Bu çalışma, iş geliştirmeye dayalı profesyonel bir hizmet / ve / veya süreç olarak Danışmanlık ile ilgilidir. Bu durumda Pinar del Río, CIGET'in Bilgi ve Teknolojik Yönetim Merkezi'nin Teknolojik Yönetim Danışmanlık Grubu tarafından, kendi topraklarının Organizasyonel Danışmanlık hizmetlerinden yerel ilerlemesine katkıda bulunmak amacıyla yürütülen çalışmalar sunulmaktadır.
Makale, çeşitli yazarlar tarafından görülen danışmanlık kavramının genel özelliklerinin yanı sıra, çakışan bu yönlerin bir analizinden ve şirketlere ve diğer kuruluşlara yardımcı olan profesyonel hizmet / ve / veya lider süreç olma paradigmasına dönüşmektedir. süreçlerinizi geliştirin. Daha sonra, yakın çevrenin bir açıklaması, bu hizmetin CIGET'te sonraki performansı için bir öncül olarak yapılır. Ayrıca danışmanlık hizmetlerinin kalitesini ve etkinliğini değerlendirmek için araştırma yöntemlerinden elde edilen sonuçlar, bu durumda kurumun, ilin iş sisteminin ve toplumun gelişimine ve işlevselliğine katkıda bulunan beş temel araçla desteklenmektedir. genelde.
Giriş
Organizasyonel Danışmanlık (CO), uzun süredir kuruluşların yöneticilerini kurumlarını etkileyen temel problemleri tanımlamak ve tanımlamak ve sonuç olarak amaçlarına veya hedeflerine ulaşmak için son derece yararlı bir profesyonel hizmet ve destek olarak kabul edilmektedir; başlangıçta görevinizden geliyor. Bir CO hizmetine sahip olmak, bir sorunun tanınmasının bir parçasıdır ve bu nedenle bunları doğru bir uygulamadan kaldırmak veya iyileştirmek için bir dizi eylem planlayın.
Danışmanlık her şeyden önce yönetim uygulamalarını geliştirmenin bir yöntemi olarak görülür, fakat aynı zamanda bir mesleğin kendisi olarak da görülür, "bir yöntem olarak danışmanlık ve bir meslek olarak danışmanlık aynı madalyonun iki yüzüdür" (Kubr, 1994).
CO birçok farklı şekilde uygulanmaktadır. Bunlar, kendi danışmanlarının faaliyet gösterdiği kuruluşların ve ortamların çeşitliliğinde yansıtılmaktadır; bunu gerçekleştirmek için farklı yaklaşımlar, onları geçerli olarak kabul etme istekliliğine karşılık gelmektedir ve iç danışmanlar tarafından önerilen müdahale perspektifleri ve yöntemlerinden büyük ölçüde etkilenecektir.
“Danışmanlık” teriminin ve bunun organizasyonel durumlara ve sorunlara uygulanmasının sayısız tanımı vardır, bazı yazarlar iki temel danışmanlık yönünü beyan ederler.
Steele (1975) danışmanlığı şu şekilde tanımlamaktadır: “Danışmanlık süreci ile, bir görevin veya bir dizi görevin içeriği, süreci veya yapısı hakkında yardım sağlamanın herhangi bir yolunu kastediyorum; kendisi, ama »Peter Block (1971) olanlara bile yardımcı olur« hatta bir durumun değiştirilmesi ya da iyileştirilmesi söz konusu olduğunda, ancak yürütme üzerinde doğrudan kontrol sahibi olmadan danışman olarak hareket eder…
Bir örgütün memurlarının çoğu, resmi olarak bu şekilde belirlenmemiş olsalar bile aslında danışmandır. Bu ve diğer tanımlar, danışmanların yardım sağladığı veya bilişsel yetenek sağladıkları konusunda ısrar etmektedir. Bu, bu yardımın çok farklı işler yapan insanlar tarafından sağlanabileceği varsayımına dayanmaktadır. Bir meslektaşına veya kendi astlarına tavsiye ve talimat vermek yerine tavsiyede bulunmaya ve yardım etmeye karar verirse, bir organizasyonun yöneticisi veya yöneticisi de danışman olarak hareket edebilir.
İkinci yaklaşım, danışmanlığı özel bir profesyonel hizmet olarak görür ve bu hizmetin sahip olması gereken bazı özellikleri vurgular. Larry Greiner ve Robert Metzger'e (1983) göre, “İş danışmanlığı, müşteri organizasyonunu ortaya çıkarmak için nesnel ve bağımsız yardım sağlayan özel olarak eğitilmiş ve kalifiye kişiler tarafından organizasyonlar ile sözleşme yapılan ve sağlanan bir danışmanlık hizmetidir. yönetim problemlerini analiz eder, analiz eder, bu problemlere çözüm önerir ve istenirse çözümlerin uygulanmasına yardımcı olur. Amerika Birleşik Devletleri, İngiltere ve diğer ülkelerdeki profesyonel danışman dernekleri ve bireysel danışmanlık firmaları benzer tanımları kullanır.
Dikkate alınacak olan öneri, danışmanın bir müşteri olarak belirli bir ortamda geliştirilen bir şirkete, daha sonra kuruluşların çalışmasının temel sorunlarına ve sorunlarına ve şirketlerdeki sorunların çözümüne nasıl yaklaşılacağıdır. yanı sıra en sık kullanılan sorun giderme işlemi ve teknikleri.
Mevcut danışmanın eyleminin ve kullanılan yaklaşımların temel amacı, organizasyonları bu projeyi yürütmeleri için yoğun ve geçici olarak desteklemek ve hepsinin gerekli kalite ve verimlilikle yürütmeye hazır olmamasıdır. Danışman daha sonra hizmetlerini verdiği şirket içinde dahili bir figür haline gelir ve süreçlerin ve sonuçlarının sürekli iyileştirilmesi sürecinde değişikliklere neden olur.
Yazarlar bu modaliteyi İşbirlikçi veya Katılımcı Danışmanlık (Sherwood (1989), Doyle (1989), Portuondo (1992) olarak adlandırmışlardır.Bu tür danışmanlık, benimsenen çözümlerin mahkumiyetten çıkması için değişiklik yapma eğilimindedir. Bu nedenle, bu tür değişikliklerin gerekliliği ve iyiliği açısından, özü, süreçlerini ve sonuçlarını sürekli iyileştirmek için bu hizmetin sağlandığı şirketler veya kuruluşlar tarafından talep edilen bu kapasiteyi oluşturmaktır.
Diğer tanımlara göre danışmanlık, politika, organizasyon, prosedürler ve yöntemlerle ilgili sorunların inşası ve araştırılmasında bağımsız ve kalifiye bir kişi veya kişiler tarafından sunulan bir hizmet olarak kabul edilir.
Görülebileceği gibi, danışmanın kendisinin çakışan noktalarının varlığına dayanarak, yukarıda belirtilen kavramlar arasında yakın bir ilişki vardır. Öğelerin bazıları:
• Bağımsız bir profesyonel hizmet olarak görülen danışmanlık
• Mantıksal bir görev dizisinden oluştuğu sürece bir süreç olarak danışmanlık yapmak.
• Teoriyi pratiğe bağlayan bir hizmettir.
• Danışma niteliği taşır.
• Danışman çalışmalarını yürüttüğü kuruluş, alan veya faaliyeti yönlendirmez.
• Bu tesadüfi değil nedenseldir (danışmanın sağlam bir şekilde hazırlanmasının ve somut gerçeklerin analizinin bir parçası).
• Danışmanlık bir sorunu çözmeyi amaçlamaktadır.
Bir danışmanın şu anki işi kolay bir iş değildir, çünkü birçok şirket özel hizmetlerin işe alınmasına direnmektedir ve ellerinde karar verme faktörleri konusunda kavramsal bir bilgi eksikliği eşlik etmektedir. Danışman bir değişim ajanıdır, var olan, tamamen işlevsel olmayan ve daha iyi bir operasyon için var olan arasında bir arabulucudur. Bu, bilgi transferini, Know How'u ve şirket personelinin örtülü veya açık bir şekilde eğitilmesini içerir.
1. Mevcut durum
Ulusal ve uluslararası düzeydeki mevcut kalkınma aşaması, kuruluşların üstlenmek zorunda olduğu çeşitli değişiklik ve rollerle işaretlenmektedir. Sosyal düzenlerindeki değişiklikler, sadece kurum içinde değil, aynı zamanda büyük ölçüde büyüme yaratan yeni hizmet ve ürünler yaratmayı amaçlıyor. belirli bir faaliyet amaçladı.
Bu anlamda, belirli bir süre içinde bir hedefi yerine getiren ve çevre koşullarında değişikliklere uğrayan kuruluşlara, yeni ürün ve hizmetlerin uygulanması yoluyla çalışmalarında reform yapmak zorunda olan kuruluşlara atıfta bulunulmaktadır. Bizi ifade eden durumda, Organizasyonel Danışmanlığa, kurum içinde ve dışında belirli amaçlara ulaşmak için bir araç ve aynı zamanda bir amaç olarak yaklaşacağız.
Kuşkusuz, bunun büyüyen ve değişen durumu, ülkedeki varsayılan değişiklikleri doğrudan ve dolaylı olarak etkilese de, derinlere gitmeye veya kendinizi uluslararası ortamlara daldırmaya gerek yoktur. Ulusal senaryo, bir süreç ve / veya hizmet olarak danışmanlık konusunu tartışacak kadar zengin ve karmaşıktır. Bazen şirketler çalışır ve en iyi sonuçları elde etmeye çalışırlar, ancak bunları analiz ederken stratejik hedeflerini karşılamadıklarının farkındayız. Bu durumda, çeşitli nedenler olabilir, ancak ana nedenler olarak işaret edebiliriz: değişime karşı direnç ve üçüncü tarafların bir şirketin iç çalışmasına müdahalesini varsaymak. Bu konuda kültür ve örgütsel farkındalık kazanmak, iş danışmanlığı yapmanın anahtarıdır.
Şu anda ülke, uzun vadede daha yüksek bir sürdürülebilir kalkınma ödeyecek, aynı zamanda insan potansiyelinin verimli bir şekilde kullanılmasına, geleneksel üretimlerde yüksek bir rekabet gücüne ve katma değeri yüksek mal ve hizmetlerin yeni üretimi.
Süreç, kurumsal çerçevenin güçlendirilmesi, büyümeye öncelik verilmesi, ihracat çeşitlendirmesi ve ithalat ikamesinin gerekli olduğunu belirtir; Destek programları tasarlanırken bu hedeflere katkıda bulunan stratejiler geliştirilmelidir.
Ekonomik Yönergeler Projesi ayrıca şunları da ifade eder: ülke sanayisinin ve üretken altyapısının başını kesmek sürecini durdurmak için alternatif finansman kaynaklarının araştırılması; emek verimliliğini artırmak; Plan çerçevesinde şirketlere mal ve hizmet ihracatının sürekli olarak artırılması ve çeşitlendirilmesi ve daha büyük güçler verilmesi ve bölgelerin ekonomik kalkınmalarını sürdürülebilir bir şekilde teşvik etme girişimlerini etkin bir şekilde teşvik etme.
Bu yönergelerin en azından bir kısmına yaklaşmak ve ülke ekonomisine başarılı bir şekilde ödeme yapmak için ne yapacağız. Şirketin hangi temelleri üzerinde, zaten kaçınılmaz olan değişikliği teşvik etmek ve üstlenmek için eğilmeliyiz. Bu amaçları yerine getirmek için hangi stratejileri izleyeceğiz? Bunlar, işverenlerin ülkemizin Ekonomik Modelini geliştirmek için kendilerinden istemeleri gereken sorulardan bazılarıdır.
Unutmayalım ki maddi olmayan varlıkların giderek daha değerli olduğu bir dünyadayız; bilgi ve bilgi, çağdaş çağa damgasını vuran kavramlar olup, organizasyon yapma biçimlerinin temelini oluşturur.
Bu anlamda ürün ve hizmetler üzerindeki teknolojik yenilikler teşvik edilmektedir; ve kaliteyi yöneten bir iş sistemi talep edilmektedir. Öte yandan, prensibi toplumumuzun çıkarlarına cevap veren bir Yön ve Yönetim Sistemi tasarlamak ve uygulamak , ihtiyaç ve nicelik ihtiyaçlarına göre ürün ve hizmetler üretmek olan İş Geliştirme sürecine sahibiz .
Buna karşılık, Pinar del Río'daki şirketlerin durumunu, CIGET'in danışmanlık faaliyetinin profesyonel uygulamasının bir parçası olarak teşhis ve gözlemi temel yöntemler olarak uygulayarak çok genel bir şekilde anlatacağız.
1. Şirketler,% 50'nin altında olsak bile İş Geliştirme sürecine daldırılır. Bu, bu sürece dahil olanların bağımsız veya entegre bir Yönetim Sistemine sahip olduklarını veya olması gerektiğini gösterir, bu da takip edilmesi gereken yeni bir eğilimdir.
2. Şirketler, ekonomik ve sosyal politika taslak kılavuz ilkelerine yansıyan ülkedeki mevcut durumun şart koştuğu yeni bir dönüşüm dönemine daldırılmaktadır.
3. Bölgede sanayi alanında ve biyoteknolojide iş sektörünün çok az gelişimi vardır ve bu da danışmanlık hizmetlerinin daha geniş kapsamını sınırlar.
4. Bazı şirketler karışık veya şirketler ve faaliyetlerini derinlemesine bilmiyoruz. Yakın çevre, yani il çevresi ile yeterince ilgili değiller ve bölgenin danışmanlık hizmetiyle sözleşme yapma gereği görmüyorlar.
5. Şirketler, bu faaliyetleri gerçekleştirebilecek ancak yeterli eğitimden, gerekli zamana sahip olmayan ve bu süreçleri yönlendirmek için gerekli tüm araçlara sahip olmayan uzmanlara sahiptir.
6. Çoğu şirket, daha iyi sonuçlar elde etmek için danışmanlık hizmeti almanın öneminin farkında olmadan Yönetim Sistemleri'nden yönetim organlarının belirlediği stratejilere uymasını talep eder.
Genel olarak, yukarıda belirtilen noktalar, eyaletin iş sektörünü güçlendirmek ve ulusal ve uluslararası pazarda daha iyi konumlandırma ve tanınma elde etmek için çalışmak için bir öncü oluşturmaktadır.
Merkez yakın zamanda, CITMA ve Hükümetin Bölgesel Delegasyonu Bilim ve Teknoloji Birimi tarafından önceliklendirilen ve merkez tarafından sunulan hizmetlerin ve ürünlerin kullanılabilirliğini bilmek ve yeni ihtiyaçların karşılanması amacıyla 25 şirkette bir anket gerçekleştirdi. Teklif ve Gündemimizi güçlendirmek için bilgi ve organizasyonel tavsiye.
Sonuçlar, tüm şirketler katılmadığında bile, gelişimlerine dayalı bir strateji oluşturma ve yerel kalkınmaya katkıda bulunma konusunda kötü şöhretliydi.
Herhangi bir formatta şirket yapma yolları temelde yürümek istedikleri yolu gösteren bir yönetim biçimine cevap veren strateji ve sistemlerin geliştirilmesine dayanmaktadır. Bu konuda CIGET Pınar del Río'nun danışmanlık hizmetleri, sektördeki süreçlerin iyileştirilmesi için iş projelerinin yürütülmesinde bir mihenk taşı haline gelmektedir. Bu şekilde ve yukarıda sunulan sonuçlara dayanarak, CIGET aşağıdaki unsurlara dayanarak hizmetlerini ve özellikle danışmanlık hizmetlerini sunmaktadır:
• Olumsuz yönleri ortadan kaldırmak için acil bir strateji oluşturmak ve sonuçta bölgenin iş piyasasında bizi güçlendiren olumlu yönleri güçlendirmek için çalışmak. (tanıtım ve yaygınlaştırma işlemlerini içerir).
• Gerekli kalite standartlarının desteklediği en çok talep gören hizmetleri geliştirmeye devam etmeniz önerilir.
• Bizi yerel şirketler için lider bir kurum olarak tanımlayan yeni bir kurumsal ürünün tasarımını yeniden düşünün.
• Bilginin yayılmasında kilit bir araç olduğundan eğitim faaliyetine daha fazla güçle devam edin.
2. Bilgi ve Teknoloji Yönetimi Merkezi, CIGET. Genel özellikleri.
Pinar del Río'nun (CIGET) Bilgi ve Teknolojik Yönetim Merkezi 23 Aralık 1977'de Bilimsel ve Teknik Bilgi Çok Sektörlü Merkezi (CMICT) olarak ortaya çıktı, bu nedenle asıl amaç bilgi fonlarını ve bunların tedarikini organize etmek ve işlemekti. Hizmetler.
Halen CIGET Bilim, Teknoloji ve Çevre Bakanlığı'nın (CITMA) Bilimsel ve Teknolojik Bilgi Enstitüsü'ne (IDICT) bağlı bir arayüz kuruluşudur ve Sosyal Komisyon olarak Bilgi, Danışmanlık alanında uzmanlaşmış hizmetler sunmaktadır. Teknolojik yönetim ve sınai mülkiyet, karar verme, problem çözme ve organizasyonların performansını desteklemek.
Aşağıda, ana stratejik süreçleri, Anahtar veya Operasyonel süreçleri ve destek süreçlerini gruplayan CIGET Birinci Seviye Süreç Haritası, Pinar del Río yer almaktadır.
CIGET'in faaliyet gösterdiği senaryo, özellikle Rekabet Ortamında, Yükseköğretim Merkezleri, Araştırma Enstitüleri ve Merkezi Devlet İdaresi Organları, Ar-Ge Grupları İyileştirme ve Belediye Üniversite Merkezlerindeki (CUM) şirketler yerel ilerlemede önemli bir rol oynamaktadır. Merkez, çevre talepleri, sunulan hizmet ve ürünlerin kalitesi ve politika nedeniyle, son 5 yılda artan ve potansiyel müşterilerin birçoğu gerçekleşen ana mevcut müşterilerini belirlemiştir. kurum tarafından geliştirilen iletişim.
2.1 Genel ürün ve hizmet portföyü
• Danışmanlık ve Danışmanlık: Stratejik Tasarım, Proje Yönetimi, Örgütsel Teşhis, Etkili İletişim, Uzmanlaşmış Bilgi Aramaları, Teknolojik Yenilik Sistemlerinin Tasarımı, Endüstriyel Mülkiyet ve Çevre, İş Sağlığı ve Güvenliği, Beşeri Sermaye, Kalite ve diğerleri.
• Eğitim: Merkez, bugün herhangi bir organizasyonda öncelikli olan çeşitli konularda ulusal ve uluslararası eğitim faaliyetlerinin yürütülmesinde deneyim kazanmıştır.
• Etkinlik organizasyonu.
• Bilimsel-teknik projelerin yürütülmesi.
• Editoryal etkinlik. İşletme, Küba Cumhuriyeti Bilimsel ve Teknolojik Dergisi olarak akredite olan Digital Avances Dergisi'nin yanı sıra iş dünyasına yönelik diğer yayınları da yayınlamaktadır.
Bu ürün ve hizmet portföyünü hayata geçirmek için, toplamda 23 işçi, üniversite mezunu insan sermayesine sahibiz. Altı yüksek lisans derecesi, 2 yüksek lisans tamamlama aşamasında ve 1 yüksek lisans doktoru kategorisinde. İnsan Kaynakları, bilginin geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması ile bilginin yaygınlaştırılması ve geliştirilmesine cevap veren kapsamlı bir Eğitim Planına uyar ve bunların% 52'si beş yıldan uzun süredir ürün ve hizmet yürütmektedir.
3. CIGET'te süreç olarak danışmanlık. Teknolojik Yönetim Bölümü.
Danışmanlık süreci, belirli bir sorunu çözmeyi ve müşterinin organizasyonunda istenen değişiklikleri uygulamayı amaçlayan danışmanın ve müşterinin ortak bir faaliyetidir. Bu sürecin bir başlangıcı vardır (ilişki, müşterinin hizmet talebine dayanarak kurulur ve çalışma başlar) ve ilk sözleşmelerde (hizmetin ayrılması) belirlendiği üzere hizmetin tamamlandığını gösteren bir son vardır. danışman). Bu iki uç arasında süreç, danışman ve müşteriyi sistematik ve metodik olmaya ve mantıksal ve zamansal bir sıralamanın ardından bir fazdan diğerine ve bir operasyondan diğerine hareket etmeye teşvik eden birkaç temel aşamaya bölünebilir. Bunun için danışman, bu durumda iki boyutta özetleyeceğimiz bir dizi kapasiteyi toplamalıdır:
• Kuruluşun yönetiminin veya müşterinin karşılaştığı sorunun doğasına ve bu sorunun analiz edilme ve çözülme şekline bağlı teknik bir boyut.
• İnsani bir boyut, yani danışman ile müşteri arasındaki ilişki ve müşteri kuruluşu üyelerinin değişikliklere nasıl tepki gösterdiği ve bunların planlanmasına ve uygulanmasına yardımcı olabilir.
Merkezin Teknoloji Yönetimi Departmanı, danışmanlık sürecinden / hizmetinden elde edilen hizmet ve ürünleri sunmakla yükümlüdür. Merkezin kalite politikasına uymaktadır: bilimsel bilgi hizmetleri sunmayı taahhüt eden yüksek nitelikli profesyonellerle, müşterilerinin beklentilerini karşılamayı ve aşmayı sağlayan bir Kalite Yönetim Sistemi tasarlamak ve uygulamak- en yüksek seviyede doğruluk, para birimi ve hassasiyetle teknik ve danışmanlık.
Vizyonu, müşteri ihtiyaçlarına göre uyarlanmış çözümler çerçevesinde çerçevelenmiş, hizmet yelpazesini ve pazar kapsamını genişleterek danışmanlık hizmetleri sunan rekabetçi bir Teknoloji Yönetim Grubu (GGT) olarak tanınmaktır.
GGT'nin eğitim faaliyetine verdiği önemi vurgulamak geçerlidir. Sadece grubun üyeleri için değil, aynı zamanda belirlenen gerçek ve potansiyel müşteriler için.
3.1 Danışmanlığın aşamaları veya aşamaları, CIGET
Hizmetler
• Stratejik Tasarım
• Proyect Yönetimi
• Organizasyonel Teşhis
• Yönetim Sistemlerinin Tasarımı (Kalite, Çevre, Yenilik, Beşeri Sermaye, İş Sağlığı ve Güvenliği, İletişim, Teknolojik Gözetim Sistemi ve Fikri Mülkiyet).
• Organizasyonlar için Danışmanlık
• Pazar Çalışmaları
• Bilgi Analizi
• Tavsiye ve ticari konumlandırma
• Risk analizi
• Kapasite çalışmaları.
• Şirketler için Eğitim Sistemi.
• Moda analizi.
Ürün:% s
• Web sayfası tasarımı
• Eğitim portföyü
• İş bülteni danışmanı.
3.3. Mevcut müşteriler
• Merkezin Gelişim Stratejisinin Tasarımı: etkin ve etkili yürütülmesine uygun olarak önerilen hedeflere ulaşmak için hazırlanmıştır.
• Pinar del Río CIGET'inde (CAIGET) Bilgi ve Teknolojik Yönetimde Uygulanan İletişim Sisteminin Tasarımı: CIGET'in faaliyetinin yönlendirildiği kamuoyu ile iletişim-bilgi ilişkisini kolaylaştıran, etkin bilgi yönetimi ve teknolojik yönetim.
• Kalite Sistem Tasarımı: uluslararası kalite standartlarına, ISO 9000'e dayanır ve Kalite Sabit Kıymet Uzayları ile uygulanır.
• Şirketler için Eğitim Sistemi: şirketlerin eğitim ihtiyaçlarına göre, beşeri sermayelerinin gelişimini arttırmak için, işin en iyi sonuçları üzerinde doğrudan bir etkisi vardır.
• Merkezin Ürün ve Hizmetler portföyünün tasarımı: yeni bir kurumsal imaj temel alınarak.
Sonuçlar
Danışmanların var olduğu ve var olacağı daha az doğru değildir, çünkü hizmetleri ihtiyaçları karşılar ve talep eden müşteriler vardır. Danışmanlık, danışmanların deneyimlerini ve mesleki bilgilerini aktararak bilimsel-teknik ilerlemeyi aktive etmek amacıyla ekonomik ve üretken açılardan bölge örgütlerine bir yardım biçimini temsil eder. Benzer şekilde, optimal karar vermede üretim, iş, yönetim, seçim organizasyonu alanında yapılan bilimsel araştırmaların sonucudur.
Pinar del Río'nun Teknolojik Yönetim Departmanı tarafından, işe alımları ve girişimcilerin bu hizmetle ilgili kültürleri ile ilgili sınırlamalara bakılmaksızın yürütülen danışmanlık, hizmet sözleşmesi yapan kuruluşların ilerlemesini etkileyen önemli bir varlıktır. Merkezin önceliği varlıkların mevcut sorunları çözmelerini sağlamak ve onlara rehberlik etmek ve ithalat ikamesi, gıda üretimi ve enerji tasarrufu ile bağlantılı, politikalara cevap veren hedeflerin yerine getirilmesine katkıda bulunmaktır. bölge ve ülke tarafından kuruldu.
Başka bir deyişle, bu hizmeti veren profesyonellerin bilgilerini doğru bir şekilde yaymak ve uygulamak için gerekli becerilere sahip oldukları sonucuna varılabilir. Danışman genel olarak yetkin olmalı, organizasyon ve disiplinle çalışmalı, etik olmalı ve her problem için gerekli zamanı değerlendirmelidir. Danışman personelin argümanlarını dinlemeye sabırlı olun ve hizmeti etkin bir şekilde son aşamasına taşıyın.
Organizasyonel danışmanlık, tatmin edici sonuçlar elde etmek, üretimin büyümesi ve bu amaçla vergilendirilen teknolojik yenilik, kalite, insan potansiyeli ve diğer kaynaklara dayanarak teşvikin güçlendirilmesi ile ilişkilidir. Genel anlamda Pınar del Río bölgesi şirketleri ve Küba iş sistemi için arzu edilen bir durum haline gelen bir son.
kaynakça
• VI Küba Komünist Partisi Kongresi: Partinin Ekonomik ve Sosyal Politikası ve Devrimi için Kılavuzlar. Nisan 2011.
• Drucker, Peter: Temel Yazılar. Yönetim, cilt 2, 2002.
• Luís F Álvarez López Monograf.
• Bir şirkette değişim yönetiminde kurumsal danışmanlığın rolü.
• Confiabilidade e Assuntos Correlatos'taki danışmanlık hizmetleri: www.reliasoft.com.br/consulting.
• Pinto, Deise: Profesyonel bir alternatif olarak danışmanlık: http://www.wikilearning.com/, 29 Ekim 2006.
