"Yönetim danışmanlığı, ders ve kitaplardan daha ileri yönetim teknolojilerini yaymak için en dinamik araç haline geldi…" - Edgar Schein.
ILO, yönetim danışmanlıklarının şu anda şirketlerin çalışma şekli ve devlet kurumlarının çalışma şekli üzerinde güçlü bir etkiye sahip olduğunu söylüyor. Çağdaş dünyada en hızlı büyüyen endüstrilerden biridir.
Rasaam-Dates'e (1996) göre, 1990'ların başında Avrupa'da yılda% 25-30 büyüyorlardı ve yıllık ortalama olarak 25-30 milyar dolar bu tür hizmetlerde hareket ediyorlardı. Cohen (2003) ABD'de 10 yılda 10-15 milyar dolardan 100 milyar dolara ulaştığını tahmin ediyor.
Bu "patlamayı" açıklayan nedenler arasında şunlar vardır:
- Pazarlardaki rekabet daha da yoğunlaştı Organizasyonların (teknolojiler, ürünler, pazarlar, müşteri talepleri) ortamındaki değişiklikler hızlandırarak belirsizlik seviyelerini artırdı Yeni bilgi teknolojileri yollarını önemli ölçüde değiştirdi Piyasaların serbestleştirilmesi, piyasalarda tekliflerin ve rakiplerin varlığını çoğaltmıştır.Yeni yönetim yaklaşımlarının ortaya çıkma hızı, şirketlerin yardım almadan kendilerini gerekli hızda özümsemelerini ve tanıtmasını imkansız hale getirmiştir. Profesyonel hizmetleri dış kaynaklardan kullanma, en nitelikli cevapları arama ve daha düşük sabit maliyetler.
ILO'ya göre, Birleşik Krallık İş Danışmanları Enstitüsü iş danışmanlığını şu şekilde tanımlar:
“Bağımsız ve kalifiye bir kişi ya da kişilerle ilgili sorunların tanımlanması ve araştırılmasında sunulan hizmetler: politikalar, organizasyon, prosedürler ve yöntemler; uygun önlemlerin önerilmesi ve bu tavsiyelerin uygulanmasında yardım sağlanması. "
ILO'nun bu tür hizmetlerde tanımladığı özellikler arasında şunlar vardır:
- Bağımsız bir hizmettir. Rolünün temel bir özelliği olan danışmanın tarafsızlığı ile karakterizedir. Bu, müşteri organizasyonlarıyla karmaşık bir ilişki anlamına gelir. Danışmanın karar verme ve yürütme konusunda doğrudan yetkisi yoktur. Ancak, değişikliklerin destekçisi olarak nasıl davranılacağını bilir ve yaptığı her şeye maksimum müşteri katılımını sağlamalıdır. Bu, danışmanların kuruluşlara liderlik etmesi veya yöneticileri adına karar vermesi için işe alınmadığı anlamına gelir. Rolleri, çalışmalarının kalitesi ve bütünlüğünden sorumlu danışman olarak hareket etmek, mesleki bilgi ve beceri sağlayan bir hizmettir. Bu iki şey içerir: birincisi,Danışman, kuruluşlara sunabileceği yeterli bilgi ve tecrübeyi biriktirmiş bir profesyonel olup, onu farklı kılan, farklı şirketlerden geçmesi ve sorunları tanımlamak ve kuruluşun çözüm bulmasına yardımcı olmak için gerekli becerileri edinmesi; İkincisi, çalışmalarının bir parçası olarak danışman, organizasyon üyelerinin en iyi performansları için bilgi ve yeteneklerinin geliştirilmesine katkıda bulunmalıdır. Bir danışman işe alındıktan sonra zorlukların ortadan kalktığını varsayalım. Danışmanlık, somut gerçeklerin analizine ve orijinal ancak uygulanabilir çözümlerin araştırılmasına dayanan zor bir iştir.onu ayıran şey, farklı şirketlerden geçmesi ve sorunları tanımlamak ve kuruluşun çözüm bulmasına yardımcı olmak için gerekli becerileri kazanmasıdır; İkincisi, çalışmalarının bir parçası olarak danışman, organizasyon üyelerinin en iyi performansları için bilgi ve yeteneklerinin geliştirilmesine katkıda bulunmalıdır. Bir danışman işe alındıktan sonra zorlukların ortadan kalktığını varsayalım. Danışmanlık, somut gerçeklerin analizine ve orijinal ancak uygulanabilir çözümlerin araştırılmasına dayanan zor bir iştir.onu ayıran şey, farklı şirketlerden geçmesi ve sorunları tanımlamak ve kuruluşun çözüm bulmasına yardımcı olmak için gerekli becerileri kazanmasıdır; İkincisi, çalışmalarının bir parçası olarak danışman, organizasyon üyelerinin en iyi performansları için bilgi ve yeteneklerinin geliştirilmesine katkıda bulunmalıdır. Bir danışman işe alındıktan sonra zorlukların ortadan kalktığını varsayalım. Danışmanlık, somut olguların analizine ve orijinal ancak uygulanabilir çözümlerin araştırılmasına dayanan zor bir iştir.danışman, organizasyon üyelerinin en iyi performansları için bilgi ve kapasitelerinin geliştirilmesine katkıda bulunmalıdır Danışmanlık mucize çözümler sunmamaktadır. Bir danışman işe alındıktan sonra zorlukların ortadan kalktığını varsayalım. Danışmanlık, somut gerçeklerin analizine ve orijinal ancak uygulanabilir çözümlerin araştırılmasına dayanan zor bir iştir.Danışman, organizasyon üyelerinin en iyi performansları için bilgi ve kapasitelerinin geliştirilmesine katkıda bulunmalıdır ve danışmanlık mucize çözümler sunmamaktadır. Bir danışman işe alındıktan sonra zorlukların ortadan kalktığını varsayalım. Danışmanlık, somut olguların analizine ve orijinal ancak uygulanabilir çözümlerin araştırılmasına dayanan zor bir iştir.
Şirket yönetiminin problemlerini çözme konusundaki kararlılığı ve özveri ve danışman-müşteri işbirliği, nihai sonuç için danışman çalışmasının kalitesi kadar önemlidir.
Danışmanlık patlamasının etkileri
Danışmanlık patlamasının ana etkileri arasında aşağıdakiler vurgulanabilir:
- Konu hakkında kaynakça bolluğu.
En çok ele alınan konular arasında: Yaklaşımlar ve araçlar (Schein, 1987); Modeller ve Teknikler (ILO 1997, 2002); Kişisel deneyimler (Bermont, 1997); Dizi ve faaliyetler (Cohen, 2003); Sorunlar ve öneriler (Block, 2002).
- Danışmanlık hizmeti sunmaktadır.
Daha geleneksel hizmetlere ek olarak, muhasebe, finansal danışmanlık, pazarlama, kalite sistemleri alanında bir kaç isim vermek gerekirse, “örgütsel süreçlerin yeniden yapılandırılması” gibi özel danışma eylemleri dahil edilmiştir (başladıkları ilk iki yıl içinde, ABD'de 20 milyar dolarlık hacim), organizasyon stratejilerinin ve değişim programlarının tasarımı.
- Eğitim programları.
Üniversiteler ve yönetim eğitim merkezleri, atölye çalışmaları, kurslar, diplomalar ve daha az bir ölçüde yönetim danışmanlığı alanında yüksek lisans programları sunmaya başlamaktadır.
- Profesyonel organizasyonlar.
"Danışman" organizasyonları artıyor. Latin Amerika örneğinde, son yıllarda Price Water House & Cooper, Ernest & Young gibi uluslararası danışmanlık firmalarının temsilcilerinin varlığı artmıştır.
Buna ek olarak Covey, Senge, Blanchard, Fisher, Karras, Hammer gibi gelişmiş yönetim süreçleri için yaklaşımlar ve teknolojiler geliştirmiş olan "gurular" yönetiminin temsilcileri olarak hareket eden "danışmanlar" da eklenmiştir.
Akademik alanda önemli bir etki, yönetim bilgi ve teknolojilerinin üretilmesi, kullanılması ve yayılması sürecinin bir parçası olarak danışmanlığın tanımlanmasıdır. Bu düzeyde danışmanlık, öğretme-öğrenme süreçleri ve bilimsel araştırmalarla bütünleşen bir üçleme olarak düşünülebilir.
Hem üniversite akademik programlarında hem de yönetim eğitimi faaliyetlerinde öğretme-öğrenme süreçleri merkezi hedefler olarak vardır: bilginin aktarılması ve becerilerin geliştirilmesi.
Bilimsel araştırma, bilgi ve metodolojilerin üretilmesine karşılık gelir. Danışmanlık, bilgi ve deneyimlerin entegrasyonu, iş problemlerinin çözümünde kullanımı ve yeni bilgi üretilmesi.
Bu üç tür faaliyet arasında çok yakın bir ilişki olmalıdır. Bu üç bileşenin etkisinin daha etkili olması için, kurumlar ve danışmanlar aralarında kalıcı geri bildirim oluşturmalıdır. Araştırmalar yoluyla yeni bilgi sistemlerini ve yaklaşımlarını belirleyin, bunları öğretme-öğrenme süreçlerine dahil edin (yönetim atölyeleri ve akademik programları içerir), bunları danışmanlıklarda kullanın. Ek olarak, ikincisini, elde edilen sonuçları sistematize etmek için gerekli olan yeni bilgiye katkıda bulunan süreçler olarak kullanın.
Danışmanlar neden ve ne için kullanılır?
Konuyla ilgili önde gelen bir uluslararası danışman ve kitap yazarı olan Peter Block için, bir danışmanın ana hedefleri:
1-İşbirliği bağlantısı oluşturun.
2-Sorunları çözülebilecek şekilde çözün.
3-Teknik-ticari sorunlara ve kişilerarası ilişkilere dikkat edilmesini sağlayın.
İkincil bir hedef ise "yöneticilerin danışmanlık sonuçlarının uygulanmasında heyecan duymalarını sağlamak ve böylece nihai raporun kapsanmamasıdır." Block, "danışan-müşteri için problemleri çözmek yerine, onlara kendi başlarına çözmek için nasıl davranabileceklerini öğretmeleri gerektiğini" vurgulamaktadır.
ILO için danışmanların kullanılma nedenleri şunlardır:
- Özel bilgi ve beceriler sağlamak, geçici olarak yoğun yardım sağlamak, tarafsız bir bakış açısı vermek, önceden belirlenmiş kararları haklı kılacak yönetim argümanları vermek.
Farklı yazarların bu ve diğer kaynaklarında, danışmanlık çalışmalarını karakterize eden üç husus, diğer profesyonel aktivitelerin aksine göze çarpmaktadır:
1-İşletme sorunlarının çözümü.
2-Teknik ve örgütsel problemlerin organizasyondaki insan ilişkileri sistemleri ile yönetimi ve etkileşimi.
3-Örgüt üyelerinin sorunlarının çözümü için kapasitelerini geliştirecek şekilde hazırlanması.
İkincisi, Lyndon Urwick (Kubr 1994), "gerçekten danışman olarak yapmaya değer olan tek iş, müşterilere ve çalışanlarına işlerini daha iyi yönetmelerini öğreten, talimat veren iştir."
Yönetim danışmanlığı modelleri
Schein üç yönetim danışmanlığı modeli tanımlamaktadır: “Uzman” hizmetin satın alınması, “Doktor-Hasta” modeli ve “Süreç Danışmanlığı”.
Bir "Uzman Hizmet" edinirken, müşteri sorunun ne olduğunu, ne tür bir yardımın gerekli olduğunu ve bu hizmeti almak için kimlerin gitmesi gerektiğini tanımlamıştır.
Bu tür danışmanlık örnekleri şunlar olabilir:
- Bir bilgisayar programı tasarlamak için bir sistem analisti, belirli bir eylemin yasal sonuçlarını değerlendirmek için bir avukat, şirketin mali durumunu değerlendirmek için bir finans uzmanı kiralamak.
Bu durumda müşterinin danışmana mesajı şöyle olabilir: "Bu benim sorunum, cevabı bul ve bana ne kadara mal olacağını söyle."
Bu Modelin etkili bir şekilde çalışması için müşteri:
- Sorunu doğru bir şekilde teşhis ettiniz, danışmanın deneyimli tavsiyelerde bulunma yeteneğini doğru bir şekilde belirlediniz, problemi ve elde edilecek uzman veya bilgi türünü doğru bir şekilde belirttiniz, elde etmenin olası sonuçlarını düşündünüz ve kabul ettiniz. bilgi veya hizmet.
"Doktor-Hasta" modeli "uzman" modelin bir çeşididir, ancak bu durumda danışmandan bir tanı koyması ve sorunu çözecek bilgi ve deneyim türünü tavsiye etmesi istenir.
Bu durumda, müşteri şirketin faaliyetinin bazı alanlarında bazı rahatsızlıklar yaşar veya tatmin edici semptomlar gözlemler, ancak neyin yanlış olduğunu veya nasıl düzeltileceğini gerçekten bilmez. Danışmana mesajınız şöyle olabilir: "Lütfen neyin yanlış olduğunu öğrenin ve geliştirmek için ne yapmamız gerektiğini önerin."
Bu modelin etkili bir şekilde çalışması için koşullar şunlardır:
- Danışmanın tanı süreci faydalı olarak değerlendirilecektir Müşteri, kurumun semptomlarını doğru bir şekilde yorumlamış ve "hasta bölge" yi belirlemiştir "Hasta" olarak tanımlanan kişi veya grup, Geçerli tanı, yani verileri gizlemeyecek veya semptomları abartmayacaklar Müşteri danışmanın teşhisini anlayacak ve doğru yorumlayacaktır Danışan ayrıldıktan sonra müşteri “sağlıklı” kalabilir.
"Süreç Danışmanlığı" nda (CP) danışman, kurumun durumunu iyileştirmek için müşterinin çevrelerinde meydana gelen sürecin olaylarını algılamasına, anlamasına ve bunlara göre hareket etmesine yardımcı olan bir dizi faaliyet gerçekleştirir. Danışman, müşteriye etrafında, içinde ve onunla diğer insanlar veya varlıklar arasında neler olduğu hakkında bir fikir vermeye çalışır. Buna dayanarak, müşterinin durumu iyileştirmek için ne yapacağına karar vermesine yardımcı olur.
CP "modeli" tarafından yönlendirilen danışman, müşteri sisteminin doğası ve danışmanlık sürecinin hedefleri hakkında çok farklı fikirlerle başlar. CP'nin temel dayanağı, "sorunun müşteriye ait olması ve tüm danışmanlık süreci boyunca böyle olmaya devam etmesi" dir. “Bu senin sorunun, ama çözmene yardım edeceğim,” danışmanın yaklaşımı. Rolünüz bir uzmandan ziyade kolaylaştırıcıdır.
Buna uygun olarak, danışmanın yardımıyla müşteri, “sorunlarının” teşhisini “yapan” ve tavsiyelerin hazırlanmasına ve uygulamada uygulamalarına aktif olarak katılan kişidir.
Schein ve diğer danışmanların deneyimlerinde, Süreç Danışmanlığı modeli, aşağıdaki koşullar mevcut olduğunda en uygun olanıdır:
- Müşteri biraz rahatsızlık hisseder, ancak kökenini bilmez ve bu konuda ne yapacağını bilmez.Müşteri ne tür bir yardımın mevcut olduğunu veya ne tür bir danışmanın ihtiyaç duyduğu yardımı sağlayabileceğini bilmez. Müşteri sadece neyin yanlış olduğunu tanımlamak için yardıma ihtiyaç duymakla kalmaz, aynı zamanda teşhis sürecine katılmaktan da faydalanır.. Müşterinin, danışmanın kabul edebileceği hedeflere ve değerlere dayanarak “yapıcı bir niyeti” vardır ve yardım ilişkisine katılmak. (Müşterinin, danışmanın bilmediği veya kabul etmediği gizli hedefleri ve değerleri varsa danışmanlık çalışmaz) Sonuçta, müşteri bu durumda ne tür bir müdahalenin çalışacağını bilen tek kişidir.Müşteri teşhis koymayı ve kendi örgütsel sorunlarını çözmeyi öğrenebilir.
Danışman türleri
Kullanılan modelden bağımsız olarak, danışmanlar kuruluşun uzmanları olmayan yaklaşımların veya tekniklerin uygulanması istendiğinde en genel durum olan kuruluş için "dış" olabilir; veya kurumun kendisinden yöneticiler veya uzmanlar kullanıldığında dahili.
"Dış danışmanların" avantajları arasında şu belirtilmiştir: bağımsızdır, örgütün sorunları hakkında "yeni, tarafsız ve uzlaşmaz" bir karara sahiptir, diğer örgütlerin deneyimlerini yönetir, örgütün üyelerinden daha fazla güvenilirliğe sahip olabilir.
Dezavantajları arasında şunlar vardır: yapıyı, organizasyon kültürünü veya şirketi bilmiyorsunuz, bu nedenle organizasyonu asla içinde "yaşayan" olarak tanımayacak olsanız da, çevreyi tanımak için biraz zaman harcamalısınız.
Avantajları arasında “iç danışmanlar” olması durumunda: yapıyı, insanları ve prosedürleri bilirler, her zaman “kullanılabilir”, şirketin bazı alanlarında uzmandır, sorunları derinlemesine bilirler.
Dezavantajları arasında: “aileden” olduğu düşünülür ve bu nedenle dışarıdan daha az güvenilirliğe ve otoriteye sahip olabilir, “tarih” ve süreçler ve insanlar hakkındaki önyargılardan etkilenebilir, başkalarının deneyimlerine katkıda bulunamaz. yerler.
Havana Üniversitesi CETED'de (Yönetim Teknikleri Araştırma Merkezi) uyguladığımız en etkili uygulama, iç ve dış danışmanlardan oluşan karma bir ekibin kullanılmasıdır. Danışmanlık Programı'nın tasarımı, iç danışmanların eğitimi ve grup dinamiğinde kolaylaştırıcı olarak hareket etme ve farklı çalışmalardan gelen bilgilerin entegrasyonu, önceki çalışmalardan bilinen diğer kuruluşların deneyimlerini başkalarıyla paylaşarak aktarmalarıyla ilgilenirler. özel kaynakça veya akademik faaliyetleri için danışmanlar.
Bazı etik ilkeler ve çalışma kriterleri.
Bir danışmanın çalışması, özellikle de dışsalsa, karmaşıksa, bilinmeyen ve bilinmeyen bir ortama entegre edilir. Bu nedenle, yapmanız gereken ilk şeylerden biri kuruluş üyelerinin güvenini kazanmaktır.
Burada, üstlendiği etik davranış ve örgüt üyeleriyle olan ilişkisi önemli bir rol oynamaktadır. Farklı uzmanlar tarafından yapılan önerilerin bazıları aşağıdaki gibidir.
- Organizasyon üyelerinin ölçütlerine tevazu ve saygı gösterin Organizasyon ve disiplin ile çalışın Şirket personeli ile karşı karşıya gelmekten kaçının, danışmanlık sürecinde ortaya çıkan veya tespit edilen anlaşmazlıklarda aracılık yapın. • Organizasyon personelinin argümanlarını dinleme kapasitesine ve sabrına sahip olun Danışmanlık sürecinde bilinen veya üretilen bilgilerin işlenmesinde mutlak gizliliği garanti edin. Yararlı olabilecek diğer şirketler hakkında bildiğiniz deneyimler, kökenleri tanımlanamayacak şekilde ele alınmalıdır.Kuruluşun üyelerini gerekli bilgi ve beceriler konusunda eğitmek ve bunları iletebilmek. "Kolaylaştırıcı" olmanın yanı sıra,Danışmanın bir eğitimci olarak hissetmesi ve harekete geçmesi gerekir. Çözüm önerilerinin kuruluş üyelerinin “ortaya çıkmasını”, “sorunlarını çözebileceklerini” hissetmeleri için yeterli sinerji ve güvenlik üretmelerini sağlayın.
