilmemesi gerektiği anlamına gelmez. Genellikle, deneyime ve sağduyuya başvurmak, bir çalışma yapmayı bekleyen, aylar sürebilen iyi bir analizden tasarruf edebilir.
Ne yapmayı bırakacağınızı seçin
Eşimin harika bir ifadesi var: "Seçmek vazgeçmek." Bana bir şeyi hatırlatmak mı bilmiyorum, ama iş stratejilerinin belirli yönlerini analiz etmeyi çok yararlı buluyorum.
Stratejik Planlama süreçleri büyük ölçüde bir tür "yeminlerin yenilenmesi" dir. Bu toplantılarda, bu temeller üzerine işletmeye yeni dürtüler veren fikirler ve projeler inşa etmek için iyi ve kötünün bir açıklaması yapılır.
Birkaç yıl önce, Şili'deki büyük bir şirketten bir Teknoloji Müdürü ile yaptığım bir konuşmada, bana 120'den fazla projeden oluşan bir portföyü olduğunu ve şirketin sahip olduğu kaynaklarla 30 ay içinde tamamlanabileceğini tahmin etti (ve tam olarak "az kaynak" olan bir alanı yoktu). O anda yanlış bir şey olduğunu hissettim.
Birisi, orta veya büyük şirketlerde iş deneyiminiz sırasında, teknoloji veya diğer destek gibi, kesinlikle çökmüş alanları görmek zorunda olmadığınızı söyleyebilir mi? Gerçek şu ki, ortak bir yer.
Uzun bir proje listeniz olabilir, mesele bu değil. Sorun, birisinin yeni bir fikir bulması ve sıraya girmesi söylenmesidir, çünkü daha önce gelen başkaları da vardır. Eğer bu yeni fikir iyi bir fikirse, o zaman bir yönetim ve güç mücadelesi arapsaçı ile savaşmalısınız. Bu fikir bürokrasinin üstesinden gelmeyi başardıktan sonra, kaynakları hala yaşlı değilse bile en azından küflü bir aroması olan projelerle paylaşmanız gerekir.
Bu konu çok yol kat ediyor. Ama benim açımdan basit. Stratejik kararların sadece ne yapılacağını değil, ne yapılamayacağını da dikkate almasının kesinlikle gerekli olduğunu düşünüyorum.
Ne kadar az hedef olursa, bu hedeflere ulaşma olasılığı o kadar yüksektir. Bu bir maksimum.
Açıktır: örgütsel güçlülüğü, şirketi piyasaya sürpriz yapacak, müşterilerini büyüleyecek ve rakiplerini enfarkt edecek yollara itmek istiyorsak; stratejistler sadece geleceği göstermekle kalmamalı, aynı zamanda yükleri hafifletmelidir.
Lider, yöneticilerin omuzlarına şirket için yeni zorluklar ve fırsatlar anlamına gelen yeni projeler yerleştirmeli, ancak aynı zamanda sadece bürokratları beslemek, verimsiz pozisyonları haklı çıkarmak veya fırsatlardan yararlanmak için portföyde kalan projeleri arkalarından kaldırmalıdır. uzun zaman önce var olmalarını bıraktılar.
Yöneticiler, Stratejik Planlama süreçlerinin görev eklemekle ve haksız olanları asla ortadan kaldırmakla eş anlamlı olduğunu algılarlarsa, bu faaliyetlere duyulan güven yakın gelecekte kesinlikle azalacaktır.
Stratejik ifadelerde net olun
Ofis lobinizi dekore etmek istiyorsanız, bir Miró kopyası satın alın, Misyonu veya Vizyonu işgal etmeyin. Misyon, Vizyon, Organizasyon Değerleri ve Stratejik Hedefler; Stratejik Yönetim araçlarıdır. Bu nedenle, açık ve basit olmalıdırlar.
Şirketin işini "ürünlerimiz", hedef pazarına "müşterilerimiz" ve rekabetçi farklılıkları "mükemmel hizmet" olarak ifade eden bir Misyon, hayal gücüne ve yoruma bolca yer bırakıyor. Ancak, iyi grafikler gibi bunlar da hassas aletler olmalıdır.
Şirketin misyon beyanına bir örnek görelim:
"Ulusal üretken sektördeki şirketler için bileşenler ve proses mühendisliği alanında çözümler sunuyoruz."
Farklı demek:
"Şili'deki gıda ürünleri üretiminde enerji tasarrufu sağlıyoruz."
Her iki Misyon ifadesi de aynı şirkete ait olabilir. Ancak, ikincisi kesinlikle bu şirketteki yöneticilerin kararlarını daha etkili bir şekilde yönlendirecektir.
Şirket, iş seçeneklerini mümkün olan en geniş yelpazede açık ve güncel tutmak isteyecektir. Bu herhangi bir işletme için geçerli ve meşrudur. Mesele şu ki, çok fazla örtmek istemekten odak kaybolur ve enerjiler dağılır.
İyi kalitede izleme
Stratejik Planlama süreçlerinin başarısızlığında en büyük insidansa sahip faktörlerden biri, plan tasarlandıktan sonra her alanın yürüttüğü faaliyetlerin izlenmemesidir.
Ancak iyi bir takip, "bunun nasıl gittiğini" sormaktan veya bir şeylerin gerçekleşmesi için sorumlu yöneticiye baskı yapmanın ötesine geçer. İyi izleme üç faktörü göz önünde bulundurmalıdır: periyodiklik, göstergeler ve teşvikler.
İzlemenin periyodikliği, doğrudan projenin önceliği ve her alanın yaratması gereken ilerlemeye verilmesi gereken hız ile ilgilidir. Daha fazla takip sıklığı, daha hızlı ilerlemesi gereken daha yüksek önceliğe sahip projelerden bahseder.
Göstergeler, projenin elde ettiği başarı derecesinden söz eden unsurlardır. Göstergeler başarıları nesneleştirir. Birisinin "iyi gidiyoruz" veya "ilerliyoruz" şeklinde cevaplanması yeterli değildir. Göstergeler, proje onay için sunulduğunda tanımlandı, yol boyunca icat edilmedi. Göstergeler, son teslim tarihleri, ilerleme yüzdeleri, satış seviyeleri, müşteri memnuniyeti dereceleri, piyasaya sunulan yeni ürünler, daha iyi algılanan markalar, daha yüksek sonuçlar, daha düşük maliyetler, daha fazla verimlilik, daha iyi organizasyonel iklim vb.
Stratejik Plan inovasyon, hizmet kalitesi veya müşteri memnuniyeti hakkında konuşuyorsa, ancak günlük bazda yöneticiler satış hacmiyle ölçülürse, en muhtemel şey satışların yenilik ve memnuniyet. Açık.
Teşvikler Stratejik Planın niyetini güçlendirir. Stratejik hedefler belirli rekabet segmentlerinde pazar payını artırmaya çalışırsa, ilgili göstergelerin başarılması, onu teşvik eden kişilerin gelirini açıkça arttırmalıdır. Strateji şirketi inovasyon alanında konumlandırmaya çalışırsa, piyasaya sunulan yeni ürün sayısı, şirketin yıl içinde kaydettiği patent sayısı veya algılama endekslerindeki artış gibi hususlar kesinlikle ölçülecektir. bu gelişmeleri gerçekleştiren yöneticilerin örgütsel piramidinde daha sonraki artışla birlikte, müşterileri için yenilikçi bir marka olarak şirket pazarında.
Sonuç
Stratejik Planlama akılcı ve akıllı bir süreçtir. Bu sürece katılan insanlar, kendilerinin en iyisini sunmak için zihinsel olarak hazırlıklı olmalıdır. Benzer şekilde, üst yönetim fikirlerin ortaya çıkmasının yanı sıra verimli bir zemine düşmeleri için koşulları kolaylaştırmalıdır.
Stratejik analiz çoğunlukla objektif verilere dayandırılmalıdır. Tartışmalar, öncülleri ampirik argümanlar veya casuistry üzerinde ayrıcalıklı kılmalıdır. İzlenecek strateji ile ilgili kararlar, hem yapılacak olanları hem de dikkate alınmayacakları düşünmelidir.
Stratejik ifadeler çok net olmalıdır, böylece karar verme rollerini yerine getirirler: doğru grafikler olmak.
Son olarak, Stratejik Plandan kaynaklanan eylemler yakından izlemeye, başarılarından bahseden belirli göstergelere sahip önlemlere ve hedeflere ulaşmaktan sorumlu yöneticilerin davranışsal değişikliklere ulaşmak için yeterince teşvik edilmesine tabi tutulmalıdır. işteki değişiklikleri kolaylaştırır.
Mauricio Castro Figueroa - Hkmk Başkonsolosları Genel Müdürü. Www.hkmk.cl adresinde mevcuttur.
