Kuruluşlar sürekli olarak bağlamlarının saldırısına maruz kalmaktadır (Burns ve Stalker - 1961; James D. Thompson - 1968; Charles Perrow - 1969) ve bu hem yapılarında hem de süreçlerinde değişiklik ve modifikasyonların yapılmasını gerektirir. buna karşılık farklı organizasyon katılımcılarını etkiler.
Muhtemelen organizasyon liderlerinin sahip olduğu en önemli sorumluluklardan biri, bu değişen durumlara bağlamda dikkat etmektir. Bu durumları bir uyarı durumunun bir sonucu olarak hissetme, algılama, anlama ve değiştirme hassasiyetine sahip olmak, şirketlerin ve kuruluşların hayatta kalması için hayati önem taşır. Değişiklikler çoğu zaman kalite gereksinimlerine dayalı olarak teknolojideki veya hizmetlerin üretim ve teslimat süreçlerindeki değişiklikleri zorlayabilir ve diğer fırsatlarda bunlar büyüme ihtiyaçlarından kaynaklanabilir. İkinci durumda şirketler, ölçek ekonomisi prensibi çalışmaya başladığı için satışlarında farklı bir hacme ulaşmaları gerektiğinden değişmeye zorlanabilir.
Şirketler ayrıca temettü ve "nakit" ile ilgili menfaatlerini ürün veya hizmetin üzerine koyan “finansal iş” e tabidir.
Bu nedenle, birçok girişimci ve girişimci, büyümeye veya daha düşük hacimli operasyon seviyesinde kalmaya karar vermek için kendilerini bir noktada bulabilirler. Bu son seçenek Eric Gaynor Butterfield tarafından “jet yerine pervane üzerinde çalışma” olarak tanımlanmıştır (“Girişimciler. Boyut ve hacim olarak büyümek daha mı iyi?)?
Şimdi danışmanlar için mevcut olan farklı müdahale yöntemlerini araştırmaya başlıyoruz. İlk bölümde, birinci ve ikinci analiz birimlerine (sırasıyla bireysel ve grup) bağlı olan tüm danışmanlık müdahalelerini dikkate aldık.
Analizlerin ilk birimlerinden üçüncü ve dördüncüsüne (gruplararası ilişkiler ve Örgüt) geçtikçe, bu ilkini dikkate almayı bıraktığımız anlamına gelmez. Larry Greiner'ın (1969) yıllar önce belirttiği gibi, örgütsel değişim düzeyinde manipüle edilen herhangi bir değişken mutlaka diğer bileşenlerdeki değişiklikleri provoke etmeli ve teşvik etmelidir.
İlk bölümde yaptığımız tartışmalarda, Latin Amerika kültürlerinin bir parçası olan ülkelerdeki farklı şirket ve kuruluşlarda çok az müdahale yöntemi uygulandığını gözlemledik.
Bazılarının dikkate alınması durumunda, genellikle sadece çokuluslu şirketlerin yan kuruluşları, bazı farklı müdahale biçimlerini harekete geçirmek ve harekete geçirmek için önemli çabalar, enerji ve kaynaklar ayırdılar.
Başımızda asılı kalan soru şudur: Latin Amerika'da yerel işletmelere sahip girişimcilerin mevcut tüm müdahale biçimlerini uygulamadığı veya kullanmadıkları neden? Bu girişimcilerin işlerini öğrenmeye ve değiştirmeye gerçek bir ilgileri olmayabilir mi? Şirketlerini bugün oldukları senaryodan yeni ve tercih edilen bir senaryoya doğru seferber etmek istemiyorlar mı?
Katılımcı olarak sizden gelen bazı cevaplar bizim için çok yararlı olabilir. Kendi işlerinde yeni bir perspektiften yararlanmak için bu seçeneklerin hepsine sahip olduklarını bilmiyor olabilirler. Bu Müdahale Modlarının her birinin gerçek sonuçlarını bilmeyebilirler. Ve onlarla deneme yapmamış olmanız da, beklediğiniz sonuçların ne olduğunu bilmemeniz mümkündür.
Şimdilik bu soruların bir kısmını “havada” bırakacağız ve girişimcilerin en ekonomik olarak gelişmiş ülkelerde kullandığı diğer müdahale biçimlerinin görevini yerine getireceğiz.
Yazarlar Schmuck ve Miles'ın şemasını takiben, öncelikle “gruplar arası seviyeye” bağlı olan müdahale biçimleriyle uğraşmak zorundayız. Ana Modlardan biri “İş Akışı Planlaması” ile ilgisi olan ve özel olarak dikkate alınması gereken modlardır.
Bu öncü mod Latin Amerika kültürlerinde pratik olarak dikkate alınmamıştır. Tabii ki, önemli sayıda danışman - ve ayrıca danışmanlık firmaları - diğerleri için "iş akışını planlamaya çalıştıklarını" söyleyerek bu konuyu tartışmalıdır.
Ve burada iyi bilinen bir karaktere geri dönmeye değer: Mühendis Frederick Taylor. Bu adam Amerika Birleşik Devletleri'nde Profesyonel Mühendisler Birliği için bir tez geliştirdi - bunların büyük çoğunluğu çok iyi üniversitelerden mezun ve mezunlar - "kürek yönteminin" önemini vurguladı. Ne anlama geliyor? F.
Taylor, farklı insanlar tarafından benimsenen farklı kürek yönteminin, aralarında% 100'e kadar çıkabilen farklı verimliliklerle sonuçlandığını "gösterdi". Ve kanıtladıktan sonra, kürenin kendisinin bile önemli bir fark yaratabileceğini göstererek daha da ileri gidebildi.
Ve işini bitirmedi ama sonunda "kürek her bir insanın fizikselliklerini nasıl karşılamak zorunda kaldığını" gösterdi. Henry Ford, "İş akışı planlaması" konusunda doğru bir anlayışa sahip olmasaydı montaj hattını uygulayamadı. Gilbreth kardeşler, bir çalışmanın birçok bileşene ve bu bileşenlerin diğer ek parçalara nasıl alt bölümlere ayrılabileceğini göstermeye başladılar.
Organizasyonlar prosedürleri geliştirmeye çalıştıklarında, en ekonomik olarak gelişmiş ülkelerde bir "Organizasyon ve Yöntemler Departmanı" oluşturmayın; basitçe "Yöntemler ve Prosedürler" olarak adlandırılır. Organizasyon, genellikle zirveye en yakın olanlar tarafından yönetilir.
Ve adı geçen tüm karakterler, bilgisayar teknolojisi olarak bilinen şeyin ikili sistem yoluyla üretilebilmesi ve 50 yıldan uzun bir süre önce Amerika Birleşik Devletleri'nin seçim süreçlerinden birinde avantajlı bir şekilde uygulanabilmesi için gerekli olmuştur.
Ve Bill Gates, "İş Akışı Planlaması" nın ne anlama geldiği ve uygulamada ne olduğu konusunda net olmasaydı, ünlü yazılımını geliştiremezdi. Ya da belki Henry Ford montaj hattı ile yazılımın "sanal montaj hattı" arasındaki benzerlikleri görmüyoruz. Yazılımla yapılanların sırasını atlayabilir ve değiştirebilir miyiz?
Eric Gaynor Butterfield'ın (Organizasyonel Gelişim Kongresi; Arjantin - 1997) bir saha çalışması, Latin Amerika kültürlerindeki birçok şirkette, sabahları her gün faaliyetlerin başlamasının üstün karar verdiği zamandır. " kim ne yapar". Genellikle geliştirmeleri gereken faaliyetlerle ilgili belirli pozisyonlar yoktur. Sanki bir futbol Teknik Direktörü, kaleci veya forvet pozisyonunu kimin işgal etmesi gerektiğine karar verir - diğerleri arasında - oyun başlamadan birkaç dakika önce. Bu yüzden, bu önemli Müdahale Moduna çok fazla ışık tutmamanızı rica ediyorum, çünkü ondan çok şey öğrenebiliriz.
İş Akışı Planlaması ile amaç, genellikle ilk aşamada satış ve üretim veya satın alma devreleri ile temsil edilen şirketin iki veya daha fazla hayati bileşeni arasında iş akışının planlandığı bir tasarım geliştirmektir. Daha önce de belirttiğimiz gibi, bu müdahale modu pratik olarak Latin Amerika kültürlerindeki müşteri şirketlerindeki danışmanlar tarafından geliştirilmemiştir. Ve elbette, üretkenlik açısından olumsuz sonuçlardan birinin, kısmen de olsa, uygulama eksikliğiyle yapması mümkündür.
Başka bir müdahale modu, "Programlama Gözden Geçirme" veya Program Gözden Geçirme adı altında bilinenlerdir. Bu tip müdahale, işin görevler ve zaman arasındaki ilişki açısından nasıl programlandığını takdir etmek ve değerlendirmek amacıyla tasarlanmıştır. Kuzey Amerika ve Avrupa kuruluşlarında yaklaşık 100 yıldır zaman ve hareket çalışmalarının yapıldığını ve bu uygulamanın farklı Latin Amerika kültürlerinde faaliyet gösteren şirketler arasında yaygın olmadığını zaten biliyorsunuz. Yukarıdaki müdahale tarzının bazı yorumları da bu durum için geçerlidir.
Ayrıca, Latin Amerika'daki danışmanların "Örgütlerarası Kalkınma" olarak bilinen Müdahale Modu ile ilgili olarak, birleşme sonucunda birleşme / devralma / satın alma işlemlerinin gerçekleştiği yabancı kuruluşların istisnası dışında çok fazla iş bulamadık: farklı kültürler, farklı işletmeler, farklı ürün ve hizmetleri tek bir birimde sunar. Bu tür müdahalelerde danışmanlar, daha etkili ve verimli ilişkiler kurmak ve sürdürmek için birlikte çalışacak şekilde iki grubun veya iki örgütün tasarımını yaparlar.
“Gruplararası çatışmaları yönetmek”, Latin Amerika'daki şirketlerdeki bazı durumlarda zamanında uygulanmış bir müdahale modu olarak ortaya çıkıyor. Orijinal versiyonunda “Gruplararası Çatışma Yönetimi” olarak bilinen bu tür müdahalelerde, müdahale iki veya daha fazla birim arasında ortaya çıkan yıkıcı çatışmalarla başa çıkacak şekilde tasarlanmıştır. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Organizasyonel Gelişim danışmanlarının ve profesyonellerinin çalışmalarının çoğu bu müdahale ile ilgili olmuştur.
Amerika Birleşik Devletleri'nde yaygın olan bir diğer Müdahale Biçimi, danışman tarafından önceki çatışmaların engellediği ilişkileri geliştirmek üzere tasarlanan "Üçüncü Taraf Müdahalesi" dir. Bu konuda daha fazla okuma, Richard Beckhard'ın çalışmasından ve bir önceki paragrafta (“Gruplararası Çatışma Yönetimi”) belirtilen müdahale modunda alınabilir.
Farklı Latin Amerika kültürlerinde nasıl faaliyet gösterdiğine göre en ekonomik olarak gelişmiş ülkelerde hangi kuruluşların ve liderlerinin yaptığı büyük mesafeyi göstermek için, ikisi arasında bir nesil kuşağından daha fazla bir fark olduğunu belirtmek gerekir. kavramları. Latin Amerika kıtamızda aklımızda bulunduğumuz gecikme, birkaç on yıl sonra uygulanan "En İyi Uygulama" nın "Üçüncü Taraf Müdahalesi" ne çok benzememesi nedeniyle daha da dramatize edilmiştir. Bu durumla başa çıkmak için önemli ve gerekli bir yaklaşım olduğu ortaya çıkan, ancak daha iyi ve daha büyük iş geliştirme için her zaman yeterli olmayan "Müzakere" hakkında daha fazla konuşuldu.
ABD'de “İşlevler Arası Eğitim” adı altında bilinen “Farklı işlevler aracılığıyla” eğitim türü Latin Amerika kuruluşlarında yaygın değildir, aksine ABD'de etkili bir şekilde uygulanmaktadır. Bu tip müdahale modu için temel hipotez, bireylerin ve grupların birbirleriyle etkili bir şekilde bağlantı kurabilmek için her zaman bilgi, uygulama ve yetkinliğe sahip olmamalarına dayanmaktadır. Bu nedenle, bu tür bir müdahale için danışmanın tasarımı, doğal eylem yarıçaplarında ihtiyaç duyduklarının ötesine geçen insanlara ve gruplara yeni yeterlilikler kazandırmayı amaçlamaktadır.
Gördüğümüz gibi, Örgütsel Gelişim Mesleğinin bir parçası olan Müdahale Modlarının çoğu Latin Amerika'daki şirketler içinde yaygın olarak uygulanmamıştır ve bu da çok uluslu şirketlerin iştirakleri sorusu olduğunda bu koşulları kurtarmaktadır. Çok uluslu şirketler içinde bile, bu iş değişikliği ve geliştirme uygulaması çok yaygın değildi. Analiz biriminde büyüdükçe, Latin Amerika'daki danışmanlar tarafından kullanılan daha az ve daha az uygulama ve yeni müdahale modları yaşadığımızı hemen hemen söyleyebiliriz.
Ve neredeyse ek bir hipotez yapabiliriz: neredeyse tüm değişiklikler - ya da en azından büyük çoğunluğu - “sert” bilimler olarak bilinen şeyin içinde yapılır, “yumuşak” bilimlere çok az önem verir ve özellikle davranış bilimi. Bu yüzden şu anda merak etmeyi bırakmak istemiyoruz: Latin Amerikalı danışmanlar, davranış bilimlerini çok az kullanıyorlarsa şirketleri ve organizasyonları nasıl değiştirmeyi bekliyorlar? Ve paradoks, aynı danışmanların, yani yöneticilerin ve yöneticilerin hizmetlerini ödeyenlerin, örgütsel bilimlere katkıların örgütsel dünyaya uygulanmasına çok fazla ilgi duymadıklarıdır.
Şimdi danışmanların şu ana kadar keşfettiğimiz “en büyük” analiz birimi ile erişebildiği farklı müdahale biçimlerini inceleyelim: örgütsel seviye. Başlamadan önce, daha az gelişmiş bir ülkeden, Dr. Donald W. Cole'tan duyduğum bir yansımayı, daha az ekonomik olarak gelişmiş kültür içinde uygulanıp uygulanamayacağını sormak istiyorum. Ve bu soruya Dr. Cole yeniden soruyor: Sanayi Devrimi ülkenizde ne zaman gerçekleşti? Herkesin bildiği gerçeği, sanayi devriminin 19. yüzyılın ortalarında en sanayileşmiş ülkelerde gerçekleşmiş olması ve yaklaşık 50 yıl sonra Amerika Birleşik Devletleri'nde ilk yönetim kitabının yazıldığıdır.,20 yıl sonra, sosyal öğenin örgütsel sonuçları nasıl etkilediği konusunda ABD içinde öğrenildiğini eklemeliyiz.
Yaklaşık yirmi yıl sonra - ve her zaman ABD içinde - insanların farklı hedefleri, farklı ihtiyaçları, farklı kaynakları ve farklı yönelimleri olan iki kişiye yanıt vermeye başladığı bir matris düzenlemesi olarak bilinen bir tür örgütsel düzenleme öğrenildi ve uygulamaya konuldu.. Ve aynı İncil pasajı bize bir yanıt verdiğinde insan için bu kolay değildir. Ve matris örgütünün neden olduğu bu çelişkili durumla başa çıkmak için, örgüt içindeki davranış bilimlerindeki gücünü bulan Organizasyonel Gelişim Mesleği ortaya çıkar. Dolayısıyla, henüz Sanayi Devrimi'ne sahip olmayan topluluklar, en azından,örgütsel gelişim mesleği olarak bilinen şeyle inovasyon konusunda.
Ve akılda tutulması gereken bir diğer önemli nokta da - danışmanların ve organizasyon liderlerinin dikkatinden kaçmaması gereken bir şey - öğrenmenin "birikimli" olması ve yerine geçmemesi.
Ünlü filozof Jean Jacques Rousseau, "her neslin önceki nesillerin bilgisini biriktirme eğiliminde olduğunu", son nesilde geriye doğru gitme ile karakterize edilen birkaç ülke (neredeyse durumunda olduğu gibi) dışında neredeyse evrensel görünen bir gerçek olduğunu vurguladı. Arjantin).
Liderlerin önceki yaklaşımı "aynı boyutta" kökten değiştirme eğiliminde olduğu, iş dünyasında ve örgütsel dünyada olduğu kadar politik-sosyal alanda da oldukça yaygındır; yani, her zaman aynı boyutta bir kutup veya uçtan diğerine hareket eder. Bilimsel yönetim ilkelerinden bazılarını uygulamadan "yetkilendirme" uygulamasına geçmek bazı işlevsiz sonuçlara yol açabilir. Aynı şey, matris organizasyonu aşamasını başarıyla tamamlamadan sanal organizasyona geçmek isteyen kuruluşlar için de olabilir.
Gençlerden daha yüksek zeka düzeyine sahip olmalarına bakılmaksızın, doğrudan 5 yıl içinde üniversiteye girebilecek çocuk yoktur.
Şimdi "Stratejik Planlama" gibi bir bütün olarak kurum düzeyinde en yaygın Müdahale Modlarından birini inceleyelim. Danışmanlar tarafından bu tür bir müdahale karşısında gerçekten ne aranır?
Burada danışmanlar, uzun vadeli hedeflerin ve hedeflerin gelişimini iyileştirmeye yönelik bir müdahale tasarımı yaparlar ve şirketin izlemesi gereken yönü açıkça tanımlarlar. Bu Müdahale Modunda olan şey, Latin Amerika kültürlerindeki örgütlerin çoğunun küreselleşmiş bir dünyada teknolojik, ticari ve finansal olarak rekabet etmeye hazır olmadıklarıdır.
Yerel sahipleri olan ulusal şirketlerin çoğu, kendi bölgelerinde farklı koruma türlerine sahipti ve sınırlar açıldığında, daha fazla esneklik ve öğrenme yetenekleri ile karakterize edilen diğer kuruluşların etkinliğine maruz kaldılar.
Bu nedenle stratejik planlama Amerika Birleşik Devletleri, Kanada, Avustralya, Yeni Zelanda ve Avrupa'daki bazı ülkelerde çok güçlü bir şekilde uygulanmıştır. Bu nedenle, bu ülkeler kendileri için “Küresel olarak düşünülür (daha ekonomik olarak gelişmiş ülkeler bunu gerçekten yaparlar) ve daha az sayıda ülkede olduğu gibi yerel olarak yürütülür (ya da daha çok düşünülmez). ekonomik olarak gelişmiştir.
“Çatışma Toplantıları” (Richard Beckhard'ı tekrar görmenizi öneriyoruz) örgütsel gelişimdeki danışmanların birlikte çalışmak ve iki veya daha fazla farklı grupla koordinasyon içinde çalışmak amacıyla tasarladığı yeni bir Müdahale Modunu temsil etmektedir. yıkıcı olmaları ile karakterizedirler. Bu tip Müdahale Modunun farklı Latin Amerika şirketlerinde yapılması yaygın değildir.
Hakim olan örgütsel model “hiyerarşik piramit organizasyonu” adı altında bilinen modeldir ve burada katılımcılar bunu genel olarak katılımcıların “yukarıdan” olanların “aşağıdakilerden ne yapması gerektiğini” düşündüğü ve dikte ettiği bir düzenleme türü olarak tanımlarlar. Ve bunun için "yukarıda" ortasında personel işe. Disfonksiyon, birçok toplumda "ortada" olanlar "sosyal", yani daha aşağıya doğru tepki vermeye başladığında ortaya çıkar. Öte yandan, en ekonomik olarak gelişmiş ülkelerde ve özellikle Amerika Birleşik Devletleri'nde, üst düzey yöneticiler "yapılacak en ekonomik şeyin, ücret ödemek zorunda kalmadan başkalarının bakış açılarını dinlemek olduğunu" çok açıktır (olduğu gibi) danışmanlar durumunda).Ancak, aile eğitimine karşılık gelen yıllar (yaklaşık 5 yıl) ve örgün eğitime adanmış yıllar (çalışmaya başlamadan önce ortalama yaklaşık 7 ila 12 yıl) olduğunda, şirketlerin bu perspektifi Latin Amerika'ya dahil etmesi kolay değildir. öğrenme modeli “oldukça otoriter bir role veya role yanıt veren hiyerarşik tiptedir”.
“Kültür Dönüşümü” adı altında bilinen müdahale tarzının kullanıldığı durumlar ABD'de oldukça yaygındır ve örgütsel gelişimdeki profesyoneller bu türden çok şey öğrenmiştir. Kültürel Dönüşüm, danışmanların işlerin “iyi” yapılıp yapılmadığına veya “yanlış” şekilde yapılıp yapılmadığına ilişkin varsayımları değiştirmek amacıyla tasarladığı bir tür müdahale olmasıyla karakterize edilir.
Bu tür müdahale modunun Latin Amerikalı sahipleri olan şirketlerde gerçekleştirildiği az sayıda fırsat “zorla yöntem” altındadır. Genel olarak, bu tür bir yaklaşımı zorlamak için sonuçların önemli ölçüde kötü olması gerekir.
Yeniden yapılanma Latin Amerika'da, özellikle geçen yüzyılın 90'lı yıllarından beri, çok fazla ün kazandı. Bu belirli Müdahale Modu, Öte yandan Organizasyon ve Yöntemler Departmanını oluşturan danışmanların ve uzmanların genellikle yaptıkları şeylerden farklıdır; ayrıca kaldırılması gereken her şeyi önerir. Latin Amerikalı danışmanların bu yeni anlayış altında, özellikle insanlarla (teknolojiye kıyasla) ne yapması gerektiğinde çalışması kolay olmamıştır.Davranış bilimlerinde uzmanlık eksikliği, danışmanların projelerinde genellikle gerçekten yenilikçi yazılıma dayalı yeni metodolojiler ve teknolojiler uygulamak için ertelenmesinin ana nedenlerinden biri olabilir.
Danışmanlar “yanlış ya da yanlış yapılan şeylere özel önem vermek” için kullanılmıştır. Eric Gaynor Butterfield, Müşterinin yeniden mühendisliğine dahil olduklarında danışmanların bu bakış açısını farklı bir bakış açısına (ve bu tamamlayıcı olduğu ortaya çıkıyor) değiştirmesinin kişisel olarak zor olduğunu belirtiyor. Gaynor (Organizasyonel Gelişim Kongresi; 1999 - Buenos Aires) “şirketteki insanların doğru yaptıkları ancak bu işe yaramadığı her şeyi” keşfetmelerinin de önemli olduğunu öne sürüyor. Dolayısıyla ifadesi: "Gerekli OLMAYAN her şeyi verimli bir şekilde yapmaktan daha yararsız bir şey yoktur." Yeniden mühendislik, proses malzemesindeki bir yenilikle güçlü bir şekilde bağlantılıdır ve çekirdek süreçlerin yeniden tasarımına (çekirdek süreç yeniden tasarımı) yöneliktir.Bunlar örgütün üzerinde güçlü bir etkisi olan radikal değişikliklerdir, çünkü materni örgütün implantasyonunu - bir süreliğine bile - dikey örgütün aksine “zorlar”. Latin Amerika örgütlerinde bu müdahale tarzıyla ilgili deneyimler çeşitlidir, bunların çoğu başarıya ve başarısızlığa yakındır, özellikle de başlangıçta öngörülen zaman ve kaynaklarla ilgili olarak.Latin Amerika örgütlerinde bu müdahale tarzıyla ilgili deneyimler çeşitlidir, bunların çoğu başarıya ve başarısızlığa yakındır, özellikle de başlangıçta öngörülen zaman ve kaynaklarla ilgili olarak.Latin Amerika örgütlerinde bu müdahale tarzıyla ilgili deneyimler çeşitlidir, bunların çoğu başarıya ve başarısızlığa yakındır, özellikle de başlangıçta öngörülen zaman ve kaynaklarla ilgili olarak.
“İşin Yeniden Tasarlanması” (İşin yeniden tasarlanması) yürütülen işin kendisini değiştirmeyi amaçlayan ve Latin Amerika kültürleri içinde belirli bir sıklıkta bulamadık.
Bu tür bir işi ayrıcalıklı kılan, genellikle işin nasıl yürütüldüğü ile ilgili yüksek derecede analitik çalışmaya dayanan ve çoğu zaman zaman ve hareketlerin incelenmesiyle ilişkilendirilebilen pek çok gereksinim yoktur.
Kalite ve Verimlilik Sistemleri danışmanlar tarafından kurum genelinde kaliteyi ve verimliliği artırmak için tasarlanmış Müdahale Modlarıdır. Bu tür bir yöntem, kuruluşların rekabet avantajlarından yararlanmalarına ya da kendilerini savunmalarına ihtiyaç duymalarının bir sonucu olarak ortaya çıkar. Teknolojik, ticari ve aynı zamanda finansal küreselleşme, aynı sektördeki farklı şirketlerin piyasaya sunduğu ürün ve hizmetlerle ilgili farklılıkları ortadan kaldırmış veya en azından farklılaştırmıştır. Bu nedenle, farklılaştırmanın en iyi yolu, ürün veya hizmetteki katma değer açısından "kalite" dir.Bankalar gibi finansal kuruluşlar bile bu kalite / ürün farklılaştırma uygulamalarını benimsemiştir ve endüstriyel, ticari veya hizmet almamış olsunlar kendilerini rakiplerine ve rakiplerine karşı savunmasız bulmuşlardır.
Anket Geribildirimi bir danışmanlık müdahalesi biçimini temsil eder ve aynı zamanda bir anlamda örgütsel gelişim danışmanlık çalışmaları aşamalarının bir aşamasıdır. Bu tür müdahale modu özellikle Organizasyonel Gelişim Profesyonelleri tarafından kullanılır ve büyük danışmanlık şirketleri tarafından kullanıldığı ortaya çıktığı birkaç durumda, Organizasyonel Gelişim profesyonellerinin kapsadığı kavrayışla geliştirilmemesi yaygındır. Müdahale, farklı organizasyon katılımcılarından bilgi toplamak amacıyla tasarlanmıştır ve bu da sonuçları iletmek üzere iade edilmelidir. Sonuçlar genellikle iş geliştirme sürecinin "eylem planlama" aşamasının başlangıç noktası olarak kullanılır.Farklı Latin Amerika kültürlerinde bu müdahale tarzını kullanmak yaygın değildir.
“Yapısal Değişim” olarak bilinen müdahale şekli, danışmanları tarafından kuruluşu oluşturan farklı bölümler arasındaki “raporlama - bilgilendirici” ilişkileri değiştirmeye yönelik bir tasarım anlamına gelir. Ayrıca, farklı bileşenlerin amaç ve hedeflerini değiştirmek için tasarlanmıştır. Bu uygulama, "resmileştirilmiş yazılı" değişikliklerin insanların davranışlarında değişiklik yaratması gerektiğini varsayan hipotez altında kullanılır. Latin Amerika kültürlerindeki şirketler içinde kullanılır ve genellikle "yeni organizasyon şemaları" ve "Organizasyon Kılavuzları, Prosedür Kılavuzları, Fonksiyonlar ve Sorumluluk Kılavuzları" nın geliştirilmesi ile tamamlanır.
Bu yaklaşımın muhtemelen işlevsiz ve beklenmedik sonuçları, hiyerarşik piramit organizasyonunun veya bürokratik organizasyonun geleneksel uygulamalarını takip eden şirketleri (parlak yaratıcısının anlayışından çok uzak olan) sık sık etkileyen faktörlerdir: Max Weber - 1947).
Müşteri Hizmetleri Geliştirme, tekel veya oligopol olarak çalışma ayrıcalıklarına sahip olmayan hemen hemen tüm kuruluşlar için zorunludur. Teknolojik, ticari ve finansal küreselleşme, Birleşme ve Devralmaların sürekli artmasıyla birlikte, diğer ticari yönlerinin yanı sıra yeni Müşteriler elde etme, mevcut Müşterileri koruma, müşteri elde tutma ve sadakat uygulamaları geliştirme üzerinde güçlü bir baskı yarattı.. Bu tip veya müdahale yöntemi, çalışanlara etkili bir şekilde gelişmeleri için gerekli araçların sağlanmasının oldukça yaygın olduğu verimli ve saygılı bir hizmet sunmanın önemi konusunda çalışanların duyarlılığını artırmak amacıyla tasarlanmıştır. müşteri servisi.Bu müdahale tarzının vaaz ettiği hedeflere ulaşmak için birçok girişim vardır, ancak elde edilen sonuçlar her zaman Latin Amerika kültürlerindeki farklı şirketlerde beklenen sonuçlara yakın olmamıştır. Eric Gaynor Butterfield (Örgütsel Gelişim Kongresi; 2001 - Buenos Aires) tarafından yapılan bir çalışma, Rio Grande'nin güneyinde bu kültürlerdeki liderlik türünün, istenen sonuçların her zaman elde edilmemesinin nedenlerinden biri olduğunu gösteriyor.. Dikey hiyerarşik düzenleme altında hakim olan liderlik türü, bir yandan oldukça ilkel bir ödül ve ceza sistemi ayrıcalığına yöneliktir ve aynı zamanda ödüller dahilinde, esasen gerçekten “motivasyon” lar yerine “hijyenik” yönleri dikkate alır (Frederick Herzberg) - 1969).
Özel bir söz, "Sosyoteknik Sistemler" adı altında bilinen müdahale tarzını gerektirir. Burada katılımcıların, diğerleri arasında Eric Trist'in öncü çalışmalarına katılmalarını öneriyoruz. Bu saha çalışması, bir kömür madeninde, personelin çalışma biçimini değiştiren ve “gayri resmi” ilgili yöntemi değiştiren teknolojik yeniliklerin yeni üretim teknolojisinin getirilmesiyle nasıl değiştiğini göstermektedir. Eric Gaynor Butterfield (Organizasyonel Gelişim Kongresi; 2001 - Buenos Aires), Latin Amerika'daki büyük bir havayolunda hem muhasebe hem de operasyonel alanlarda yeni bir bilgisayar teknolojisi uygulama sürecinde ortaya çıkan durumu vurgulamaktadır.
Personel direnci, Havacılık şirketinin birkaç aylık bir süre boyunca muhasebe ve finansal tablolarının bulunmadığı noktaya ulaştı; bu da büyük bankaların kalibresinin borçluları ve hatta Eximbank'ı oldukça olumsuz etkiledi. Güvenebileceğiniz "operasyonel" verimlilik ne olursa olsun, personelin iş teknolojisiyle ilgili bağlantılarını göz ardı etmek bir şirket için ölümcül olabilir.
Büyük şirketlerin küresel bağlamdaki artan önemi ve kurumsal "lansmanlar" dikkate alındığında, "Büyük Ölçekli Teknoloji / Gelecekteki Arama Konferansları" adı verilen müdahale modlarını aklımızda tutmalıyız.
Bu müdahaleler, organizasyonel gelişim danışmanları tarafından, şirketin neredeyse tüm farklı seviyelerinde bulunan 300 ila 2.300 kişide “hemen hemen aynı anda” etkilenmenin mümkün olması için tasarlanmıştır. Temel amaç şirketin yeniden yönlendirmesi gereken "ideal bir gelecek" yaratmaktır; yani, tercih edilen bir ortama doğru.
Organizasyonel Gelişim profesyonelleri ayrıca iki özel tasarıma sahiptir: 1. Farklı uluslar veya kültürler arasında planlamayı iyileştirmeye yönelik "Kültürlerarası Planlama Süreçleri";
ve 2. Farklı ulusal veya kültürel gruplar arasında var olan güven ve işbirliği derecesini arttırmak amacıyla tasarlanan “Ulusötesi Topluluk İnşası ve Problem Çözme”. Bu son iki tip müdahale beşinci analiz birimi dediğimiz şeyde bulunur, bu bir bütün olarak gezegen sistemidir.
Örgütsel değişim ve örgütsel / iş geliştirme düzeyindeki uygulamaların büyük çoğunluğunu takdir edebildiğimiz için, farklı Latin Amerika kültürlerindeki şirketler ve kuruluşlarda mevcut değildir. Öyleyse, Kuzey Amerika örgütlerinin Uruguay ve Arjantin gibi ülkelerde Mc Donald'ın yaptığı gibi "pişmiş et satma" etkinliğinde başarılı olmalarına şaşırmıyoruz. Meksika kültürünün büyük önem taşıdığı bölgelerde bile “Meksika takoları” satmakta oldukça başarılı olan Kuzey Amerika organizasyonları buluyoruz. Gezegenin her yerinde bulunan ve genellikle İtalyan kaplarının kalite standartlarına ulaşabilecek veya ulaşamayacak pizzalar satan pizza zincirlerinden bahsetmeye gerek yok.
Tom Cruise, "The Color of Money" filminde kendini "bilardo oynamak ve oynamak için bilmeniz gerekenler" bulmaya çalışırken bulduğunda, Paul Newman size şaşırtıcı bir cevap veriyor. Tom Cruise tarafından sorulduğunda, aldığı cevabın havuzla ilgili teknik beceriye sahip olması GEREKMEZ;
Paul Newman, "bilmeniz gereken tek şey insan davranışı hakkında" diyor. Finans alanında başarılı olan Warren Buffet - dünyanın en zengin ikinci adamı - para kazanmak için bilmesi gerekenler sorulduğunda, “İnsan davranışı hakkında” diye cevap verdi.
Paylaştığınız için çok teşekkür ederim. Birkaç dakika dinlenelim ve farklı Müdahale Modlarıyla ilgili birkaç Dava yürütmeliyiz.
Finansal küreselleşmeyle yönetilen rekabetçi bir dünyada kendini sürdürmek kolay değildir ve bu, liderlerin günlük olarak yaptıklarından farklı yeni bir senaryo tasarlamaları için önemli bir kapasite gerektirir. "Konfor bölgesi" insanların defalarca yerleşmek istediği ve bazılarının kaldığı bir alan gibi görünmektedir; Liderlerin bunu yapması yaygın değildir, ancak yöneticiler, yöneticiler ve profesyoneller gibi diğer düzeylerde bulmak yaygındır.
Böylece liderler çözmek için iki zor problemle karşı karşıya kalırlar. Bir yandan, gerekli değişiklikleri uygulayabilmeleri için kuruluşlarının dışında olup bitenleri doğru bir şekilde takdir edecek konumda olmalılar ve diğer yandan kendi yönetim ekiplerinden ciddi bir direnişle karşılaşabilirler. Evet, her ay ödenen, en yüksek maaş alan ve yıllık ikramiye açısından en iyi ödülü alan kişilerden bahsediyoruz. Yüksek Lisans veya Doktora seviyesindeki birçok öğrenci bazen
Bu insanların değişime karşı direnç göstermeleri nasıl mümkün olabilir? Gerçek şu ki, bu iş dünyasında bir gerçeklik ve bunun farkında olmamak sahipleri, sahipleri, ana hissedarları ve iş liderleri için ölümcül olabilir.
"Gelenek" veya "geçiş" düzeyindeki değişiklikler, farklı Latin Amerika ülkelerinde son 15 yıl içinde yaşanan dönüşüm düzeyindeki değişiklikler kadar büyük olmayan değişiklikleri temsil etmektedir.
Ve liderlerin geçişlerinde meydana gelen değişimlerin üstesinden gelmek için sahip olabilecekleri, dönüşümsel değişimlerin üstesinden gelmek için yeterli olabilir. Dönüşümsel değişimler, ortak olandan çok farklı olabilecek bir bakış açısı gerektirir; Ve bu genellikle gezegendeki en iyi üniversitelerde öğretilmez veya öğrenilmez.
İşte bu noktada, “organizasyonun dışında” bir kişinin “organizasyon içinde” yaşanan problemlerle daha etkin bir şekilde başa çıkma olasılığı ortaya çıkmaktadır. Liderlerin günlük problemlerle başa çıkabilmek için önemli bir duygu, algılama, anlama ve değiştirme yeteneğine ihtiyaç duyduklarını söylemiştik, ancak şimdi, başkalarının yapmaya karar verdikleri şeylerle genellikle çelişebilecek yeni perspektifler istiyoruz. günden güne. Ve "işleri günlük olarak iyi yapmak" ve diğer yandan "bu şeylerin nasıl yapıldığını sorgulamak ve sonra bunları değiştirmek" ile makul bir hayata sahip olmak çok basit bir şey değildir.
Bazı liderler bu durum altında sordular: Kafamı ikiye bölmem gerekebileceğini mi düşünüyorsun? Tabii ki, bu gerekli değildir - neyse ki - liderin, sabırla oluşturduğu mevcut senaryonun yeni bir tercih edilen senaryoya dönüştürülmesi gereken iki boyutlu bir bakış açısıyla çalışmaya başlaması gerekir.
Ve siz, sevgili katılımcılar, tüm yönetim ekibinin şu anda nasıl çalıştıklarını, başkalarının çalışması için nasıl talimat vermeye karar verdiklerini, nasıl atamaya ve dağıtmaya karar verdiklerini değiştirmek için lidere eşlik edecek bir konumda olması gerektiğini düşünüyor musunuz? günlük kaynaklar ve özellikle şu anda diğer yöneticiler ve diğer departman birimleri ile nasıl etkileşimde bulundukları. Bu, onu inşa etmek ve yıkmak için zaman aldı çünkü sadece tepeden baktığınız ve şeylerin değiştirilmesi gerektiğini hissediyorsunuz, yönetimin gözünde makul görünmüyor.Ayrıca, şu anda iyi performans gösteriyorlarsa neden bunu yapsınlar? Yöneticiler bir şeyleri değiştirmek için aynı yolu hissetmezler, çünkü ücretleri ve hatta ikramiyeleri makul bir zamanda değişecek gibi görünmemektedir.
Ve şimdi yeni bir soru: Öyleyse, fikirler, perspektifler - ve belki de hayaller ve kabuslar arasında - şirketlerinin zaman içinde sürdürülebilir veya sürdürülebilir olmayabilecekleri başlarının içinde olmaya başlayan iş liderleri için ne kaldı? Dahası, "endişelerini kiminle paylaşacağı" ikilemini yaşıyor. Bir yandan, endişelerinizi yönetim ekibiyle açıklar ve paylaşırsanız, bunun yönetim enerjisini olumsuz etkileyebileceğini düşünebilirsiniz.
Öte yandan, bunları paylaşmazlarsa - ve şirket dışında başkalarıyla yeni bir bakış açısı kazanmak için eylemler başlatırlarsa - yönetim ekibi güvenilir olmadıklarını düşünebilir. Ve lider çok iyi bilir - İncil pasajı olarak "Çalışanların sürüye önderlik etmediğini" gösterir.
Bunun yerine lider olarak çoban, sürüye rehberlik eden çünkü ona tamamen güveniyorlar. Talimatlar veya yönergeler vermenize gerek yoktur, daha az bir ödül ve ceza sistemini kullanırsınız. Çoban basitçe yürür ve koyunlar, ondan korunacakları konusunda tam bir güven ile onu takip eder.
Girişimcilerin yaşadığı bu ikilem literatürde yaygın olarak ele alınmamıştır, farklı Latin Amerika ülkelerinde çok daha azdır. Bu nedenle, kuruluşun dışından danışmanlık hizmetleri en ekonomik ve finansal olarak gelişmiş ülkelerdeki liderlerden çok daha az sıklıkla istenebilir.
Bu son ülkelerde kararlılıkla, yeni bir bakış açısıyla ilgili dışardan yardım almak son derece yaygındır ve Amerika Birleşik Devletleri, bu konuda diğer gelişmiş ülkeler üzerinde ön planda olmakla karakterize edilmiştir. Şirkete dış bir bakış açısı sağlamak için bu fonksiyonun varlığına duyulan ihtiyaç, öncü olarak ABD tarafından başlatılmış ve yürütülmekte ve ayrıca Örgütsel Değişim ve Gelişim Mesleği konusunda liderlik rolü üstlenmektedir. Bugün Organizasyonel Gelişim işlevini yerine getirmek için gereken bir dizi yetkinliğimiz bile var (www.theodinstitute.org).
Danışmanlar genellikle yeni bir perspektif kazanmak isteyen iş ve organizasyon liderleri tarafından seçilen "doğal" bir figür olarak ortaya çıkıyor. Günlük organizasyonların ve günlük etkinliklerde eşlik ettikleri başarının yeni bir senaryonun geliştirilmesi için her zaman yararlı olmadığına inanan danışmanlar, değişimle başa çıkmak için daha donanımlı gibi görünen kişilerdir.
Ve burada, danışmanların yaklaşımları ve yönelimleri ile ilgili iki ana akım ortaya çıkar. Şirketler kendi organizasyonlarında bulamadıkları teknik uzmanlığa sahip olanları seçebilir ve yeni senaryolarda karar alma süreçlerini iyileştirme konusunda kendilerine yardımcı olacak birini seçebilirler. Tabii ki başka birçok ara pozisyon var ama şu anda şirketleri "geliştirmenin" bu iki ana yolunu hesaba katmanın iyi olacağını düşünüyorum.
Danışmanlık Müdahalesi, örgütün mevcut senaryosu ve pozisyonu ile ilgili olarak objektiflik kazanabileceği ve aynı zamanda tercih edilen "ulaşılacak" yeni bir senaryoyu görselleştirebileceği mekanizmalardan biri olarak ortaya çıkmaktadır.
Ve şirketlerdeki değişim ve süreç iyileştirme süreçleriyle ilgili sorulardan biri ortaya çıkıyor:
Danışman müdahaleye başlamak için danışman olarak neyi seçiyoruz? Değişikliği uygulamak için hangi araçları kullanmalıyız? Ayrıcalıklı olmamız gereken analiz birimi nedir? Değişim sürecini kolaylaştırmak için şirket içinde kiminle çalışmalıyız? Değişikliklerin uygulanmasını sınırlandırabilecek ve engelleyebilecek dikkate alınması gereken faktörler nelerdir? Kuruluşun tepesinden ne gibi bir desteğimiz var? Değişim için yeterince istihdam edilmiş personel buluyor muyuz? Şirketin hangi sektörlerinde en büyük direnç var? Direniş göstermeye başladığında değişim için artan güçlere odaklanmamız gerekecek mi?
Buna ek olarak, Danışmanlık Müdahaleleri açısından farklı Modların, şirketin belirli bir zamanda yaşadığı özel durum ve bunu değiştirme ihtiyacı ile ilgisi vardır, bu da benimsenecek yeni yön olan bir başka çok önemli faktörü ifade eder. organizasyon içinde. Yeni odak çok önemlidir. Birçok danışman, kuruluşun alacağı yeni yönü tartışmak için yeterli zaman harcamadan bir sürece dahil olur ve hızlı ve kalıcı bir şekilde yanlış yönde hareket etmenin bizi sadece götürmediğini dikkate almadan değişime devam ederler. varış noktasından değil, aynı zamanda başlangıç noktasından.
Örgütsel değişim ve gelişim danışmanı bu farklı yönlerden herhangi birini ayrıcalıklı kılabilir:
- alanla karşılaştığımız sorunun türü ya da hiyerarşik alanın değiştirilmek üzere odaklanması gereken ana süreci değiştirmek için öznenin kişiyi değiştirme rolü, yukarıdaki seçeneklerin kapsamının yukarıdaki 1 ila 6 noktalarına göre kombinasyonunu değiştirmek için.
Gördüğümüz gibi, ayrıcalık göstermek zorunda olduğumuz odağı belirlemede farklı seçenekler var ve bunların kombinasyonu kararı daha da karmaşık hale getiriyor.
Buna, bu farklı olasılıkların farklı uygulamalar ve prosedürler yoluyla gerçekleştirilmesi gerektiğini de eklemeliyiz. Müdahalenin nasıl gerçekleştirildiği de önemli bir konudur ve danışmanlar müdahalelerini farklı metodolojiler kullanarak gerçekleştirebilirler.
30 yıldan fazla bir süre önce, örgütsel değişim ve gelişim süreçlerinde önde gelen iki uzman (Schmuck & Miles - 1971), organizasyon yapılarını, süreçlerini ve katılımcılarını değiştirmek isteyenlerin izleyebileceği ve benimseyebileceği genel bir model geliştirdi.
Söz konusu model, herhangi bir danışma müdahalesinde mevcut olan üç temel konuyla ilgili üç ana hususu dikkate alan “OD Küp” olarak tanımlanmıştır.
Bir yandan, teşhis edilen sorunlar hedefler, hedefler, planlar, kültür ve örgüt iklimi, liderlik, otorite ve güç, problem çözme ve karar verme, çatışma ve işbirliği, rollerin tanımı, diğerleriyle bağlantılı olabilir.
Başka bir seçenek, çalışmak için ayrıcalıklı olduğu analiz birimi ile ilgilidir. Bireylere veya gruplara "giriş noktası" olarak odaklanılabilir. Bazı durumlarda tek bir kişi, bir rol, bir çift veya üçüz, bir grup veya takım, gruplar arası bir durum veya bir bütün olarak kuruluş olabilir. Kuruluşta tam bir değişikliğin denendiği durumlarda bile, belirli bir grupla ilgili bir giriş noktasının seçilmesi yaygındır.
Üçüncü bir seçenek, yeni bir eğitim süreci, eğitim veya performans iyileştirme, koçluk, süreç danışmanlığı, toplantılar gibi çeşitli uygulamalarla gerçekleştirilebilen örgütsel değişikliğin nasıl etkili hale getirildiği ile ilgilidir. yüzleşme, bilgi geribildirimi sağlama, problem çözme veya karar verme, yapısal teknik faaliyetler, stratejik planlama, gösterge tablosu geliştirme, süreç iyileştirme metodolojisi uygulama, CRM gibi "satış" döngüsü süreçleri için bilgi teknolojisi uygulama veya SCM, planların ve projelerin geliştirilmesi gibi diğerleri arasında “satın alma / hükümler” döngüsü. Son yıllarda ve "süreçlerin yeniden yapılandırılması" sonucunda getirilen değişiklikler sonucunda,Herhangi bir kuruluş için hayati önem taşıyan iki sürecin geliştirilmesi ayrıcalıklı olmuştur: satış ve alım veya tedarik süreçleri.
Şu anda CRM metodolojisi kendisini satış sürecinde lider olarak konumlandırırken, SCM de satın alma süreci ile aynı şeyi yapıyor.
Danışmanlık müdahaleleri modları listesi, özellikle danışmanların son 60 yılda tanıttığı tüm “en iyi uygulamaları” da dahil etmeye karar verdiğimizde son derece geniş olduğu ortaya çıkmaktadır. Eric Gaynor Butterfield (bkz: www.theodinstitute.org'daki En İyi Uygulamalar), son 50 yılda yürürlüğe giren 50'den fazla (elli) en iyi uygulamayı listelemektedir, yani her biri “en iyi” olmuştur birkaç yıldır başarısını başka biriyle paylaşmasına rağmen.
"İç ve Dış OD Danışmanlarının Temel Yeterlilikleri" kitabında yazarlar (McLean ve Sullivan - 1989), danışmanlık müdahalelerini gerçekleştirme yolları ile ilgili analiz birimlerine göre ayıran seçeneklerin ayrıntılı bir listesini hazırladılar.
McLean ve Sullivan (daha önce değinilen), ilk analiz birimi ile ilgili olarak bireysel düzeydeki örgütsel iyileştirme müdahalelerini temsil eden farklı Modları içerir.
Danışmanlık / koçluk bunlardan biridir ve problem çözmede “başkalarına yardım etmek” için ilişkileri resmileştirmek ve arttırmak için bu tür bir müdahalenin tasarlanmasıyla karakterize edilir. Bu, “dinleme” becerilerinin gelişimi ile ilgilidir ve kişilerarası problemlerle başa çıkmaları önerilir.
Bu uygulama, geçen yüzyılın son on yılından beri Latin Amerika kültürleri içinde güçlü bir şekilde yayılmıştır.
Aslında, vakfının büyük bir kısmı davranış bilimlerindeki bilim insanlarının ve araştırmacıların çalışmalarında ve katkılarında bulunur ve stresle ilgili hususlara özel önem verir. Örgütlerde stres konusunda mükemmel bir öncü çalışma, "Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet" (Mc Graw Hill - 1981) kitabında ayrıntılı olarak açıklanan Dr. Donald W. Cole tarafından geliştirildi. Bu müdahale tarzıyla ilgilenen okuyucuların bu çalışmaya aşina olmalarını önerebiliriz, çünkü örgüt ile örgütsel üyeler arasında gerçekleşen ilişkilerin kökenini (genellikle işlevsiz) bilmeleri yararlı olabilir.
İspanyolca okuyucular Eric Gaynor Butterfield'ın Dr. Donald W. Cole'un (Ed. The Organization Development Institute International, Latinamerica - 2003) ortak yazarı olan "Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet" kitabına gidebilirler.
Bu müdahale tarzıyla ilgilenen okuyucuların, danışmanlar tarafından her zaman beklenen ve öngörülen sonuçları üretmeyen farkındalık grupları (T-grupları) ile ilgili davranış bilimlerinin bulgularına aşina olmaları önerilir.
Eğitim, şirketlerde değişiklik yapmaya çalışan danışmanlar ve eğitmenler tarafından erişilebilen bir başka müdahale şeklidir. Bu müdahale tarzının temel varsayımı, yeni bilgi, yetenek ve beceriler edinerek ve tutumlarını değiştirerek insanların onu hemen iş yerinde uygulayabilecekleri bir konumda olduklarıdır.
Danışmanlık ve eğitim konusundaki deneyimimiz, bu temel varsayımın her zaman doğru olmadığını göstermektedir. İnsanlar bir eğitim programında "başlarından" gelenleri her zaman iş yerinde uygulayabilecek durumda değildir. Ve bu özellikle bu kurslar, çalıştaylar ve çalıştaylar geleneksel eğitim uygulamaları altında yapıldığında doğrudur. Leavitt, 50 yıldan uzun bir süre önce insanların - eğitim durumlarında - bu tür programlarda iletebilecekleri geri bildirimlerin bir sonucu olarak öğrendiklerini göstermiştir. Farklı Latin Amerika kültürlerindeki şirketler tarafından yürütülen eğitim programlarında yaygın olmayan bir şey. Ayrıca, kursların genellikle “diğer” müstehcen olmayan hedefleri yerine getirmesi gerektiğine dair kanıtlar bulunmuştur.
İnsan kaynakları yöneticileri ve eğitim yöneticileri ile saha çalışması, kursların işe alınmasının birçok kez aşağıdakilerle ilgili olduğunu göstermiştir:
için. Personelin motivasyon seviyesini "yükseltmek";
b. Kuruluşun üst kısmından veya dış düzenlemelerin (kontrol organları, düzenleyici kurumlar, ISO'lar, vb.) Bir sonucu olarak düzenlenebilecek resmi gereklilikleri yerine getirmek
c. yeni bilgi sağlamak. Gördüğümüz gibi, bu hedeflerin performansı arttırması gerekmez.
Öte yandan, yöneticilerin genellikle kendi alanlarında daha fazla boş zamanı olanlara ve daha fazla öğrenme potansiyeline sahip olanlara değil, eğitim kursları gönderdiği bulunmuştur. Ayrıca eğitmenlerin geri dönüşlerinde bölümlerinde veya sektörlerinde herhangi bir yeni değişikliğin uygulanmasında gerçek bir engelle karşılaştıkları gözlemlenmiştir. Birden fazla katılımcı bize işine döndüğünde amirinin kendisine bu tenor içinde ifadeler aldığını söyledi:
Eğitimde iyi bir gün geçirdin mi?
Öğle yemeği nasıldı? Rosa'nın SİZİN işinizi yaptığını lütfen not etmenizi rica ediyorum, bu yüzden onunla olabildiğince çabuk hızlanın. Oh, unutmayın ki eğer hayattaysak ve bugün iyi işler yaparsak bunun nedeni işleri verimli bir şekilde yapıyor olmamızdır. Burada nasıl çalıştığımızla ilgili değişiklikler önermek sizin için olmayacak. ”
Şirketler Latin Amerika'da eğitim almayı ciddiye almazlarsa, avantajlı bir şekilde rekabet etmeyi zor bulmalıdırlar. Uzak Doğu'daki yenilik ve yeni patent seviyelerinin bizden çok daha fazla olduğunu ve aradaki farkın genişlediğini zaten biliyoruz.
Müdahaleyi gerçekleştirmenin bir başka yolu, “Bireysel Hedefler Belirleme” olarak tanımlanan ve çalışan ile amiri arasındaki diyalogun bir sonucu olarak verimlilik artışlarına yönelik planlama becerilerini arttırmak için uygulanan yöntemdir.
Bu uygulama Latin Amerika şirketleri arasında en ekonomik olarak gelişmiş ülkelerde iş alanında iyi sonuçlar göstermesine rağmen yaygın değildir.
“Değerlendirme” sistemleri Latin Amerika örgütleri içinde ve özellikle küresel şirketlerin yan kuruluşları olan kuruluşlarda kurulmuştur.
En gelişmiş kültürlerde, tanımlarının farklılıklarını sergilediği bir "Sonuçların Değerlendirilmesi" sisteminden bahsedilmektedir. Bu tip müdahale altında enerjiler, performans ölçüm yöntemlerini değiştirmek üzere kanalize edilir. İnsanların görevlerinin, rollerinin ve işlevlerinin ne sıklıkta değiştiği ile ilgili sonuçlar elde etmenin anahtarı olan bazı yönler vardır, ancak üstler her zaman astlara bu değişikliklerin nasıl bir şeyle ilgisi olduğunu söylemez yeni hedefler ve bu farklı yeni hedefler için nasıl ödüllendirileceği. Başka bir deyişle, üst ve alt arasındaki “psikolojik sözleşme” değiştirilir, ancak alt değişikliklerden her zaman haberdar olmaz.Bu tür müdahale modu ayrıca nasıl geri bildirim verileceği ve alınacağı konusunda eğitim ve yetkilendirme amirleri gerektirir.
“İstatistiksel Süreç Kontrolü” (SPC) olarak bilinen müdahale tarzının Latin Amerika kültürlerinde neredeyse hiç uygulaması olmamıştır. Üretim ve performans ile sapmalarının yanı sıra meydana gelebilecek değişimlerin "yakından" takdir edilmesiyle ilişkili bir metodoloji ve teknik içerir.
İş Tanımları, Latin Amerika şirketlerindeki kuruluşlar içinde danışmanlık dünyasında önemli ölçüde uygulanabilirliği olan bir Müdahale Modunu temsil etmektedir. En gelişmiş ülkeler bu metodolojiyi ilk kez uygulayan ve kullanan ülkelerdi ve Latin Amerika'da geçen yüzyılın 50 ve 60'larından oldukça sık geliştiğini görüyoruz. Rio Grande'nin güneyinde yer alan şirketlerde İş Tanımları'nın eşlik etmesi, "organizasyon şemasındaki" bir değişikliğin işletme biçiminde değişiklikler ürettiğini varsaydığı örgütsel yapı yaklaşımı ile birlikte görülmesi oldukça yaygındı. Kuruluş şemasındaki değişikliğe genellikle bir İş El Kitabı, bir İş Tanımı El Kitabı ve bazen de bir Süreç ve Prosedürler El Kitabı eşlik etti.Ne yazık ki, danışmanlar, kuruluşlar içindeki "tamamen resmi yön" e özellikle dikkat etmenin işlevsel olmayan sonuçlarından bazılarını gecikmiş olarak öğrendiler. Örgütsel katılımcıların yeni bir İş Tanımı sonucunda davranışlarını değiştirme ve iyileştirme konumunda olacağı temel varsayımı muhtemelen yalnızca sınırda olan durumlarda geçerlidir. Geçen yüzyılın 50 ve 60'larında (“büyük altı”) dünyanın en büyük denetim şirketlerini, danışma departmanları aracılığıyla Müşterilerinde bu uygulamayı kullanmak çok yaygındı.Örgütsel katılımcıların yeni bir İş Tanımı sonucunda davranışlarını değiştirme ve iyileştirme konumunda olacağı temel varsayımı muhtemelen yalnızca sınırda olan durumlarda geçerlidir. Geçen yüzyılın 50 ve 60'larında (“büyük altı”) dünyanın en büyük denetim şirketlerini, danışma departmanları aracılığıyla Müşterilerinde bu uygulamayı kullanmak çok yaygındı.Örgütsel katılımcıların yeni bir İş Tanımı sonucunda davranışlarını değiştirme ve iyileştirme konumunda olacağı temel varsayımı muhtemelen yalnızca sınırda olan durumlarda geçerlidir. Geçen yüzyılın 50 ve 60'larında (“büyük altı”) dünyanın en büyük denetim şirketlerini, danışma departmanları aracılığıyla Müşterilerinde bu uygulamayı kullanmak çok yaygındı.Geçen yüzyılın 50 ve 60'larında (“büyük altı”) dünyanın en büyük denetim şirketlerini, danışma departmanları aracılığıyla Müşterilerinde bu uygulamayı kullanmak çok yaygındı.Geçen yüzyılın 50 ve 60'larında (“büyük altı”) dünyanın en büyük denetim şirketlerini, danışma departmanları aracılığıyla Müşterilerinde bu uygulamayı kullanmak çok yaygındı.
“Değerlerin Açıklığa kavuşturulması” olarak adlandırılan Mod, iş danışmanları tarafından kullanılabilecek bir diğer ek seçenektir. Kuruluş içindeki bireysel veya grup değerlerini takdir etmek ve değerlendirmek için tasarlanmış bir müdahale türüdür.
"Yaşam ve kariyer planlaması", organizasyon katılımcılarının hem kişisel yaşamları hem de kariyerleri için planlamalarına yardımcı olmak üzere tasarlanmış bir müdahale türüdür. Bu uygulama en gelişmiş ekonomilerde yaygındır ve Latin Amerika şirketlerinde neredeyse küresel olarak uygulanmadığını söyleyebiliriz.
1950'lerde ve 1960'larda algılanan daha gelişmiş ekonomilerdeki şirketlerin, özellikle kurumsal dünyada birçok organizasyonun bu bağlamdaki müdahaleye özel bir önem vermesi bağlamındaki dönüşümler. Bu uygulama, Latin Amerika'daki iş dünyasında sadece geçen yüzyılın son on yılında biliniyordu ve maalesef finansal küreselleşme ve işlerin ortadan kaldırılması, avantajlı bir şekilde uygulanması için çok fazla fırsat vermedi.
Latin Amerika kültürlerinde görmediğimiz bir başka müdahale tarzı da “İnsan Politikası Geliştirme” olarak bilinen şeyle ilgilidir. Bu tür bir örgütsel değişim modu altında, özellikle iş yerinde bazı özel sorunlar ortaya çıktığında, şirket içinde personel yönetimi konusunda izlenecek genel kurallar belirlemeye çalışmaktadır.
Daha önce İş Tanımı bölümünde bahsedilen “Prosedür Kılavuzları” temel olarak, insanların şirket içindeki işlevlerinin günden güne karşılaştığı ortak sorunların yönetilmesine olanak tanıyan bir yöntem oluşturmak ve resmileştirmek için temel amaca sahiptir. Bu tür bir müdahale daha önce organizasyon politikalarını dikkate almış ve bunlara dayanarak prosedürler geliştirilmiştir.
Danışmanların erişebileceği bir başka Mod türü de “Süreç İyileştirme” olarak bilinir. Bu uygulama, ölüm belgelerini dikey işlevleri ayrıcalıklı kılan dikey hiyerarşik kuruluşa vermiş olmanın bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Süreçlerin geliştirilme biçimlerini değiştirmeye çalışır.
Latin Amerika ülkelerinde “sert bilimler” modelinin takip edilme eğilimi gösterdiği ve insanların davranışlarını “daha iyisi” için basitçe yeni bir teknolojiye sahip olarak değiştirmeleri gerektiği varsayılmıştır. Latin Amerikalı danışmanlar Eric Trist'in ve sosyo-teknik okulun bulgularını dikkate alırlarsa, kesinlikle değişim ve örgütsel gelişim projelerinde değişiklikler yapacaklardı.
Bireyin ötesinde, ele almamız gereken, grup düzeyinde olan gibi, başka analiz seviyeleri de vardır. Burada ayrıca İspanyolca'da Ekip Çalışması olarak adlandırılan en yaygın "Çalışma Ekiplerinin İnşası" olan çeşitli Müdahale Modları da bulunmaktadır. Tecrübeli okuyucu, farklı bir tanımın nasıl farklı sonuçlar üretebileceğini zaten not ediyor.
Bu müdahale tarzının tasarımı, çalışmalarının bir sonucu olarak birbiriyle ilişkili insanların uyum / işbirliği / bağlılık derecesini artırmayı amaçlamaktadır.
Latin Amerika kültürlerinde ortak bakış açısının bu ikinci analiz birimine her zaman yeterince vurgu yapmadığı gerçeğinden özel olarak bahsetmek istiyoruz. Bireyin, saçma olana çok yakın bir şey olan örgütsel verimliliğe “atlayabileceği” “algılanır”.
"Gruplar" (bunların oluşumu, gelişimi ve büyümesi) hakkındaki literatür, en ekonomik olarak gelişmiş kültürlerde ve özellikle Amerika Birleşik Devletleri'nde son derece geniştir. Web sitesinin Makaleler - Kaynakça bölümünde: www.theodinstitute, "Gruplar" konusunda 300'den fazla önemli katkı ve katkıdan bahsedilmektedir. Rio Grande'nin güneyindeki şirketleri geliştirmekle ilgilenen danışmanlar, enerjilerinin çoğunu organizasyonlardaki davranış bilimlerinin bize anlatması gereken her şeyi öğrenmeye adamak zorunda kalacaklar.
Özel bir bölüm “İşyerinde Zenginleştirme” (İş Zenginleştirme) adı altında bilinen Müdahale Modunu hak etmektedir. Bu tür örgütsel müdahale, görevlerin ve görevlerin yürütülme biçiminde bir değişiklik tasarlamayı amaçlamaktadır, bu da örgütsel katılımcılar için daha büyük sorumluluklar anlamına gelir. İnsanların genellikle özerk olmaya ve tekrar eden görevlerden uzak, daha karmaşık işleri kendileri tercih ettikleri zenginleştirilmiş bir işin sonucu olarak “haysiyet” kazanmaya yöneldiği varsayımı ile başlar.
Genel olarak, işbölümünün insanların gelişmesini tehdit ettiği ve bunun sonucunda çalışmaların çok basit ve tekrarlayıcı olduğu ortaya çıkmaktadır. Frederick Herzberg - bulguları ve araştırmaları yoluyla - insanların genellikle para veya diğer hijyenik faktörlerle daha fazla motive edilemeyeceğini göstermiştir.
Ne yazık ki, bu uygulama belki de tam olarak yönetim felsefesi “tahıllara karşı” çalıştığı için farklı Latin Amerika kültürlerindeki organizasyonlar içinde uygulanmamıştır.
Bugün bile - bu uygulamanın ekonomik olarak gelişmiş dünyada başlatılmasından yaklaşık 50 yıl sonra - Rio Grande'nin güneyindeki şirketlere uygulanamayacağı şaşırtıcıdır. Ve en şaşırtıcı şey, işçi temsilcilerinin kendilerinin “işçilerin görevlerini daha basit, daha rutin ve tekrarlayan” yapan düzenlemeler oluşturmaya çalıştıkları Arjantin gibi ülkelerde meydana geliyor.
"Çalışma Yaşamı Kalitesi" olarak adlandırılan müdahale modu ile, çalışma koşullarını iyileştirmek ve onları etkileyen tüm kararlara çalışanların katılımını artırmak ve çalıştıkları şirketler. Danışmanların Latin Amerika kültürlerindeki şirketlere bu müdahale tarzını kurma çabalarını fark etmedik (ne de bunlara yeterince ilgi gösteren birçok iş liderine sahip değiliz).
“Çevreler”, üretim ve üretkenliği artırmaya veya günlük işlerde ortaya çıkan problemleri çözmeye yönelik yöntemleri tanımlamak için genellikle çalışma grupları olan küçük grupları kullanmak üzere tasarlanmış bir müdahale tarzını temsil eder. Latin Amerika'daki kuruluşların içindeki gruplarda insanların etkili bir şekilde çalışabilmeleri için bazı zorluklar vardır. Birçok durumda bu, otoriter üslubun hüküm sürdüğü hiyerarşik bir eğitimden kaynaklanan sınırlamalardan kaynaklanıyor olabilir. Latin Amerika kültürlerinde, bu en iyi uygulamanın kullanılmasında yardımcı olmayan “dış kontrol odağı” na yönelik tercihli bir yön bulmak da sıkça görülür.
Birim veya departman için hedeflerin belirlenmesi (Birim Hedef Belirleme), şirketin şirketin farklı bağlantılarında bunu yapamaması nedeniyle oldukça pratik bir müdahale modunu temsil eder (Likert - 1961). Bununla birlikte, üst sıralardaki belirsiz hedefler yöneticileri de astların ne yapması gerektiğini netleştirmemeyi tercih ediyor.
Donald W. Cole'un daha önce bahsettiği mükemmel çalışmada, ikincil sürüş tarzı altında, kararlı olan yönetim değil astlar olduğu gösterilmiştir. Ve net hedefler olmadan, astlar pek mantıklı olmayan bir şekilde ödüllendirilebilir veya cezalandırılabilir; bu da medyanın örgütsel hedeflerle karıştırılmasına neden olur.
Çatışmayı Yönetmek (Çatışma Yönetimi), danışmanın aynı çalışma ekibinin üyeleri arasında ortaya çıkan yıkıcı çatışmaları azaltmak amacıyla tasarladığı bir müdahale şeklidir. Latin Amerika'daki iş ortamında pek çok danışmanın bu örgütsel değişim modelini kullandığını görmedik.
Ayrıca Açık Sistem Haritalaması olarak bilinen müdahale modunu kullanan herhangi bir danışman çalışması da (Latin Amerika'da) bulamadık. Bu örgütsel değişim uygulaması son derece yararlı olabilir, çünkü ilgili girdi ve çıktıların tanımlanmasına izin veren bir tasarıma ve etkili bir organizasyonel dönüşüme izin veren süreçlere yöneliktir.
Süreç Danışma, özellikle kuruluş üyelerinin (veya grupların) birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğine odaklanmak üzere tasarlanmış bir müdahaledir. Edgar Schein (1969 - Addison-Wesley) bu “örgütsel” danışman ve örgütsel değişim danışmanı arasında var olan yaklaşım farklılıklarına dikkat ederek, örgütsel değişim ve gelişim metodolojisine özel önem vermektedir.
Farklı gruplar arasında, örgütsel düzeyde ve ertesi gün için terk etmemiz gereken gezegen seviyesinde olanlarla ilgili başka Müdahale Yöntemleri de vardır. Şimdi, bireysel veya grup düzeyinde yapılması gereken bu uygulamalar veya müdahale biçimleri hakkında şimdiye kadar öğrendiklerimizi tartışmaya ve danışmanların Latin Amerika'da yaptıkları ile yaptıklarını ve yapmaya devam ettikleri arasındaki farkları araştırmaya devam edeceğiz. başta Amerika Birleşik Devletleri olmak üzere en ekonomik ekonomilerdeki danışmanlar.
Lütfen "oditoryum" pozisyonunuzu bir anlığına bırakmanızı ve size verdiğimiz çalışmalarda bir ekip olarak çalışmak üzere beş kişilik yuvarlak masalarda buluşmanızı rica ediyorum.
