Değişiklikler, dünyadaki yönetsel konularda çok sayıda iş adamının ve uzmanın mesleği ve endişesi olmaya devam ediyor. Lewin Üç Aşamalı Model, Genel Değişim Modelinin farklı versiyonları ve değişim süreçlerinin tasarımı, kolaylaştırılması ve izlenmesi için birçok araç hala faydalıdır.
Değişime karşı direnç doğru olmaya devam ediyor, değişim süreçlerinin yürütülmesinde hatalar var ve değişime hazırlanmak için ayrıcalıklı bir yer ayrılıyor; Ancak örgütsel değişim süreçlerinde yer alan farklı yönlerin düzgün bir şekilde entegre edilmediği de doğru olmaya devam etmektedir.
Ancak bu gerçekleştiğinde, sürdürülebilirliğin eşanlamlı olması için şirketin kendi değişim kapasitesini edinmiş olması gereken planlı değişikliğin başarıyla taçlandırıldığı teyit edilebilir.
Şirketin kendi değişim kapasitesini kazanması ne anlama geliyor?
Bu çalışmanın yazarı için, şirketin kendisi ve tüm paydaşlarla tutarlı bir şekilde ilgili olması için gerekli yetkinliği elde ettiği, yani performansında sürdürülebilirliği sağladığını, bu da onu kalıcı kıldığı anlamına gelir. Bu nedenle, aşağıdaki kavram imzalanmıştır:
“Kalıcı şirket, tutarlı bir tutarlılık yönetimi ile özdeşleştirilir, bu da ulaşılabilir bir iç sürdürülebilirlik gösterir, bu da verimliliğini ve etkililiğini sürekli olarak ortaya çıkarma ve bunlardan yararlanma, aynı anda ilerlemesini koruma ve geliştirme ve gerekli organizasyonel değişiklikleri üstlenme yeteneği anlamına gelir. günlük olarak artan sosyal katkıya dönüşen proaktif bir iç yönetimi teyit ediyor ”.
Danışmanlık süreçleri, şirketin kendi değişim kapasitesini elde ettiği noktaya kadar hazırlığı teşvik etmelidir. Bu, organizasyon bilerek başarılı olmaktan başarıyla geçtiğinde olur.
Yetkinliklerin oluşturulması aşağıdaki grafikte gösterildiği gibi devam eder:
Bu öğeler aşağıdaki gibi tanımlanır:
"Bilin: Rekabetle ilgili davranışlar ile ilgili bir dizi bilgi. Teknik (görevlerin yerine getirilmesine yönelik) ve sosyal (kişilerarası ilişkilere yönelik) olabilirler ”.
“Nasıl Yapılır: Sahip olunan bilgiyi uygulamaya geçirmeye izin veren bir dizi beceri. Teknik beceriler…, sosyal beceriler…, bilişsel beceriler vb. Hakkında konuşabilirsiniz. "
"Sabre Estar: Örgütsel ve / veya sosyal çevrenin (kültür, normlar, vb.) Temel özelliklerine uygun bir dizi tutum".
"Yapmak İsteyen: Kişinin rekabetin davranışlarını gerçekleştirmek isteyip istemediğinden sorumlu olan motivasyonel yönler kümesi."
"Yapılacak Güç: Kişisel kapasite ve çevrenin" olumlu "derecesi ile ilgili faktörler kümesi.
Önceki unsurların birliği, Yapmaya, yani Rekabete yol açar.
Kurt Lewin'in üç aşamalı Değişim Modeli kısmında özet olarak:
Aşama 1. - Çözülme: Değişme motivasyonu ve eğilimini oluşturmaktan oluşur.
Aşama 2.- Değişiklik: Müşterinin durumları görmesine, yargılamasına, hissetmesine ve yeni bir bakış açısına dayanarak onlara farklı bir şekilde tepki vermesine yardımcı olmaktan ibarettir.
Aşama 3. - Yeni dondurma: Müşterinin yeni bakış açısını dahil etmesine yardımcı olmaktan oluşur.
Bu üç aşama şunları içerir:
Aşama 1. - Değişim ihtiyacının farkında olun, planlayın ve değişim için hazırlanmaya başlayın.
Aşama 2. - Planlanan değişiklik için hazırlıklara devam edin ve tamamlayın ve istenen duruma gelin.
Aşama 3. - Elde edilen değişikliği birleştirin ve değişim kapasitesini edinin.
Şirketler genel olarak bu üç aşamadan geçmesine rağmen, örgüt kültürünün her birindeki değişim süreçlerinin özelliklerini belirlediğini düşünmek uygundur.
Öte yandan, bir grafikte gösterilen somut biçim, sınırların kesin olmadığı pratikte tam olarak davranmaz. Bu, gerçekte, bir aşamanın diğeri başlamadan tamamen bitmediği anlamına gelir, bu nedenle sınıflandırma, her birinde gerçekleşen temel hususları dikkate alır.
Kurt Lewin Üç Aşamalı Model ve belirtilen rekabet kavramına dayanarak, sürdürülebilirliğe yönelik değişim süreci aşağıdaki grafikte gösterildiği gibi gösterilebilir:
DEĞİŞİM SÜRECİ
Kaynak: Bu eserin yazarı tarafından hazırlanmıştır.
Bu süreç bireyden gruba, zaman içinde daha karmaşık hale geldiğini gösteren organizasyona gitmelidir; fakat eşit derecede başarı şansı daha fazladır.
Bir organizasyonun tabi olduğu iç ve dış taleplerdeki dönüşümlerin hızı, organizasyonel değişikliklerin kolaylaştırılması, geliştirilmesi ve mutlu sonucu için uzun zaman almayı imkansız hale getirir. Öte yandan, birçoğunun sorunlarını çözmek için aynı anda birkaç değişiklik yapması gerekir. Dolayısıyla, onlara sunulan durum, bunları bütüncül bir şekilde görmelerini ve bunları entegre bir şekilde yürütmelerini gerektiren eşzamanlı değişiklikler yapmaktır.
Bununla birlikte, şirketlerin zamana ve (veya) gerekli becerilere sahip olmamaları, bu nedenle danışmanlık hizmetlerine yönelmeleri sıktır.
Aşamalarda, söz konusu süreci kolaylaştıranlar tarafından dikkate alınması gereken değişim sürecinin amaçlarının yerine getirilmesini geciktirebilecek veya engelleyebilecek durumlar sunulmaktadır, çünkü bu bilgi sorunlara zamanında çözüm sunmamızı sağlar.
Havana Üniversitesi Küba Ekonomisi Araştırmalar Merkezi'nden danışmanlar tarafından yürütülen danışmanlıkların geliştirilmesi uygulamasında, 1987-2007 döneminde, elde edilen başarıların belirleyici yanlarının yanı sıra ana sınırlamaları belirlemek mümkün olmuştur. ülke çapındaki şirketlerin ulusal düzeyde şirketlerinin yürüttüğü faaliyetler evreninde önemli bir alanı kapsayan, hem üretken hem de hizmet veren 289 danışmanlık sürecinde.
ANA SINIRLAMALAR
Kavramlar
Kötü danışmanlık planlaması
Yetersiz sponsorluk
Programın şirket tarafından karşılanmasında gecikmeler
Danışmanlık Ekibi ve şirket tarafından çok yüksek beklentiler
Yöneticiler ve çalışanlar için eğitim sürecindeki eksiklikler
Yöneticiler ve çalışanlar tarafından uygulamaya yetersiz katılım
Şirketin çeşitli nedenlerle ana yöneticiden ayrılması nedeniyle danışmanlık sürecinin kesintiye uğraması
Kaynak: Bu eserin yazarı tarafından hazırlanmıştır
BAŞARININ TEMEL TAYİNİ
Kavramlar
Hem şirket hem de Danışmanlık Ekibi tarafından programa uygunluk
Sponsorluk başarısı
Yöneticiler ve çalışanlar için eğitim sürecinin iyi gelişimi
İyi danışmanlık planlaması
Danışmanlık ekibinin iyi hazırlanması
Yöneticiler ve çalışanlar tarafından uygulamaya iyi katılım
Kaynak: Bu eserin yazarı tarafından kendi detaylandırılması.
Her ne kadar iş sürdürülebilirliğini tanımlamak için kesin ölçüm (şirketin kendi değiştirme yeteneği) yapılacak bir görev olsa da, geliştirilen danışmanlık süreçleriyle ilişkili bazı sonuçlar vurgulanabilir:
- Kalitenin tanınmasında il, ulusal ve uluslararası ödül kazanmış kuruluşlar, diğerlerinin yanı sıra gruplar halinde çalışma ve strateji tasarlama becerilerini geliştirmek için yönetim ekiplerinin daha iyi işleyişi. Amaçlara ve Stratejik Planlamaya Göre Yönetim Değerlerin Stratejik Tasarım süreçlerine aşamalı olarak dahil edilmesi Bu kuruluşlarda yeni ihtiyaçlar ve zorluklara uyum sağlama hızı ve başlangıç hızı kademeli olarak ortaya konulmuştur. danışmanlık müdahalelerinin alıcıları ve özellikle iş geliştirme süreçleri geliştirenler.
BAZI ÖNERİLER
- Sponsorluk eksikliği, danışmanlık süreçlerinde ilgili bir sınırlama oluşturmaya devam etmekle birlikte, bu sponsorluğun başarıya ulaşmak için temel bir gereklilik olduğu durumlarda sağlam bir sütun haline gelmeye devam etmektedir Danışmanlık Ekibinin hazırlanması, Üyelerinin mesleki seviyesi ve deneyimi arttıkça, 1998 yılından itibaren kalite ödüllerinin ortaya çıkmasından, şirketlerden gelen taleplerden ve süreçten etkilenen kalite alanında danışmanlık talebi artmaktadır. İş Geliştirme: Bu konuda ulusal taleplerden etkilenen strateji danışmanlığına ilgi artmaktadır.Teşhis veya kayıt için İş Geliştirme konusundaki danışmanlık, Ağustos 1998 tarihli 187 sayılı Kanun Hükmünde Kararname'nin yürürlüğe girmesinden büyük bir güçle ortaya çıkmaktadır.
Sağlanan bilgiler, danışmanlık süreçlerinin iş sürdürülebilirliği hedeflerine ulaşılması üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğu fikrini desteklemekte ve bu 20 yılda Küba iş sisteminin geliştirilmesine önemli katkılar sağlandığını ortaya koymaktadır; Ancak, Küba örgütlerine danışmanın faydalarını genişletmek ve pekiştirmek için güçlendirilmesi gereken, özellikle değişime hazırlanma ve sponsorluğa ulaşma ile ilişkili iyileştirme fırsatları var.
Danışmanlıkların planlanması ve danışmanlık ekibinin hazırlanması, sürdürülmesi ve konsolide edilmesi gereken güçlü yönlerdir. Bu amaçları gerçekleştirmek için, şirketlerin yerleştirildiği ortamın kendileri için talepte bulunmaya devam edeceğini ve birçok kurumun danışmanlık hizmeti talep etmeye devam edeceğini, bu nedenle değişim süreçlerinin kolaylaştırıcılarının proaktif bir yaklaşım sürdürmeleri, iş sürdürülebilirliği hedeflerinin desteklenmesi.
KAYNAKÇA
"İş Danışmanlığı: eğitim süreci ve yöntemleri" yazarlarından oluşan kolektif, Bölüm 1, Küba Ekonomisi Araştırmaları Merkezi, İktisadi Bilimler Bölümü, Havana Üniversitesi, Havana Şehri, 1989.
Kararname 281 "Devlet İşletme Yönetim ve İdare Sisteminin uygulanması ve birleştirilmesine ilişkin düzenlemeler".
7 Ağustos 2007 tarihli 252 sayılı Kanun Hükmünde Kararname "Küba İşletme Yönetim Sisteminin sürekliliği ve güçlendirilmesi hakkında".
García, M. "İnsan Kaynakları Yönetiminde Yeterlilikler", www.gestiopolis.com, 2003.
González, L. Kavşak Yönetimi, CEEC 2006 Yıllık etkinliğinde sunum.
González, L. Şirketin iç sürdürülebilirliği, Yıllık CEEC 2007 etkinliğine sunum.
González, L. "Hayati kalıcı şirketin profiline yaklaşım", GESEMAP 2008 etkinliğinde sunum.
Pérez, Betancourt, A. (2007) "İş Geliştirme: Zorluklar ve Perspektifler" (II. İş uygulamalarının yaygınlaştırılması çalıştayına sunum, GECYT, Şubat 2007).
Ramírez, J. Küba Şirketlerinde Alaka ve Entegre Yönetim Sistemleri, http: //www.gestiópolis.com, 2007.
Ramírez, J. y García, S. "Yönetim eğitimi: Küba varlıkları üzerindeki etkisi", 2007.
Schein, E. Süreç Danışmanlığı: Yöneticiler ve danışmanlar için öneriler. ADIDISON WESLEY IBEROAMERICANA, 1988.
Schein, Edgar. İş Kültürü ve Liderlik. Barcelona, Plaza ve Jones, 1994.
