Şirketlerin kuruluşu, organizasyonu ve idaresi

ŞİRKETLERİN ANAYASASI

Mevcut durum, birçok insanın yeni gelir kaynakları aramasını sağlıyor, bu olasılıklar içinde, biraz heves, çaba ve hayatta başarılı olma arzusu ile üretken bir birim kurulabilen şirketin yaratılması.

Bu iş ortamında bir şirketin bireysel ve / veya ilişkili olması için birçok yol vardır.

Bu nedenle, Mikro ve Küçük İşletmeler'in mevcut ve potansiyel işini gerektiren bilgi ihtiyacını görmek, bir mikro ve küçük işletme oluşturmak için temel ve en önemli gereksinimlerin bir özetini yapmak uygun görülmüştür; Yürürlükteki yasal düzenlemeler dikkate alındığında, bu uygun gördüğü her türlü organizasyon ve iş modalitesidir ve tek mülkiyet, Bireysel Sınırlı Sorumluluk Şirketi veya İlişkili Şirket olabilir.

Anayasa-organizasyon-ve-idare-of-the şirketleri

Aynı şekilde, modern Organizasyon ve iş idaresi tekniklerini kullanarak bunların nasıl yönetileceğine dair yönergeler içerir, tüm bunlar rekabet avantajlarını artıracak ve şirketlerin fırsatlar ve zorluklar gibi dış faktörleri mantıksal olarak değerlendirmesini ve karşı karşıya bırakmasını sağlayan bu büyük zorlukta başarılı olacaktır. ve içsel olarak, güçlü ve zayıf yanlarını belirlemek.

Hem iş dünyasına hem de bölgesel ve ulusal kalkınmaya katkıda bulunan bu verimli sektörün kapsamını bilmek isteyen kişiye katkıda bulunma umuduyla; Bu değerli katkıyı kendime verdim.

• ŞİRKET BAŞLATIN

Küçük bir işletme kurmak ve kurmak sadece ayrıcalıklı bir grup insan için ayrılmış değildir. Bunu yapabilirsin, bu sadece karar, kendine güven ve yenilenmiş bir inançtır, yani her insanın bu hayatta başarı veya başarısızlık kaderlerini belirleyen kişidir. Başarılı olacağınıza inanıyoruz çünkü bağımsızlık peşindesiniz, hedeflere ve onlara nasıl ulaşacağınıza dair panoramik bir vizyonunuz var ve başarılı olma arzunuz var, ya da değil! Size günde 12 veya 16 saat yoğun bir şekilde çalışmaya hazır olmanız ve onları bir zorluk olarak gören bazı risklerle karşılaşmaya hazır olmanız gerektiğini söylüyoruz.

Genel olarak girişimci olmak, diğer faydaların yanı sıra daha fazla konfor, kişisel tatmin, bağımlı işten uzaklaşmak, farklı bir sosyal düzey elde etmektir. Zemin var!

Ayrıca bazı arkadaşlarla tanışabilir ve bir iş hakkında düşünebilirsiniz; İlk endişesi, bunun ekonomik avantajlarını tahmin etmek, mevcut araçları kontrol etmek ve katkılarının ne olması gerektiğini tahmin etmektir. Anlaşmaya varılırsa, aralarında ve toplumdan önce var olacak hak ve görevleri belirleyen yazılı bir anlaşma yapmaya devam ederler. Şu anda şirket doğdu. Bu kurumsal konsept, hem bireysel hem de kollektif şirketleri, yani büyük ve küçük şirketleri kapsar.

İş ortamında, bireysel ve / veya ilişkili bir şirket kurmanın ve yönetmenin birçok yolu vardır. Bunun için daha sonra açıklayacağımız bir dizi yasa var.

Şu anda bir iş kurmanın yüksek rekabeti ve kararı temsil ettiğini, bunun aynı iş kolunda yeni rakiplerin tehdidi, müşterilerin uygulamalarındaki değişiklik veya tedarikçiler, yeni yedekler vb.. Ve özellikle içinde yaşadığımız oldukça rekabetçi ve küreselleşmiş dünyada, ancak bu, ailenizin ilerlemesinde ilerlemenin gücü ve insan dinamizmi ile dengeleniyor: Mantıksal olarak, başarısızlıklardan kaçınmak ve bir ekonomide rekabet etmek için bu eğitime teknik eğitim eşlik etmelidir. uluslararası ticarete açıktır.

Şirket Yap:

YARATILIYOR!

YENİ İŞ POZİSYONLARI

YENİ ÜRÜNLER

YENİ PİYASALAR

YENİ TEKNOLOJİLER

YENİ FİKİRLER VE KAVRAMLAR

KENDİ BAŞARILARDA GURUR

DAHA İYİ BİR GELECEKTEKİ İNANÇ

• ŞİRKETİN YERİ

Bu, şirketinizin bulunduğu veya faaliyet gösterdiği yer anlamına gelir, genellikle talep, kârlılık, özel işgücü, temel enerji ve su hizmetleri vb. Gibi dikkate alınması gereken faktörler vardır. Tüm bu faktörler piyasa çalışmasında analiz edilecektir.

Ancak son olarak, iyi teknik kriterleri olan iş potansiyeli, işletmenizi nerede bulacağınıza karar verecektir.

1.2.1 EV İŞLERİ

Şirketlerini evde bulmayı seçen ve belirli idari masrafları koruyan birkaç kişi var, ancak mantıksal olarak işin büyüklüğüne veya iş koluna bağlı olacaktır, ancak evinizi tehlikeye atmayan işletmeleri bulmanız önerilir., dikiş, ayakkabı, marangozluk, yazım ve diğer bilgisayar hizmetlerini vb. küçük ölçekli olması şartıyla.

Son olarak, evinize yerleşmenin avantajlarını ve dezavantajlarını değerlendirmeniz önerilir.

1.2.2 ALIŞVERİŞ MERKEZLERİ

İşe başlamak için tüm olanakların bulunduğu yerlerdir, çünkü bu yerler toplu olarak müşterilerin katıldığı ve onlardan çok şey öğrenecek ve hatta bazı ticari ve finansal operasyonlar gerçekleştirebilecek diğer girişimcilerle iletişim kurduğunuzda.

Genel olarak, bu binalara kiralanması kolay ve rahattır ve hırsızlığa karşı ilgili güvenliğe sahiptir, ancak işverenin sorumluluğu olacak, malları için sigorta kiralayan işverenin sorumluluğu yoktur.

1.2.3 YEREL ALIN VEYA KİRALAMA

Kendi mülklerinizi satın almak, bu tür mevcut olmayan yatırımlar için yeterli paraya sahip olmayı gerektirir, ancak mantıksal olarak, bunu bir finans kurumundan kredi almak için bir garanti olarak kullanmak gibi birçok avantaj getirecektir.

Bu satın alma finansman yoluyla yapılabilir, ancak elbette bankacılık taahhüdüne dikkat etmenizi tavsiye etmek iyidir, tehlikeli olabilir, Yeni başladığınız zaman.

Bir mülk kiralamak şirket tarafından en çok kullanılan formdur, çünkü satış yapılırken maliyeti ödenir ve daha fazla işletme sermayesine sahiptir.

• ANAYASA VE ORGANİZASYON

Bir mikro veya küçük işletme kurmanın ve düzenlemenin iki yolu vardır.

• IndividualAssociated

Başka bir deyişle, şirketinizi tek başına ve / veya bir, iki veya daha fazla kişinin birleşmesiyle elde etmenin iki yolu.

Eğer yalnızsan! Uni kişisel şirket ile münferit limited şirket arasında seçim yapmanız gereken şirketinize sahip olmak istiyorsunuz; Ana özelliklerini görelim

1.3.1 ÜNİVERSONEL ŞİRKET

1.3.1.1 KAVRAM

Unipersonal Company, asıl görevi mal ve hizmet üretimi karşılığında ekonomik kaynaklar (Son Kâr) elde etmek olan özel bir kapasitede gerçek bir kişi tarafından düzenlenen ekonomik bir birimdir.

Sahibinin tüm ticari faaliyetlerini yürüttüğü, sermayesine, çalışmasına, yönetimsel çabalarına katkıda bulunduğu, kişisel varlıklarını sınırlı bir şekilde tehlikeye attığı bireysel işin kendisidir.

En basit anayasa şekli, isminizi kullanabilmek veya ticari bir isim kullanmak; Ana dezavantaj, borçlarınızdan yalnızca sizin sorumlu olmanızdır.

1.3.1.2. ANAYASA ŞARTLARI

• Vergi mükelleflerinin benzersiz kaydı: Bu SUNAT tarafından sağlanacaktır ve ayrıca kendi ödeme belgelerini basmak için yetki almaları gerekir. Çalışma Bakanlığı: Bordro kullanımını yetkilendiren ve çalışma programını onaylayan kamu kurumu

1.3.1.3. SORUMLULUK

Yasal olarak, bir sahibin şirket tarafından yapılan tüm borçlar için "sınırsız sorumluluğu" vardır. Bu borçlar karşılanmazsa; medeni kanunla belirtilenler dışında bütün mallarına el konabilir.

SINIRLI SORUMLULUK İLE BİREYSEL FİRMA

1.3.2.1. KAVRAM

Özel mülkiyet altında, tek mülkiyete bağlı olarak, küçük işletme mallarının ve hizmetlerinin üretimi ve / veya pazarlanması gibi ekonomik faaliyetlerin münhasır gelişimi için kurulmuş olan, kendi malikinin sahibininkinden farklı bir tüzel kişiliğidir. Sorumluluğunu çıkarabileceğimiz gibi, örgütün sosyal sermayesi ile sınırlıdır.

Bu durumda şirket, tapuya ait olacak, şahsen tanınacak ve Kamu Kayıtlarında yazılacak.

1.3.2.2. ANAYASA VE ÇALIŞMA GEREKSİNİMLERİ

Şahıs sahipliğinden farklı olarak, öncelikle aşağıdakilere kaydolmalıdır:

■ KAYIT OFİSİ. Kayıt, Noter tarafından verilen anayasa senetinin sunumu ile Bireysel Şirketlerin bir kitabı olacaktır.

■ SUNAT. Bu ajansta, benzersiz vergi mükellefi kaydınızı işleme koyacaksınız. Ve ödeme kuponlarınızı yazdırma yetkisi.

■ BELEDİYE. Yerel yönetimler onlara Belediye İşletme Lisansı verme yetkisine sahiptir.

■ ÇALIŞMA BAKANLIĞI: Bordro kullanımını yetkilendiren ve çalışma programını onaylayan kamu kuruluşu

1.3.3. TOPLUMDA ŞİRKET

Ayrıca, bir zamanlar Kamu Kayıtlarına kayıtlı olan ve özel yasalara göre bir tüzel kişilik oluşturan iki veya daha fazla sahibi olan şirketler de kurabilirsiniz.

Bu tür bir şirketin temel özelliklerinden biri, şirketin sosyal sorumluluğunun şirketin yükümlülüklerine cevap vermesidir; ortaklık ve sınırlı ortaklık durumunda ortakların yükümlülüğüne halel getirmeksizin.

1.3.3.1. TANIM

Şirket mutlaka noterden önce kamu tapularından oluşur; yasal geçerliliği için şirket merkezinin genel sicil kayıtlarında kayıtlı olması gerekir; yani işinizi yürüteceğiniz yerde. Toplum, onu bütünleştirecek insanların iradesinin bir mutabakatı olarak doğar, ancak bir kez kurulduktan sonra kurumsallaşır, kendi yaşamıyla kurumsallaşır ve onu yaratma arzusunu ifade eden ortaklardan ayrılır.

1.3.3.2. ŞİRKETLERİN SINIFLANDIRILMASI

1. ANONİM DERNEĞİ

Sermaye stokunun kıymetli evraklarla temsil edildiği ve mülkiyeti şirketten ayırmayı amaçlayan kendi dinamik yasal mekanizmasına sahip olan sınırlı yükümlülüğe sahip bir sermaye şirketidir.

Diğer bir deyişle, şirkette sermaye, hisse senetleriyle temsil edilir ve sosyal borçlara şahsen cevap vermeyen ortakların katkılarıyla teslim edilir.

Şirketin kurulması için sermayesinin abone olması ve tamamen ödenmesi gerekir; en azından çeyrekte.

Şirketin organları şunlardır: Genel Kurul, Yönetim Kurulu ve Yönetim; Şirketin temsili yönetim kurulu üyeleri veya yöneticiler tarafından yapılabilir.

Halen, Genel Şirketler Kanunu'na göre, Halka Açık Limited Şirketler halka açık ve kapalı halka açık şirketler olabilir.

1. LİMİTED ŞİRKET

Limited şirkette, sermaye, menkul kıymetlere dahil edilemeyen veya hisse senedi olarak adlandırılamayacak eşit, birikimli ve bölünemez hisselere bölünür; ortaklar sosyal yükümlülüklerden kişisel olarak sorumlu değildir.

Şirketin organları Genel Ortaklar ve Yönetim Genel Kuruludur, şirketin temsili yönetici tarafından yürütülür.

1. TOPLU TOPLUM

Kolektif toplum, kişiselci bir tiptedir. İçinde, toplu adı olan ve kişisel veya sınırsız sorumluluk ilkesi olan ortaklar, Sanayi, Ticaret veya Hizmetin sömürülmesine adanmıştır.

Bu tür bir şirkette, ortaklar sosyal yükümlülüklerden müştereken ve sınırsız olarak sorumludur.

1. KOMUTANLIK DERNEĞİ

Sınırlı ortaklık, ortaklığa benzer, ortaklara sınırlı sorumluluk ve diğerlerine sınırsız sorumluluk sunar.

Sınırlı ortaklık, sosyal yükümlülüklerden müştereken ve sınırsız olarak sorumlu ortak ortaklar sunarken, sınırlı ortaklar yalnızca katkılarının miktarına kadar bu tür yükümlülüklerden sorumludur.

Kurucu eylem, kimin kolektif ve sınırlı ortak olduğunu belirtmelidir; sosyal katılımlar paylarla ve diğer herhangi bir pazarlık unvanıyla temsil edilemez.

Limited ortaklık, basit bir sınırlı ortaklık ile benzer bir özelliğe sahiptir, ancak bu durumda sermaye, hisselere bölünür.

1.4. ŞİRKET SÖZLEŞMESİ İÇERİĞİ

Ortaklık sözleşmesi kurucu ortakların iradesini ifade eder; Şirket anayasası için, sözleşmelerin genel gerekliliklerinin yanı sıra, genel şirket hukukunun 5. maddesinde belirtilen unsurları içermesi gereken başlangıç ​​noktasıdır:

Kuruluş tutanakları aşağıdakileri içermelidir:

1. Her bir ortağın kimliği:

• Eğer gerçek bir insansanız: adınız, uyruğunuz, medeni haliniz ve mesleğiniz Tüzel bir kişiyseniz: adı veya işletme adı ve sizi kimin veya temsil edenlerin adları Her iki durumda da her birinin adresi.
  1. Belirli şirket türü Faaliyet göstereceği ekonomik faaliyet Faaliyete başladığı süre ve tarih. Ortaklıklar ve sınırlı ortaklıklar için bir süre belirtilir, sermaye stoku miktarı Her bir ortağın diğer mallarda, hizmetlerde veya endüstrilerde olduğu gibi paraya katkısı parasal olmayan katkıların değerini ve Kayıtlı ofis ve gerektiğinde şubelerin ofisi, yönetim rejimi ve yöneticilerin yetkileri, ilk yöneticilerin veya müdürlerin atanması.

2. ORGANİZASYON

2.1. İŞ ORGANİZASYONU

Organize etmek, üretime ulaşmak için mevcut araçları (insan sermayesi tekniği ve diğer kaynaklar) birleştirmektir.

Daha pratik bir şekilde, bir şirketin ve her bir bölümünün hedeflerine ulaşmak için gerekli faaliyetlerin belirlenmesi yoluyla bir fonksiyon yapısının uygulanmasını; Faaliyetlerin bu gruplandırılması ve şirketin üyelerinden birine atanması, bunları yürütme yetkisi devri, yatay ve dikey koordinasyon araçlarının sağlanması, organizasyon yapısı içerisinde bilgi ve yetki ilişkileri, örgütsel işlevi oluşturur.

Organizasyon, idari sistemin tüm kaynaklarının uygun kullanımını sağlamak için izlenen süreçtir.

Bunu bağışlamak mümkün olan süreçtir:

• Organik yapı ve Organizasyon Şeması, İşlerin sınıflandırılması, Gerekli insan kaynağı, Gerekli araç ve gereçler, Organizasyon araçlarının hazırlanması, Şirketin faaliyet göstermesi gereken coğrafi alan veya tesisler.

Bir organizasyon, insanların görevlerini verimli bir şekilde yerine getirebilecekleri şekilde yapılandırılmalıdır. Organizasyon, herkesin, faaliyetlerin yürütülmesinde, karışıklık ve belirsizlikten kaynaklanan engelleri kimin ne yapacağını ve ortadan kaldıracağını bilecek ve dikey ve yatay yönde iletişim akışına izin verecek şekilde tasarlanmalıdır.

• ELEMENTLER:

Amaç

Her şirket veya kuruluş sosyal, ekonomik veya finansal olsun her zaman bir hedef arar; ulaşılacak hedef açık, kesin ve öz olmalıdır.

Yasal dayanak

Şirketin resmi olarak işlemesini mümkün kılan yasal normlar kümesinden oluşur. Misal:

- Mikro ve küçük işletme hukuku. Kanun 28015

- Bireysel şirketin sınırlı sorumluluk yasası. Kural 21621

- Genel şirket hukuku. Kural 26887

Kaynaklar

Bunlar şirketin hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duyduğu temel ilkelerdir, miktar kuruluşun olanakları ve ihtiyaçları ile ilişkili olmalı, ancak ne fazla ne de kusurlu olmadığına dikkat edilmelidir. Şirketin ihtiyaç duyduğu temel kaynaklar:

• İnsan kaynakları Ekonomik kaynak Finansal kaynak Malzeme kaynağı Teknolojik kaynak Bilgi kaynakları

Organik yapı

Organizasyon yapısından bahsettiğimizde gayrı resmi olanın değil, resmi örgütün yapısından bahsediyoruz. Örneğin Peru devletinin yapısı

Kuruluşta kurulan farklı organ ve idari birimlerden oluşur, şirketin “Kemik Organı” nı oluşturur ve kuruluşun ihtiyaçlarına, büyüklüğüne, iş koluna veya diğer özel özelliklerine göre kurulmalıdır; Kurulması için dikkate alınması gereken temel ilkeler vardır:

1. Hedeflere ulaşmak için yapılacak işin belirlenmesi Komutun aşırı merkezileşmesini önlemek için yetki ve sorumluluk devri Hiyerarşik düzeyler Koordinasyon düzeyi Her idari birim içindeki farklı pozisyonlar veya pozisyonlar arasındaki iletişim, ekip çalışmasını kolaylaştırmak ve daha kârlı hale getirmek için İnsan kaynaklarının kontrolü.

Genellikle iş yapılarının detaylandırılması için idari birimler ve organlar dikkate alınır, bunlar aşağıdaki gibidir:

• Üst Yönetim Organları Yönetim Organları Hat Organları Danışma Organları Danışmanlık Organları Kontrol Organları Destek Organları Merkezi Olmayan Organlar

NOMİNAL ORGANİK YAPI

Süreçler

Şirketin faaliyetlerini ve / veya faaliyetlerini yürütmek için yapılması gereken prosedürler kümesi; Mal üretimi, aynı şekilde satış, alımlar vb. İçin bir süreç izlenmelidir.

Fiziksel altyapı

Şirketin çalışması gereken alanları ve / veya fiziksel ortamları ifade eder

2.3. ORGANİZASYON İLKELERİ.

Bir kuruluşun ilkeleri her şirketin özelliklerini yansıtmalı ve hedeflerine, politikalarına ve stratejilerine uygun olmalıdır.

Bununla birlikte, bazı ilkeler genel uygulama olup belirli bir kuruluşun analizi için bir başlangıç ​​noktasıdır.

a.- İşbölümü ilkesi: karmaşık bir görevi bileşenlerine, insanların genel olarak görevler yerine sınırlı bir dizi faaliyetten sorumlu olacak şekilde parçalarına ayırmak anlamına gelir.

b.- Amaç İlkesi. - Her kuruluş ve bileşenleri belirli hedeflere ve önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmaya yönelik olmalıdır.

c.- Koordinasyon Prensibi. - Her organizasyonda kriter birliği ve dolayısıyla çaba birliği olmalıdır.

d.- Yetki Prensibi-Sorumluluk- Her organizasyonda, her bir alt seviyeye kadar uzanan net bir yetki çizgisi olmalı ve her işçi, atanan işlevlerin yerine getirilmesinden sorumlu olmalıdır.

e.- Akılcılık İlkesi. - Kuruluş, mevcut kaynakların rasyonel kullanımını dikkate alarak gelişmelidir.

f.- Katılım İlkesi - Kuruluş, iç yapısında, çalışanlarının katılımını geliştirmek için ilgili form ve mekanizmaları garanti etmelidir.

g.- Esneklik Prensibi. - Böylece değişen durumlarla yüzleşerek amaçlarına ve hedeflerine ulaşır.

2.4. ORGANİZASYONUN AMACI

• Şirketin ana hedeflerine etkin ve minimum çabayla ulaşılmasını sağlamak İşin tekrarını ortadan kaldırmak, iletişim kanalları oluşturmak Şirketin resmi yapısını temsil etmek.

2.5. ORGANİZASYON SÜRECİ

2.5.1 ORGANİZE ETMEK İÇİN TEMEL ADIMLAR

• Tüm iş yükünü, bireyler veya gruplar tarafından mantıklı ve rahat bir şekilde gerçekleştirilebilen görevlere bölün. Bu, iş bölümü olarak bilinir: Görevleri mantıklı ve verimli bir şekilde birleştirmek, çalışanları ve görevleri gruplandırmak genellikle zihinselleştirme departmanı olarak adlandırılır. Kimin kuruluşta kime bağlı olduğunu belirterek, departmanların bu bağlantısı örgütün bir hiyerarşisini oluşturur.Bölümlerin faaliyetlerini tutarlı bir bütüne entegre etmek ve bu entegrasyonun etkinliğini izlemek için mekanizmalar oluşturmak. Bu sürece koordinasyon denir.

İş bölümü: karmaşık bir görevi bileşenlerine ayırmak anlamına gelir, böylece insanlar genel olarak görevlerden ziyade sınırlı bir dizi faaliyetten sorumludur.

Organizasyonda üretimden yönetime kadar tüm görevler alt bölümlere ayrılabilir. İşbölümü, göreceli hızda gerçekleştirmeyi öğrenebilen basitleştirilmiş görevler yaratır, bu nedenle her kişi belirli bir işte uzman olduğu için uzmanlık hakkında yorumlar yapar. Ayrıca, bir dizi iş yarattığı için, insanlar yetenekleri ve ilgi alanlarıyla sınırlı pozisyonları seçebilir veya bunlara atanabilirler.

Bölümlendirme: benzer veya mantıksal bir ilişkisi olan bu iş faaliyetlerini çalışma departmanlarına gruplandırmak anlamına gelir; bu amaçla, tablolar organizasyonu oluşturan farklı departmanları temsil eden bir organizasyon şeması hazırlanır. Örneğin, ortak çalışanlar satın alma departmanlarına, üretim departmanına vb. Bölümlendirme, yöneticilerin iş faaliyetleri ile ilgili verdikleri kararların sonucudur, görevler bölündükten sonra, beklendiği gibi "benzer" gruplarla ilişkilendirilebilirler. Örgütlerde ve işlerde birçok iş ve departman çeşidi vardır. ve bir kuruluşun bölümleri diğer kuruluşlardan farklı olacaktır.

Hiyerarşi: Sanayileşme yöneticilerinin ilk günlerinden itibaren etkili bir şekilde yönetebilecekleri kişi ve departmanların sayısı ile ilgilenen bu soru, iş, oluşturulan bölümler ve seçilen bölüm kontrol yöneticileri bir komut zinciri seçebilirsiniz; yani kimin kime bağlı olduğunu belirten bir plan. Bu bağımlılık çizgileri, bir kuruluşta kimin kontrol edileceğini belirleyen bir plan olan hiyerarşiyi temsil eden herhangi bir kuruluş şemasının temel özellikleridir.

Koordinasyon: örgütün amaçlarını etkin bir şekilde takip etmek için birbirine bağlı bölümlerin faaliyetlerini bütünleştirmekten oluşur, koordinasyon olmadan örgütün üyeleri içindeki rollerini gözden kaçırır ve bölümlerin çıkarlarını gözetme cazibesine maruz kalır, örgütün hedeflerini kalınlaştırır. Muhtemelen önemli bir organizasyon derecesi, ne rutin ne de öngörülebilir bir işe, çevresel faktörlerin değiştiği bir işe ve çok fazla bağımlılığa sahip bir işe fayda sağlayacaktır.

• ORGANİZASYON SÜRECİNİN TEMEL BOYUTLARI

Organizasyonun temel yönleri arasında:

• Çalışanlar arasında iş, yetki ve sorumluluğu alt bölümlere ayırın; Her çalışanın görevlerini açıkça belirleyin; Yetki ve sorumluluk alanlarının oluşturulması; Çalışanlara işlerini yürütmek için gerekli tüm kaynakları sağlamak

ORGANİZASYON PROSEDÜRÜ

• Genel hedefin oluşturulması Faaliyetlerin veya alanların belirlenmesi İdari birimlerin oluşturulması Organik yapının hazırlanması Organizasyon şemasının yapısı Görev ve sorumlulukların oluşturulması Görevler tablosunun hazırlanması Personel ataması

2.6. ORGANİZASYONUN ÖNEMİ

Kuruluş, bir gruptaki bireyler arasındaki işbirliğini ve müzakereyi teşvik eder ve böylece şirketteki iletişimin etkinliğini ve verimliliğini artırır.

Aynı zamanda, örgütlenme işlevi bir şirkette tanımlanmış yetki ve sorumluluk alanları yaratarak önerilen amaç ve hedeflere ulaşmak için gereken tüm faaliyetlerin gelişimini geliştirir.

Bir şekilde çoğu insan bir "organizasyon" takımına, sınıfına, sosyal, kültürel gruba vs. üye olmuştur. Özetle örgütün önemini şu şekilde sentezleyebiliriz:

¤Sürekli (genişleme, daralma, yeni ürünler).

¤ Hedeflere ulaşmak için en iyi yolu oluşturan bir araçtır.

¤ Faaliyetlerin minimum çaba ile verimli bir şekilde yürütülebilmesi için yöntemleri tedarik edin.

¤ Yavaşlık ve verimsizlikten kaçının.

Rolleri ve sorumlulukları sınırlandırarak çabaların tekrarını azaltır veya ortadan kaldırır.

• ORGANİZASYON ARAÇLARI

• Statü Organizasyon ve fonksiyon düzenlemeleri Organizasyon ve fonksiyonlar kılavuzu Organizasyon şeması Prosedür kılavuzu Konum sınıflandırıcı Dahili çalışma düzenlemeleri Personel atama tablosu Diğer düzenlemeler

- Tek Satın Alma Yönetmeliği

- İhale Yönetmeliği

- Sözleşme Düzenlemeleri

-Kredi Yönetmeliği

-Güvenlik Yönetmeliği

- Diğer Kılavuzlar

-Yazılı İletişim Manüel

-Malzeme kataloğu

-Politikalar El Kitabı.

2.7.1. SENEDİNDE

Şirketin anayasal ve yasal işleyişini doğuran ilk idari normatif belgedir: Anayasası, çağrışımcılığı ve iş organizasyonu ile yönetim sistemi ile ilgili temel kuralları içerir.

Tüzüğün, Noter tarafından çıkarılan bir kamu tapusu vasıtasıyla Kamu Sicili'ne tescil edilmesi gerekir.

İÇERİK

Bölüm l. Geçmiş ve Anayasa

Bölüm II. Doğadan: Mezhep, Nesne, Sorumluluk. Süre ve Adres

Bölüm III. Ekonomik sistem. Sermaye, Katkı ve / veya hisselerin durumu

Bölüm IV. İdari Rejim. Şirketin organlarının

Bölüm V. Kârın Dengesi ve Dağıtımı

Bölüm VI. Şirketin Tasfiyesi ve Feshi

Bölüm VIl. Geçici eğilimler.

2.7.2. ÖRGÜT VE FONKSİYONLARIN DÜZENLENMESİ

Hem birleştirici hem de iş tarafında yapıya yasal formalite kazandırmayı amaçlayan ve bu şekilde şirketin rolünün ve onu yürütenlerin ve görevleri yürütenlerin sorumluluğunun anlaşılmasını kolaylaştıran kurumsal bir teknik belgedir. Bu düzenleme tüzükten türetilmiştir ve şirketin faaliyet türüne ve faaliyetini gerçekleştirme şekline dayanmaktadır.

2.7.3. ORGANİZASYON VE FONKSİYONLARI KILAVUZU

Organizasyon ve Fonksiyonlar Kılavuzları, bir kurumun farklı organik birimlerinin yapısını, fonksiyonlarını, koordinasyon ilişkilerini ve görevlerini Organizasyon ve Fonksiyonlar Yönetmeliği ile yakın ilişki içerisinde detaylandıran operasyonel belgelerdir; Aynı zamanda organik yapı içindeki kişiler tarafından doldurulacak pozisyonları ve gereksinimleri belirler.

ORGANİZASYON HEDEFLERİ VE FONKSİYONLARI KILAVUZU

1. Her organik birimin temel işlevlerini belirtmek, işin niteliğini ve kapsamını sınırlamak, kurum içinde görevlerin yerine getireceği yeri ve özel görevleri belirlemek Birimin iç ve dış hiyerarşik ve fonksiyonel ilişkilerini belirtir. yetkililer ve çalışanlar işlevleri, şirketin genel yapısı içinde yer, resmi ve işlevsel ilişkiler (yetki, sorumluluk ve koordinasyon) konularında, idari prosedürlerin rasyonalizasyonu için temel bir araç olarak görev yaparlar. İdari Sadeleştirme Kanunu.

ORGANİZASYON VE İŞLEVLER KILAVUZU

BAŞLIK I

GENEL

1. KILAVUZUN AMACI

Kılavuzda yer alan standartların uygulanmasıyla neyin başarılması amaçlandığını belirtin.

1. YASAL TABAN

Kuruluş ve yönetim belgelerini onaylayan yasal normlara dikkat edin.

1. DÜRBÜN

Kılavuzun organik yargı yetkisine sahip olduğu kapsamı belirleyin.

1. ONAY

Kılavuzun onayladığı ve yürürlüğe koyduğu yasal cihazın seviyesini ve sınıfını belirtin.

BAŞLIK II

ORGANİK TASARIM

VÜCUTUN GENEL FONKSİYONLARI

Kurumsal organizasyonun ayrılmaz bir parçası olarak vücudun gelişmekten sorumlu genel işlevlerini açıklayın.

ORGANIN ORGANİK YAPISI

Kurumu oluşturan organik birimlerin, en üst düzey karar düzeyinden son örgütsel düzeye azalan sırada dağılımını belirtiniz:

• Üst Yönetim, Danışmanlık, Hat, Destek, Danışmanlık, Kontrol ve Yerinden Yönetim

ORGANİK BİRİMLERİN HİYERARŞİK İLİŞKİSİ

Yetki düzeylerini, sorumluluk derecelerini ve koordinasyon çizgilerini belirtin.

KURUMUN ORGANİZASYON ŞEMASI

Şirketin organik yapısının grafik tasarımını oluşturmak.

ÜCRETLERİN GÖVDELERE GÖRE DAĞILIM TABLOSU

Pozisyonların listesini, yapısal ve sınıflandırılmış isimlerini belirterek kaydedin.

BAŞLIK III

KILAVUZDAN

VÜCUTUN GENEL FONKSİYONLARI

Organın genel işlevlerini açıklar

ÜCRETLERİN ÖZEL FONKSİYONLARI

Aşağıdaki şemayı izleyerek pozisyonların spesifik işlevlerini belirleyin:

• Pozisyonun başlığı Pozisyonun niteliği (özet fonksiyon) Pozisyonun spesifik fonksiyonları Pozisyonların bağımlılık hattı Sorumluluk derecesi Koordinasyon kanalları Pozisyonların minimum gereksinimleri

** Bilgi ve / veya Öğretim

** İş deneyimi

** Nitelikler

İŞ ORGANİZASYONU LİDERLERİNİN FONKSİYONLARI

Genel Müdür

Gelecekte sözleşmeler, maliyetler, finansal yönler ve şirketin genel işleyişi ile ilgili şirket kararları verme yetkisine sahiptir.

Özellikle şunlardan sorumludur:

• Yasal olarak örgütü temsil eder. Alınan mevzuata, tüzüğe ve anlaşmalara uyum. Stoklarda bulunan malların envanterlerinin düzenli hale getirilmesi Şirketin idari işlevinde derhal karar alın. Yöneticilerle aylık olarak görüşün.

Muhasebe Alanı Başkanı

Ana görevi günlük üretim ve doğrudan işçilik maliyetlerini hazırlamaktır.

Muhasebe başkanı şunlardan sorumludur:

• Muhasebe sisteminin düzgün işleyişini planlamak, düzenlemek, yönetmek ve kontrol etmek Şirketin planlanması ve kontrolü için gerekli verileri hazırlamak Ücret ve maaşları, iskontoları, stopajları ve düzeltmeleri yapmak ve kaydetmek; yürürlükteki yasal hükümler uyarınca.

Üretim Alanı Başkanı

Kalite kontrol alanından sorumlu olarak üretimden doğrudan sorumludur.

Özellikle, üretim yöneticisi şu görevlerle görevlendirilir:

• Üretken faaliyetlerin zamanlamasını kontrol edin Üretim maliyetini mümkün olan en düşük seviyeye düşürün.

Satış Bölge Başkanı

Nihai ürünün (nakit veya kredi), ürünün gireceği alanların, nihai üretimin yüzde olarak pazarlama politikasının oluşturulmasından sorumludur.

Bu fonksiyonlara ek olarak, satış müdürü şunları hedefler:

• Kredinin hızlı bir şekilde geri kazanılması (varsa) ve üretim süreci için gerekli likiditenin korunması Satıcıları eğitin ve güvenlik, ürün rotasyonu ve derhal tahsilat konusunda rehberlik edin.

Satın Alma Bölgesi Başkanı

Ürün talebine ve üretim gereksinimlerine göre gerekli olanı satın almaktan sorumludur.

Aynı zamanda, Satın Alma Başkanı aşağıdaki temel görevlere sahiptir:

• Teslimat hızının, ürün kalitesinin ve nakliye güvenliğinin sağlanması Belirli tedarikçilerin tanımlanması, böylece güvenli müşteriler haline gelir ve indirimler, zamanında tedarik vb. Gibi gelecekteki faydaları elde eder. Şirketin ihtiyaçlarına bağlı olarak 30 günden fazla veya 15'ten az olmayan bir süre içinde

2.7.4. ORGANİZASYON ŞEMASI

Kuruluşun benimsediği resmi yapının grafik temsilidir. Bu nedenle, parçalarının düzenlenme ve ilişkili olma biçiminin temsilidir:

1. Temel organik birimler, fonksiyonların bölünmesi, hiyerarşik düzeyler, yetki ve sorumluluk çizgileri, biçimsel iletişim kanalları.

ÖNEM ve KULLANIMLAR

Organizasyon şemaları büyük önem taşımaktadır, çünkü organizasyon içindeki her bir kişiye karşılık gelen yeri veya yeri ortaya koyarlar; Bu nedenle, büyük ya da küçük herhangi bir şirket organizasyon şemaları gerektirir, böylece yöneticiler ve işçiler genel olarak işgal ettikleri konumu ve yapının geri kalanıyla olan ilişkilerini bilirler.

Organizasyon şemaları da iletişim ve analiz öğeleri olarak kullanılır. İletişimde aşağıdakiler için kullanılırlar:

Şirketi kendi hiyerarşik düzeyleriyle oluşturan farklı birimleri temsil eder.

Örgüt üyelerinin göreli pozisyonlarını bilgilendirin.

İş yapısının küresel bir resmini sunun

Yeni çalışanların yapının kendisiyle iletişim kurmasını kolaylaştırın.

Promosyonlar ve promosyonlar için gelecekteki pozisyonların anlaşılmasını kolaylaştırmak, Üçüncü tarafları şirketin nasıl yapılandırıldığı hakkında bilgilendirin.

İşbölümünün bir temsilini gösterir ve şunları gösterir:

- Şirketteki mevcut pozisyonlar.

- Bu pozisyonların idari birimlere nasıl gruplandırıldığı.

- Onlara otoritenin nasıl verildiği.

ORGANIGRAMLARIN ÇIKARILMASI İÇİN TEKNİK TAVSİYELER

Bir organizasyon şemasının hazırlanması için, doğru düzenini bilmek için gerekli olan bazı teknik hususlar veya kriterler dikkate alınmalıdır. Bu yönler: Semboloji, denge, basitlik, estetik vb. Ve işte bazı kurallar:

2.7.5. PROSEDÜRLER KILAVUZU

Bir şirket prosedürünün veya hizmetinin yürütülmesi için gerekli operasyonel eylemleri ayrıntılı olarak açıklamayı amaçlayan özel bir belgedir. Örneğin, bir kredi elde etme prosedürü kılavuzu izlenecek adımları, doldurulması gereken formları, yerine getirilmesi gereken şartları, sürece dahil olan her bireyin sorumluluklarını ve ilgili kararları vermek için kullanılacak kriterleri ifade eder..

PROSEDÜR KILAVUZUNUN ŞEMASI

Sunum

BÖLÜM I Genel

■ Kılavuzun Amaçları

■ Yasal dayanak

■ Onay

■ İnceleme

BÖLÜM II: Genel Standartlar

BÖLÜM III: Prosedürlerin tanımı

Bu bölümde, kuruluşta gerçekleştirilen tüm prosedürler aşağıdaki yönergelere göre hazırlanmıştır:

■ İşlemin adı veya adı

■ Birim ve / veya uygulama alanları

■ Prosedürün amacı veya amacı

■ Frekans

■ Yaklaşık süre

■ Prosedürün açıklaması

■ Kullanılan biçimler

2.7.6. ÜCRETLİ SINIFLANDIRICI

Şirket çalışanlarının her birine karşılık gelen işlevleri, otorite ve organik bağımlılık, koordinasyon, bilgi, otorite ve / veya işlevsel bağımlılık ve diğerleriyle ilişkilerini detaylandıran belgedir. Ayrıca, bir işçinin hem eğitim hem de kişisel deneyim ve beceriler açısından pozisyonu işgal etmek için yerine getirmesi gereken gereksinimleri belirtir.

2.7.7. İÇ DÜZENLEMELER

İdarenin İşçi-İşveren ilişkisini düzenlemesine izin veren bir dizi norm içeren idari normatif belgedir, bu normlar Çalışma Bakanlığı'nın yasal uygulamaları için onaylanmasını gerektiren mevcut çalışma mevzuatına tabidir.

İÇERİK

Sunum

amaç

amaç

Yasal dayanak

Dürbün

Bölüm I Personel Kabulü ve İşe Alınması

Bölüm II Çalışanların Görev ve Hakları

Çalışma Gününün III.Bölümü

Bölüm IV Ücretlendirme Sistemi

Bölüm V Faullerin ve Cezaların Ölçeği

Bölüm VI İzinler, lisanslar ve devamsızlıklar

Bölüm VII Ödüller ve teşvikler

Bölüm VIII Hijyen ve Güvenlik

2.7.8. PERSONEL TAHSİS TABLOSU

Derhal üst yönetim organı tarafından atanan bütçe desteği olan pozisyonları içeren ve kurum veya kuruluşun organizasyon şemasındaki hiyerarşisine göre sıralanan teknik belgedir.

En çok kullanılan tipler "yapısal" ve "Nominal" dir. Birincisi pozisyonları ve pozisyonları gösterir: ikincisi bu pozisyonları işgal eden işçilerin isimlerini ve soyadlarını listeler.

1. ÖRGÜTSEL DEPARTMANALİZASYON

3.1 ÖRGÜTSEL YAPILARIN TÜRLERİ: LİNEER, FONKSİYONEL, KARIŞIK ÖRGÜT VE DÜZ ORGANİZASYONLAR

1. LİNEER ORGANİZASYON

Skaler prensibe dayanan çizgi veya hiyerarşinin organizasyonudur.

Bu tür bir kuruluş dikey bir kuruluş olarak da bilinir ve doğrudan sorumluluğu temel alan üstler ve bağımlılar arasında bir dizi doğrudan ilişki içerir.

Bu tür bir organizasyonda danışmanlık çalışmaz ve koordinasyon yalnızca aynı yetki seviyesindeki idari birimler tarafından alınır.

Avantajı:

¤ Yetki çatışması veya sorumluluktan kaçış yoktur.

¤ Siparişlerin yerine getirilmesinde hız

¤ Karar verme ve uygulamada daha fazla kolaylık.

Disiplini korumak kolaydır.

¤ Küçük işletmelerde daha kolay ve kullanışlıdır.

Dezavantajları:

• ¤ Tüm kuruluşu bir kişide bırakın, bu nedenle o kişinin başarısı veya başarısızlığı örgütün zaferi veya başarısızlığı olacaktır. ¤ Yardımcı personelin tavsiyesine izin vermez. İşe doymuş yöneticiler, yönetim işlevlerini yerine getirmezler, sadece çalışır durumdadırlar.

LİNEER ORGANİZASYON ŞEMASI

1. IŞLEVSEL ORGANİZASYON

Bu örgüt sınıfı, genellikle yatay olarak büyüyen, her idari birimin belirli bir bilgi alanındaki uzmanlığa göre oluşturulur.

İşlevsel olarak adlandırılır, çünkü belirli bir alanın başı diğer ilgili alanlarda çalışabilir, yani işlevselliğe izin verir.

AVANTAJ

• Uzmanlaşmayı teşvik eder, daha fazla verim sağlar Organizasyon üyelerinin her düzeyde koordinasyonunu sağlar Kararlar daha teknik bir kriterle alınır Her bireyin en yüksek verimliliği elde edilir, tek bir patron üzerindeki baskıyı azaltır.

DEZAVANTAJLARI

• Zamanında ve etkin bir kontrole izin vermezler: Birden fazla bilgi alanındaki ve rasyonel olarak kullanılmayan uzmanlıklar etkililiğin azalmasına yol açabilir.Komutların çoğaltılması çok sık meydana gelir. otoriteleri açıkça tanımlayamadıkları için patronlar arasında.

1. DANIŞMANLA LİNEER ORGANİZASYON

İki organizasyon türü, avantajlardan yararlanarak ve her birinin doğasında bulunan dezavantajlardan kaçınarak birleştirilir.

Lineer veya askeri örgütten tek bir şef aracılığıyla aktarılan otoriteyi korur. Ve fonksiyonel olandan, bir fonksiyondaki her aktivitenin uzmanlaşması.

Uzmanların istihdamına dayanır, kendi sitelerine yerleştirilir ve sadece istişareye dayanarak düşünülür.

Bu tür bir organizasyon günümüzde en yaygın kullanılan kuruluştur.

Personel

Büyük organizasyonların ve teknolojinin ilerlemesinin bir sonucu olarak ortaya çıkar ve hat departmanlarına uzman bilgi ve tavsiye sağlayabilecek uzmanlara sahiptir.

Sorgulama fonksiyonunun emir verme yetkisi yoktur, ancak hat üyelerine tavsiyede bulunmaktan sorumludur.

Danışma organı satıra yalnızca belirli görevler için girebilir, kalıcı olarak giremez.

Avantajı:

• Uzman bilgisinin yönetim problemlerini çözme yolunu etkilediğini, sorumluluk ve yetki ilkesini ve Personel uzmanlığını mümkün kıldığını gösterir.

Dezavantajları:

Danışmanlığın görev ve sorumluluklarının iyi tanımlanmamış olması karışıklık yaratır.

Sonra, sunulan şekilde, konsültasyonun yerini ve hat organlarını görebiliriz.

1. DÜZ ORGANİZASYONLAR

Şirketlerin geleneksel yapısı, teknolojinin ilerlemesi ve yeni yönetim kavramlarının kullanımı ile 20. yüzyılın ikinci yarısının başından beri tehdit altındadır. Yönetim ve Yönetim yeni paradigmalara uyum sağlamak ve böylece şirketlerin günümüzün sorunlu ve değişen dünyasında kalıcılığını sağlamak zorunda kalmıştır.

İş dünyasının hareket ettiği yeni dünya, eski yönetim paradigmasını değiştiriyor. Hiyerarşik örgütler daha açık yapılara sahip düz veya yatay örgütler tarafından yer değiştiriyor ve otoriter ve zorlayıcı liderlik stilleri artık etkili değil.

Geleneksel yönetim şu anda güçlü bir şekilde sorgulanan bir piramit yapısına dayanıyor, çoğu araştırmacı düz organizasyonları yarının şirketlerinin gelecekteki şeması olarak gösteriyor. Uzmanlara göre “açık veya birbirine bağlı organizasyonun imajı (açık ağ bağlantılı organizasyon = ONO)… çok taraflı bir hiyerarşiden düz, ilgili, nispeten özerk yapılara sahip işletmelere kayan bir yapıdır”.

• BÖLÜM YAPISI:

Faaliyetlerin doğasına veya iş koluna göre faaliyetleri uygulanabilir organizasyon birimlerine gruplamak için farklı yöntemler vardır. Ana olanlar şunlardır:

1. Fonksiyonlara göre Ürünlere göre Müşterilere göre Bölgelere göre

FONKSİYONLARA GÖRE

Faaliyetlerin bir şirket tarafından yerine getirilen fonksiyonlara göre gruplandırılması çok genel bir uygulamadır. Bir şirket endüstriyel, ticari veya hizmet faaliyetlerinde bulunacaktır. Ana faaliyet türüne bağlı olarak, içindeki farklı işlevler az çok önem kazanacaktır.

Örneğin, bir sanayi şirketinde, temel işlev üretimdir, bu nedenle en önemli birimler bu işleve karşılık gelir (İmalat, tasarım, montaj, üretim kontrolü, kalite kontrol, vb.)

Ticari bir şirkette, satın alma, satış işlevleri, diğer işlevler açısından büyük önem kazanacaktır.

İş Fonksiyonuna Göre

1. ÜRÜNLERE GÖRE

Organizasyonel birimlerin ürünlere veya ürün gruplarına göre oluşturulması, çeşitlendirilmiş bir üretime sahip olan ve elde edilen farklı ürünlere dayanan büyük şirketlerde büyük önem kazanan bir organizasyon kriteridir. Bu gerçek açıklanmaktadır çünkü her ürün uzman personel, tesisler ve özel makineler gerektirir.

Örnekler:

Bir kümes hayvanı çiftliğinde bu kritere göre temel birimler şöyle olacaktır:

* Yumurtalar.

* Etler.

İnkübatörler.

Tarımsal-endüstriyel şeker kompleksinde, bunlar:

* Şeker.

* Alkol.

* Bagasse.

* Kağıt.

* Şeker kamışı.

* Sülfürik asit vb.

1. MÜŞTERİLERİMİZ

Bu tür faaliyetlerin gruplandırılması, müşterilere tüm önem veren, birçok şirkette, tercihen ticari şirketlerde, alım satım faaliyetlerinde kullanılmaktadır. Bu işlemlerin hacmi, değiştirilen ortak ürünler aşağıdaki birimlerin sınıflandırılmasına izin verir:

- Toptancılar.

- Perakendeciler (perakendeciler).

Hizmet veren şirketler, fonksiyonları faaliyet koluna göre sınıflandırır:

- Çiftçiler.

- Çiftçiler.

- Sanayi.

- Donanım mağazası.

- Yapılar vb.

1. EYLEM BÖLGESİNE GÖRE

Bölgesel, bölgesel veya coğrafi konum bölümlendirme olarak da adlandırılır. Faaliyetlerin, çalışılacağı yere veya şirketin hizmet vereceği pazar alanına göre farklılaştırılmasını ve gruplandırılmasını gerektirir.

Bölgesel departmanlaşma genellikle geniş coğrafi alanları kapsayan ve pazarları geniş olan şirketlerde, bir etki alanı içinde verimli ve koordineli eyleme izin veren organizasyon birimleri oluşturmak için kullanılır.

Coğrafi Olarak Dağılmış Büyük Ölçekli Şirketler

Genellikle Üretim ve Satış fonksiyonlarına uygulanır, ancak Finansa uygulanmaz

1. SÜREÇ VEYA TAKIM

Bu kriter, bir dizi operasyon içeren ve belirli bir yerde ve özel ekipmanla gerçekleştirilmesi gereken belirli süreçlere dayanmaktadır. Endüstriyel şirketlerde sıklıkla kullanılır. Örneğin konserve meyve üretimi, En sık yapılan faaliyetler:

1. OTURUM VE MONTAJLARIN ORGANİZASYONU VE YÖNETİMİ

4.1. GENEL KONSEPTLER

meclisleri

Genel kurul, şirketin ve / veya kurumun en üst organıdır ve tüm ortaklardan ve / veya hissedarlardan oluşur.

Genel Kurul toplantıları olağan ve olağanüstü olarak yapılır. Olağan olanlar yılda bir kez yapılacak, olağanüstü olanlar şartlar önerdiğinde, Başkanın kararında, Yönetim Kurulu'nun kabul ettiği veya iştiraklerin üçte ikisi tarafından yazılı olarak önerildiği zaman, konuların spesifik ifadesi ile gerçekleşecektir. tedavi etmek

Olağan Genel Kurulun yetkileri şunlardır:

1. Uygun olduğunda, Yönetim Kurulunun (dizin) yönetimini onaylar b. Hesap özetini inceleyin ve onaylayın Yönetim Kurulunun önerilerini onaylayın veya reddedin Olağan veya olağanüstü ücretler belirleyin Olağanüstü Genel Kurul'un münhasır olmayan yetkisi olmayanlar.

Olağanüstü Genel Kurul'a karşılık gelir:

1. Yönetim Kurulu Üyelerinin Atanması Tüzüğün Değiştirilmesi c. Derneğin Feshi Mülkiyetin tasfiyesi ve yabancılaştırılması. Yönetim kurulunun teklifi üzerine ortakların sınır dışı edilmesi f. Federasyonların Anayasası veya temaya entegrasyon. Kamu hizmeti beyanı talebi Hem ulusal hem de uluslararası kamu ve özel kuruluşlarla anlaşmalar yapın

OTURUM, TOPLANTI, CELSE

Düzgün çalışması için önemli konuların tartışıldığı bir kurumun ortaklarının veya üyelerinin toplantısıdır.

Yazılı çağrılarla ve gerekli beklenti ile çağrılmalıdır. Bazı durumlarda, böyle bir çağrı reklam araçlarıyla yapılır.

Oturumlar olağan ve olağanüstüdür.

Birincisi düzenli aralıklarla, ikincisi acil durumla, iştirakçilerin isteği üzerine veya Başkanın inisiyatifiyle çağrılır.

YETER SAYISI

Oturum veya montajın gerçekleşmesi gereken katılımcı sayısıdır; yarı artı toplam çağrılan üyelerden biri dikkate alınır.

Örneğin, 14 kişi 26, aynı zamanda 27 üyeden oluşur. 2'de. Atıfta bulunanlara alıntı yapılır. Toplantıyı ve / veya toplantıyı başlatmak için yeter sayı dikkate alınmalıdır, aynı zamanda kursu sırasında da. Bazı Meclis üyeleri odadan ayrılırsa ve yasal yeter sayı yoksa, Başkan oturumu askıya almalıdır. Azınlık anlaşmaları geçersizdir.

SALT ÇOĞUNLUK

Yarısı artı toplam üye veya ortaklardan biridir. Nispi çoğunluk yarı artı katılımcılar arasında, anlaşma ile asgari sayıdır.

OY

Tartışma bittikten sonra, her bir meclis üyesinin teklif edilen bir durum karşısında kişisel beyanıdır. Oylamanın farklı yolları vardır.

Nominal Oy. - sözlü ve kişisel olarak ifade edildiğinde. Liste sırasına göre hesaplamak gelenekseldir.

Gizli Oy. - Küçük sertifikalarda yazılı olarak verilen. Hesaplama için, başkanlar önerisi üzerine ve meclisin mutabakatı ile (en fazla 2) toplantı görevlisi atanır.

Oylama Dirimente. - Sadece bir beraberlik durumunda kullandığı başkan veya tartışmaların direktörü oyu. Başka hiçbir zaman Başkanın oy kullanma hakkı yoktur. İşlevleri tartışmayı yönetmek, yönlendirmek veya kanalize etmek, düzenlemeyi uygulamakla sınırlı olduğu için görüş de veremez.

Bir konunun onayı çoğunluk veya oybirliği ile olabilir, ikincisi ise oy kullanılmadığında. Özellikle genel sempatiden hoşlanan insanlar seçildiğinde, ünlemle oylama da kullanılır; alkışlarla ifade edilir.

OY KULLANIMIN DÜZELTİLMESİ

Oturumdaki katılımcılardan birinin sözlü talebi üzerine, ifade edilen oylar, ellerini yükselterek, doğru sayılmadığında ilerler.

DÜZ AŞAĞIYA GİDİN.

Başkan, görüşlerini açığa vurarak bir tartışmaya müdahale etmek istediğinde, anlık olarak başkanlığı terk etmeli ve karşılık gelen herkese emanet etmelidir. Daha sonra meclis üyeleriyle karıştırılarak tartışmaya katılır.

DÖRDÜNCÜ ARA

Seans kısa bir süre için askıya alınır. Meclis üyelerinin oturumda gündeme gelen konu üzerinde hemfikir olmaları gerektiğinde devam eder, çünkü ortaklar grubun kendisi belirli kriterlere veya pozisyonlara uyarlar. Katılımcılar oturum yerinden ayrılmamalıdır.

YENİDEN GÖZDEN

Mahkeme tarafından onaylanmış olan bir konunun tekrar tartışılması için formüle edilen yaklaşımdır. Bir sonraki oturumda formüle edilmelidir. Başkan, yeniden değerlendirmenin kabul edilip edilmediğini görmek için oy kullanacaktır. Çoğunluk onların lehine ise, tartışmaya devam edin. Bu durumda bu çoğunluk yarı artı bir değil, katılımcıların üçte ikisi.

ÖNCEKİ SAYI.

Tartışılan ana konunun çözümü için temel kabul edilen bir yaklaşımdır. Herhangi bir meclis üyesi tarafından formüle edilir. Cumhurbaşkanı, önceki soruyu tartışmak için kabul etmeyi kabul ederse odaya danışacaktır.

Katılımcıların üçte ikisi lehte oy verirse, müdürlerin tartışmasını askıya alarak tartışmaya girer. Önceki soru onaylandıktan veya reddedildikten sonra, askıya alınan ana konuyla ilgili tartışmalar devam eder.

ertelemek

Yetersayı eksikliği de dahil olmak üzere çeşitli koşullar nedeniyle geç kaldığı için. Başkan, oturumu sona ermeden askıya alma yetkisine sahiptir, bu durumda devam edilecek tarih ve saat belirtilir ve yeni bir çağrı yapılmasına gerek yoktur.

OTURUMU BIRAKIN.

Gündemde yer alan maddeler tükendiğinde ve toplantı sırasında başka kimse ortaya çıkmadığında, başkan bu ifadeyi aşağı yukarı şu ifade ile bitirir: "Tartışacak başka bir şey yok, toplantı ertelendi."

4.2. OTURUM İSTASYONLARI

• Tutanak onayı. - Sekreter bir önceki oturumun tutanaklarını okur ve davanın gözlemleri yapılır. Tutanaklara uyulmazsa, onaylanır ve imanla imzalanır

• Raporlar. - Bir önceki oturumun tutanaklarını ve bunlarla ilgili onaylarını okuduktan sonra veya gözlemlemeden okuduktan sonra, görüşmek üzere Gündeme konulacak olan raporlama istasyonuna girersiniz.

III. Despachos.- Söz konusu istasyonda, montajı hesaba katacak şekilde seçilen iletişim okunacaktır. Sekreter her birini okuyacaktır. Bazı katılımcıların talebi üzerine ve odanın görüşüne göre, görüşmek üzere Gündeme gidebilirler.

1. Siparişler. - Raportörün Gündem gerekçelerini saklayarak sözlü ve özel olarak formüle edilirler.

1. Agenda.- Gündemin içeriği düzenli bir şekilde tartışılmaktadır seansı, tek kanalıdır. Raporlar, Sevkıyat ve Siparişler de tartışılmaktadır. Başkan tartışmaya rehberlik eder ve istendiği gibi zeminden vazgeçer.

İlgili Yönetmelik, her müdahalenin süresini ve bir kişinin aynı noktada kaç kez konuşabileceğini belirler. Tartışma bitkinleşti, cumhurbaşkanı oylamayı sundu. Bu noktada müdahalelere yer yok.

1. Kapanış. - Son sezon ve oturumun askıya alınmasına veya ertelenmesine bağlı olarak değişir. Zamanı ve tamamlanma nedenlerini belirtmeye değer.

1. İŞLETME VE YÖNETİM

5.1. YÖNETİM ÇALIŞMASI

İdari eylem insanlığın başlangıcından itibaren vardır, çünkü yönetim insanın korkunç durumunun bir tezahürüdür. Erkekler bir amaca ulaşmak için çabalarını birleştirdiklerinde, bileşenleri ne kadar temel olursa olsun idari düzenleme mevcuttur. Her sosyal çekirdek, büyüklüğü, önemi veya durumu ne olursa olsun, bir arada varlığını ve işlevini mümkün kılmak ve bu nedenle amaçlarına ulaşmak için belirli bir dozda uygulama gerektirir. Uyumlu veya verimli veya çelişkili ve garip gelişme iyi yönetime bağlıdır.

İdari olgular insanlığın kendisi kadar eski olmasına rağmen, sistematik çalışmaları ve analizleri nispeten yenidir. Sanayi ve iletişim alanlarındaki teknolojik ilerlemeler, pazarların genişlemesi ve ilişkiler alanında rekabet sisteminin gelişmesi ile teşvik edilen muazzam ekonomik kalkınmaya yol açan büyük kamu ve özel kuruluşların ortaya çıkmasıyla başlar. ekonomik.

Sosyal bir ürün olarak yönetim, tam olarak bu ilişkilerden kaynaklanarak, herhangi bir kuruluşun düzenini ve ilerlemesini düzenleyen ve mümkün kılan idari kalıpların oluşturulmasını giderek daha fazla gerekli hale getiren süreçten kaçamaz.

Yönetim çalışmasını önemli kılan nedenlerden biri, bu bilimin insan, finansal ve maddi kaynakların verimli kullanımına izin vermesidir. Organizasyonlar içinde iyi bir performans elde etmek için planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrol etmedeki temel faktörü temsil etmenin yanı sıra faaliyet ve eylem fırsatlarının nasıl elde edileceğini belirler; Bireylerin birlikte veya gruplar halinde çalışma etkinliği, büyük ölçüde idari bilime ve liderlerinin veya yöneticilerinin yeteneklerine veya yeteneklerine bağlıdır.

Ülkemizde, şirketlerin% 80 ila% 90'ının kötü yönetim nedeniyle başarısız olduğu belirtilmelidir. Bu nedenle yönetim, organizasyonlar için başarısızlığın veya başarının temelini temsil eder.

Maddi ve teknik kaynakların bu birleşimi, ortak hedefleri arama eğiliminde olan, zaman, para veya maddi kaynakların en az maliyetiyle, burada belirtilen ekonomik ilkeye uygun olarak, tüm kolektif faaliyetlerin temel bir özelliğidir: Minimum kaynaklar, maksimum kullanmak bu amaçla temel süreçleri ve yönetim ilkelerini benimseyerek.

Yönetim, bir şirketin sosyal organını, personelin oryantasyonu, koordinasyonu ve motivasyonu ile kuruluş tarafından belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmak için çalışır hale getirir.

Değişim yönetimi, diğerleri arasında kaynaklar, görevler, planlar, programlar, fon elde etme gibi nesnelerin dünyasına atıfta bulunur: Bu önce düşünülür ve bir değişikliği yeniden başlatma kararı verdiğiniz gün başlar.

Değişimin yönü, insanların dünyasını ve vizyon, motivasyon, bağlılık, bilgi gibi kelimeleri ifade eder. Tedavi, kalite, memnuniyet, vb… değişimi yönlendirenler için önceliklerdir.

Değişikliği yönetme ve yönetme yeteneğine göre, yeniden tasarlanan projenin başarısına veya sürecine bağlıdır; Başarı için, insanların aktif olarak değişimi desteklemelerine ve değişime katılmalarını sağlama konusunda endişelenmeniz gerekir.

Modern idari yönetimin, işletme yönetiminin, rasyonel ve zamanında karar verme.

5.2. ŞİRKET VE YÖNETİMİ

Şirketin ilk izlenimi, amacı mal ve / veya hizmet üretmek olan insan ve maddi kaynaklardan oluşan bir holdingtir.

Gözlemimizi derinleştirdikçe, operasyonunda bu kümenin sürekli olarak elde edilen ve girdi adı verilen maddi kaynakları birleştirdiğini görüyoruz; şirket içinde mevcut makine ve teçhizat gibi maddi kaynaklar; ve belli sayıda insanın çalışması.

Bu kombinasyon, orantılı ve tanımlanmış özellikleri ve modifikasyonları, şirketin ömrü boyunca yapılan ve hedeflerini belirleyen, formüle eden ve belirleyen sürekli kararlar gerektirir. mal ve / veya hizmetimizi neyin, ne zaman ve nasıl üreteceğiyle ilgili sorular Buna şirket yönetimi diyoruz.

Şirket, işletme yönetiminin ilke, kural ve tekniklerinin bilgi ve kullanımını gerektirir, nedenini görelim:

Şirketi tanımladığımız gibi, bu, belirli araç, ekipman ve kaynakları kullanan insanların çalışmasının, şirketin başarısı açısından başarısını garanti etmek için bu kaynakları oranlarda ve en uygun özelliklerle birleştirdiği bir holdingtir. verimlilik ve kârlılık, yönetime yol açan çok karmaşık bir görevi temsil eder.

Yönetmek şirketin hedeflerine ulaşmayı temsil eder. Sonuçların elde edilmesi önemlidir, çünkü şirketin kendisini pazarda konumlandırmasına, kâr etmesine ve böylece karlılık elde etmesine izin verir; bu da yatırım yapanlara fayda sağlar; ancak medya asla insanların haysiyetini ihlal etmemelidir.

Bir bilim olarak yönetim büyük bir gelişme sağladı, işletme yönetiminin ilke, teknik ve araçlarının bilgisi ve kullanımı, herhangi bir şirketin amaçlarına ulaşması için verimlilik ve karlılık açısından bir garantidir.

Her şirketin ekonomik ve sosyal rolünü yerine getirebilmesi için, modern ve güncel idari ve örgütsel tekniklere uyması zorunludur, bunları kesin olarak uygulayarak, yani istenen şeyi başarıyla elde etmek için bilgi, kriter ve kapasiteye ihtiyaç vardır. Yönetim insanlar için, insanlar için yapılır.

Sonuç olarak, modern organizasyon ilke ve teknikleri her tür şirket için geçerlidir.

5.3. ŞİRKETLERDE YÖNETİM: ŞİRKET, İŞADAMI VE MÜDÜRÜ

İŞ

Şirket, hedeflerine ulaşmak için kendilerini organize eden, entelektüel tüketici pazarının ihtiyaçlarını karşılayacak, sosyal ve ekonomik kâr marjı bekleyecek hizmetler üretmeyi amaçlayan insanlardan oluşan bir toplumdur. Şirket daha tam anlamıyla, bir eğitim hizmeti üretmek ve böylece ekonomik ya da sosyal olsun sonuçlar elde etmek için sermaye ve çabalarını harcayan kişilerin yasal, ekonomik ve sosyal bir organizasyonu olarak tanımlıyoruz.

GİRİŞİMCİ. Bir işin açılması veya açılması, bir işletmenin işleyişi, yönetimi ve kontrolünün finansal riskini üstlenen kişidir. Girişimci ruhu olan, kişisel gelişimi ve toplumun kendisini düşünen olumlu bir adamdır.

YÖNETİM. Genel politikayı ve yönetim kurulu tarafından kararlaştırılan kararları uygulayan olağan yönetimin daimi organıdır. Ünvan sahibi müdür.

Bu grafikte, şirketin yönetime bağlı olduğunu ve bunun da idari sürecin işlevlerine bağlı olduğunu takdir ediyoruz, planlama bir şirket başarısız olursa ve yönetim çökerse ve sütunlar kötü kurulmuş, aynı şekilde başarısızlığa gidecektir:

5.4. YÖNETİM KAVRAMI

İnsanlara ve kaynaklara dayalı olarak amaçlara ulaşmak için gerçekleştirilen planlama, organizasyon, yürütme ve kontrol fonksiyonlarından oluşan sosyal bilimdir. Yönetim, insan, finansal ve maddi kaynakların verimli kullanılmasına izin verir; yani “Minimum kaynak, Maksimum kullanım”.

İdari Bilimler maddi ve sermaye kaynakları ile ilgilenir, ancak esas olan, insan kaynakları ile yakın ilişkisidir, ikincisinin eğitimli olup olmadığını düşünmeksizin. Değilse, açıkça bu insanlar için bir eğitim programı kullanacaktır. İdari faktör, hem kamu hem de özel sektördeki faaliyetlerde öyle bir baskınlığa sahiptir ki, iyi yönetimin ekonomik ve sosyal gelişme olmayan bir koşul olduğu zaten bir fikir birliğidir.

Yönetim, planlama, organizasyon, yürütme ve kontrolün yönetimsel işlevlerinin yerine getirilmesiyle etkili olur, bu hedeflere ulaşmak için bunların uygun şekilde ilişkilendirilmesi gerekir.

Onlar en gerçek temsilcileridir:

FEDERICK WINSLOW TAYLOR: Felsefeniz çalışanların, yöneticilerin, yöneticilerin ve sahiplerin zihinsel devrimine dayanmaktadır; artı değer için endişelenmeyi bırakmanın ve daha ziyade refahın geleceği için onu kademeli olarak artırmaya devam etmesinin merkezi bir kavram olması gerektiğidir.

Temel ilkeleri:

1. Bilimi örgütlü bilgi olarak uygulayın, ampirik kuralların ve sözleşmelerin yerini alın. Yine, sınırlı üretim ruhunu bir kenara bırakarak maksimum üretime ulaşmak için.

Genel olarak İdare bilginleri, FEDRICK TAYLOR'u idari bilimin önemini başlatan ve keşfettiği için İdare'nin babası olarak görmenin uygun olduğunu düşünmüş veya uygun bulmuşlardır.

HENRY FAYOL: Modern operasyonel yönetim teorisinin babası. Sanayi şirketini dinamikleri açısından altı (6) iyi karakterize gruba ayırdı:

²Teknikler ²Ticari ²Mali

²Güvenlik ²Muhasebeciler ve ²Yöneticiler

Yöneticinin niteliklerinin şöyle olması gerektiğini düşünüyorum:

²Fiziksel ²Moral ²Mential

²Eğitim ²Teknikler ² Deneyim

İdari ilkelerin esnek olması ölçütü ile 14 ilke formüle ediyorum:

1. Çalışma bölümü Yetki ve sorumluluk Disiplin Komuta Yönü Birimi Bireysel çıkarların genel Ücrete tabi kılınması Yetki Merkezileştirme Otorite Hiyerarşisi Emri İş İstikrar Girişimi Grup Ruhu

İdari düşüncenin bu iki büyük figüründen sonra, Endüstriyel Psikolojinin akımları (babası Hugo Munsterberg olan) ve sosyal teori (ebeveynleri: Max Weber, Emile Durkeheim, Vilfredo Pareto, davranışsal okul tarafından karakterize edildi) takipçileri Elton Mayo ve Roethlisberg de diğerleri arasında.

5.5. YÖNETİMİN ELEMANLARI VE SÜRECİ

Yönetim, takip ettiği hedeflere verimli ve zamanında ulaşmak için sürekli olarak sosyal, politik, ekonomik ve teknolojik koşulları adapte eden ve etkileyen esasen dinamik ve evrimsel bir süreçtir.

İdari süreç aşağıdakilerden oluşur:

1. PlanningOrganizationManagementControl

Bu bir süreç olarak kabul edilir, çünkü eğer planlama henüz kurulmamışsa geliştirilemez, daha önce planlanmamış ve organize edilmemişse yönetilemez ve planlanmamış, organize edilmemiş ve yönlendirilmemişse kontrol edilebilene kadar devam edebilir. faaliyetler, görevler, faaliyetler ve eylemler. İdari sürecin işlevleri aşağıdaki gibidir:

PLANLAMA

Konsept. - Amaçların sonucu için farklı plan türlerinin belirlenmesinden oluşan yönetim sürecidir, bu süreç boyunca vakalar ve olgular daha sonra analiz etmek, daha sonra planlarda belirtmek için fikirleri formüle etmek ve yeniden formüle etmek için sağlanacaktır.

Planlama, tüm farklı plan türlerini belirleme ve belirleme misyonuna sahip temel öğedir.

ORGANİZASYON

Kavramı.

1. Personelin sahip olması gereken gereksinimleri, organ türlerini ve hiyerarşik düzeyleri tanımlamak için işlerin değerlendirilmesi ve sınıflandırılması Organizasyon yapısı ve organizasyon şeması Şirket tesislerini içeren coğrafi alan. atölyeler, makineler, depolar, teçhizat ve aksesuarlar, idari ofisler, bakım sistemleri ve tüm kaynakların korunması Çalışma alanları için en iyi yer: Tüzük, İç Düzenlemeler, Organizasyon ve Fonksiyonlar Düzenlemeleri gibi organizasyon araçlarının geliştirilmesi., Prosedür kılavuzları, Organizasyon şemaları.

YÖN

Bu, organize yön dahilinde yapılandırılmış olan her şeyin yürütülmesi, yönlendirilmesi gereken kaynakların yönetici tarafından bölünmesi sürecidir.

Yönetim, siparişleri ve araçları genişleterek karar vermek için yaratma, katkı, hayal gücü, inisiyatif, yön kriterleri anlamına gelir, yönetmen etkili bir şekilde liderlik edebilmek için ofislerinin stratejik konumunu nasıl seçeceğini bilecektir.

1. KONTROL

Konsept.- İnsanın uyguladığı, uyguladığı ve uyguladığı içgüdüsel ve rasyonel bir eylemdir.İnsan sürecinin, tüm faaliyetlerini planlama, organizasyon, yön, kontrol, döngüsünü kapatan unsurdur. yapar.

Kontrol, faaliyetlerin normal bir şekilde ve personel tarafından gerçekleştirilmesi için farklı eylemleri, düzeltici önlemleri ve yaptırımları gözlemleme, doğrulama, analiz etme, denetleme, denetleme, denetleme, karşılaştırma, değerlendirme, niteliklendirme, sonuçlandırma, çalıştırma ve tavsiye etme işlevidir. Kendinizi kurallara, yönetmeliklere ve yasalara tabi tutarak görev görevlerinizi yerine getirin.

Kontrol kalıcı ve günceldir, ofisler organizasyonun ihtiyaçlarına göre kontrol eylemleri programlar.

İDARİ YÖNETİM TEKNİKLERİ

İdari teknikler aşağıda tanımlanmıştır:

• Stratejik Analiz İş Bağlamı: Senaryoyu teşhis edin, en olası uluslararası ve ulusal politik, ekonomik ve sosyal senaryoları belirleyin, şirkete eksojen iş ajanlarını analiz edin (tedarikçiler, müşteriler, hükümet, rekabet, alacaklılar, vb.) iş adamları, vb. Organizasyonel Yönetim veya İdari Süreç: şirketin gelecekteki işlerini planlamak, tahmin etmek ve Şirket tarafından gerçekleştirilecek Strateji ile amaç ve hedefleri belirlemek; bu işlevlerden sorumlu olacak kişilere otorite kurma ve sorumluluk atama amacına ulaşmak için gerekli işlevleri ve yapıyı organize etmek, belirlemek; öncülük etmek,Diğerlerinin hedefleri yerine getirmek ve önerilen hedeflerle neler yapıldığını doğrulamak için hareket etmesini sağlamak Pazarlama Yönetimi ve İş Planı: pazarın veya segmentin malın pazarlanacağı bir bölümünü tespit etmek, yakalamak, güvence altına almak, sürdürmek ve artırmak Bilgi ve İletişim Teknolojilerinin Yönetimi: İnternet kullanımı ile birlikte optimum karar alma sürecine katkıda bulunmak için şirketin tüm alanlarına şirket içi ve dışı bilgi ve iletişim sistemlerinin uygulanması. Finansal: Yeterli bir muhasebe kaydı tutarak şirketin bu sınırlı kaynaklarının maksimum performansını elde etmek için mümkün olan en düşük maliyetle para ve kredi elde etmenin yanı sıra şirketin finansal kaynaklarının kullanımını tahsis eder, kontrol eder ve değerlendirir.İnsan Kaynakları Yönetimi: Personel alma, sürdürme ve geliştirme sürecine dikkat ederek işgücünü mümkün olan en verimli şekilde kullanmayı amaçlamaktadır. İletişim ve müzakere teknikleri ile bağlantılı olarak motivasyon, liderlik, ekip çalışması yoluyla entegrasyonunu da hedefler.Taşıma ve Lojistik Tedarik ve dağıtım yönetimi: tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayacak mal ve hizmetleri sağlamak, bir dizi hammadde, emek, enerji, malzeme, bilgi vb. düzgün dağıtılmış nihai ürünlerde. Zanaattan otomasyona kadar üretim süreçlerinin teknolojik düzeyini analiz eder Çevre Yönetimi: Şirkette uygulama ihtiyacının farkındalığının artırılmasına katkıda bulunmak,çevre savunma politikaları.

5.7. ARIZA VE İŞ BAŞARI FAKTÖRLERİ

5.7.1.- ARIZA NEDENLERİ

Bir şirketin başarısız olmasının birçok nedeni vardır. Ancak bu son kelime, herhangi bir yönetici için korkunç, hatta daha da ötesi, kendini girişimci diyen herkes için anlaşılır: iflas.

Her yıl binlerce şirket ekonomik iflas durumlarına ulaşmak için kapılarını kapatmanın ne olduğunu biliyor. Diğerleri, tamamen başarısızlığa rağmen, sürekli endişe içinde yaşıyorlar.

Bu sorun hakkında daha fazla bilgi edinmek için kendimize, neden başarılı gibi görünen şirketlerin aniden bir andan diğerine yokuş aşağı gitmeye başladıklarını sorduk )

Başarısızlığın bir nedeni varsa, basit iş beceriksizliğinin yanı sıra, birçok yöneticinin çoğu zaman işin temellerinden birini anlamadığı gerçektir. Asla işlerini yürüttükleri sektörde rekabetçi bir duruma yol açan anahtarlar gibi sorulara cevap bulmaktan endişe etmiyorlar mı?

Bir şirket her şeyden önce zihinsel bir modeldir; bu eksikse, karar verme tutarsızdır ve şirket sürüklenir.

Bunların en açık belirtilerinden biri, şirketin başarılarının ana çekirdeğinden giderek daha uzak alanlardaki faaliyetlerini çeşitlendirme eğiliminde, aslında çoğu zaman pervasız satın alma veya birleşme ile kendini gösterir. Üretecekleri etkinin satışlar üzerinde olumlu bir etkisi olacağı fikrinde, çoğu durumda yanlış olan kararlarda

1. VİZYON Eksikliği Başarısız

Uzmanlara göre sorun, şirketlerin ortaya çıktıkça sadece hayatta kalmaktan memnun olmalarıydı.

Bu, ortaya çıkan ve hesabın sonunda tarihin seyrinin ne olacağını gösteren trendlerin karmaşık analizlerini yapmaktan çok daha kolaydır. Anın gerçeğinde olduğu gibi, çok az yöneticinin hayal gücü ve yaratıcılık için zamanı var.

Son yıllarda en yaygın afetlerden biri geçmiş örneğin teknolojilerine bağlı kalmaktır. Adam, metal için boya imalatına adanmış bir şirket işletiyor, zaten on yıl içinde kullanılacak ve mevcut olanların yerini alacak yeni ürünler düşünüyor olmalı.

1. BORÇLAR

Borçlar ağır bir yük olabilir, ancak paradoksal olarak bir şirketi çok daha verimli hale getirebilirler, çünkü yöneticilerini daha fazla çalışmaya ve daha iyi yaklaşımlar yapmaya zorlarlar.

Her ne kadar borç sizi en önemli özelliklerinden ikisine katlasa da: piyasanın iniş ve çıkışlarına direnme gücü ve rekabetçi zorluklara cevap verme esnekliği.

Birçok şirket, topraklarına giren yeni rakiplerle yüzleşmek gerektiğinden borç sorununa düştü. Ancak, birçok şirket iflas etti. Nedeni: döviz kuru ve borçların yeni zorluklara karşı yeterli tepkiyi önleyeceğini düşünmediler.

1. GEÇMİŞE ​​TUTUN

Benzer şekilde, bir şirket için en zararlı şeylerden biri, eski modellere güvenmek ve görkemli geçmişleri kurtarmaya çalışmaktır. Bu tür pasif yönetimin önemli bir nedeni insan doğasının kendisidir: Geçmişte iyi işleyen bir stratejiyi değiştirme konusunda çoğumuz büyük bir problemimiz var.

Göründüğü kadar inanılmaz, bugünün başarısı yarının başarısızlığının tohumu olabilir. Büyük bir rahatlık, büyük şirketleri neredeyse büyüklükleri ile orantılı olarak doğrudan etkileyen hastalıklardan biridir.

1. MÜŞTERİLERLE İLİŞKİ

Şirketlerin başarısız olmasının bir başka nedeni de, en önemli müşterileriyle olan “teması” kaybetmeleridir.

Yüksek teknoloji ile ilgili ürün veya hizmet üreten şirketler, değişen pazar rüzgârları ile çakılmanın tespiti söz konusu olduğunda özellikle savunmasızdır. İş ne olursa olsun, müşterilerle sürekli temas halinde olmak, genellikle pazar araştırmasından çok daha fazlasını içerir.

En verimli yöneticiler genellikle zamanlarının önemli bir kısmını kilit müşterilerine yakın olarak geçirirler, ancak ihtiyaçlarını bilerek yönetim doğru yönü bulabilir. Birçok başarısızlık, sadece sorumlu kişi satış elemanlarını nasıl eğiteceğini bilmediği için ortaya çıkar.

1. İÇ DÜŞMANLAR

Ne yazık ki, bir şirketin aynı çalışanlarının icracı oldukları durumlar vardır. Saldırılar ve düşmanlıklar böyle bir durumun meydana geldiğinin en açık kanıtıdır. Genellikle bunlar, posta veya fabrika ağlarındaki pint'lerle gönderilen ölüm tehditleridir.

Daha az açık, ama hiçbir şekilde daha az zarar vermeyen, yönetim bir şeyi vaaz ettiğinde ve başka bir şey yaptığında ortaya çıkan sinizm ve kızgınlıklardır. Bunun çok yaygın bir örneği var: Şirket liderleri, şirketin üst düzey personeli için lüks araç satın alma emri verirken işçileri kemerlerini sıkmaya zorlayarak hızlı bir şekilde yeniden yapılanma çabalarını engelleyebilirler.

Kurumsal ikiyüzlülük olarak adlandırılabilecek olan bu durum, insanın bir arada yaşamasının yazılı olmayan kurallarını ihlal ettiğini görmezden geliyor. Ekip çalışmasının önemini vaaz ederlerse, şirketin refahı için konfordan ödün verirken dışlanmamalıdırlar. Öte yandan, işverenler ve çalışanlar arasındaki sadakat ilişkisi kadar düzensiz görünen bir şeyin çöküşü nedeniyle birçok başarısızlık meydana gelir.

5.7.2. İŞ BAŞARI FAKTÖRLERİ

İş dünyasında başarı için az ya da çok mucizevi tarifler veren yüzlerce kitap yazılmıştır, hiçbiri ilkeleri iş dinamikleri alanında gösterilmiş olan usta Peter Drucker'in ünlü İş Gerçekleri kadar dikkat çekmemiştir; ancak, yöneticiler bu ilkeleri davranış olarak kabul etmezlerse işe yaramazlar.

İş gerçekleri, etkili yürütme davranışı ve bu tür uygulamaların güçlendirici sonuçları için bir emsaldir, yönetim davranışını güçlendiren şirketlerin yönetiminde elde edilen başarılardır. Bu gerçekler arasında aşağıdakiler var:

1. YURT DIŞI ŞİRKETİ PROJE

"Ne sonuçlar ne de kaynaklar şirket içinde değil, ikisi de aynı dışında"; Bu arka plana karşı yönetici, tüm strateji ve taktiklerini kaynakların ve sonuçların bulunduğu yurtdışına yönlendirmeli ve daha sonra şirkete çekmelidir.

Bu gerçeğe yakından bakarsak, hiçbir şirkette sonuçlar üretilmez, ne de mallar ve hizmetler, sadece maliyetler vardır, örneğin ticari ve endüstriyel şirketlerde sonuçlar karları açık olduğundan nettir. Müşterinin elinde, yönetici sonuç almak istiyorsa onları çekmek için çaba sarf etmek zorundadır, bu çabalar fiyat indirimleri, kalite, kredi avantajları vb. Başka bir deyişle, yenilik ve pazarlama. Bu gerçeğin alternatifi, dışarı çıkmaya yönelik bilinçli bir çaba gösterilmediği veya etkinliği kaçınılmaz olarak seyreltilmediği sürece küçük kavgalar, dedikodu veya iç düzenin korunması için endişe olacaktır.

Yurtdışına projeksiyon yapmanın bir başka yolu da ürünlerin kalitesi, ekonomileri ve kalıcı yenilikler; Bu üç husus, herhangi bir şirketin yurtdışındaki projeksiyonunda en iyi elçileridir ve bu sadece yöneticinin anlık coşkusu değil uygulaması, davranışı olmalıdır.

1. FIRSATLARIN AÇIKLANMASI

"Sonuçlar, problemleri çözerek değil, inovasyon fırsatlarının kullanılmasıyla elde edilir", Yönetici, faaliyet göstermeyen ya da pazarın unutulmuş segmentindeki yenilikleri araştırmak ve bunlardan faydalanmak zorundadır. Fırsat olarak sömürülebilir olan yönetici, müşterilerinin ve toplumun ihtiyaçlarını inovasyon için otantik fırsatlara dönüştürmelidir. Geri kalanı için, problem çözme sadece şirkete adil dengeyi getirir, ama bundan başka bir şey değildir; kâr sağlamaz, sonuç veren yenilik fırsatlarının kullanılmasıdır.

1. EKONOMİK SONUÇLARA ULAŞMAK İÇİN LİDERLİK

Şirketin, müşteri için değer anlamına gelen bir veya daha fazla üründe veya işinin bir alanında liderlik yapması arzu edilir, ancak tek bir lider ürün veya hizmeti yakalamayanlar aslında başarısızlığa adaydır. Bu öncü, yöneticiyi bir arama davranışı ve iş dünyasında sürekli liderlik yaratma yönünde harekete geçirir. Tabii ki, müşteri nihayetinde kendisi için neyin değerli veya önemli olduğunu belirleyen kişidir, bu nedenle yönetici müşterinin ne satın aldığını ve neyin değerli, kendisi için önemli olduğunu araştırmalı ve analiz etmelidir. müşteri lehine yenilik yoluyla. Paradoksal olarak, işinin bazı yönlerinde liderlik yapan küçük bir şirket, daha büyük bir şirketten daha büyük ekonomik sonuçlar elde edebilir, ancak,işinizin hiçbir alanında liderlik yapmadığınız anlamına gelir.

1. ENTEGRASYON

Entegrasyon faktörü, bir kuruluşta çalışan herkesin amaçlarının ve örgütsel amaçların bireysel ihtiyaçlarının birleşmesini ifade eder.

KAYNAKÇA

• AYALA VILLEGAS SABINO: İşletme Yönetimi Cilt I. Graf. Castillo Tarapoto - Peru 1996 CERTO PETER: Stratejik Yönetim ve Yönetim Mac.GrillCOLLINS JAMES: Son Şirketler. Editoryal Forma 1999 CAMPANA MENDOZA JULIO: Stratejik Yönetim. Cusco - Peru 1998 CHAVENATO Idalberto: Yönetim Düzenle. Mac Grill Hill 2000DRUCKER PETER: Geleceğin YönetimiDIAS DIAZ CARLOS: Yönetim. Düzenle. San Marcos Lima –Perú 2002MARHANS GARRO CESAR: İşletme Rasyonelleştirmesi Edit.San Marcos2002RUIZ MARQUILLO, DARWIN: Örgüt ve İşletme Trujillo-Peru 2000.RYES PONCE AGUSTIN: Yönetim Düzenle. Limusa México 2000KOONTZ. AO`DONNELL: Modern Yönetim Kursu. Düzenle.Mc Gran Hill México 1999

Orijinal dosyayı indirin