Şirkette idari bir işlev olarak kontrol

1. Giriş

Kontrol, iki geniş perspektif altında tanımlanmıştır: sınırlı bir perspektif ve geniş bir perspektif. Sınırlı bir perspektiften bakıldığında, kontrol, belirlenen hedeflerin izlenmesinde elde edilen sonuçların ex-post doğrulanması ve nicel olarak standardizasyonun merkezi bir parçası olduğu yönetim seviyelerinin gerçekleştirdiği sürece yatırılan harcamaların kontrolü olarak düşünülmektedir. denetim eylemi.

Geniş perspektiften bakıldığında, kontrol, yalnızca yönetim düzeyinde değil, kuruluşun tüm düzeylerinde ve üyelerinde, organizasyonu kalitatif ve kantitatif ölçüm mekanizmaları altında önerilen hedeflerin yerine getirilmesine yönlendiren bir faaliyet olarak algılanmaktadır. Bu yaklaşım, kurumsal bağlamda mevcut olan sosyal ve kültürel faktörleri vurgular, çünkü yönetim dinamiklerinde seçilen kontrol yöntemlerinin etkinliğini tanımlayan bireysel davranışın kendisinin kendisidir.

Bütün bunlar bizi kontrolün, örgütsel başarı için temel hedeflere uyumu sağlamak amacıyla, geniş bir sosyal bağlamda nitel ve nicel göstergeler yoluyla sapmaların düzeltilmesine izin veren bir mekanizma olduğuna, yani kontrolün Tamamen teknik bir izleme süreci olarak değil, aynı zamanda kültürel, örgütsel, insani ve grup faktörlerinin değerlendirildiği gayri resmi bir süreç olarak anlaşılmaktadır.

2. Kontrolün tanımı

Kontrol yönetimde temel bir aşamadır, çünkü bir şirketin muhteşem planları, yeterli bir organizasyon yapısı ve etkin yönetimi olmasına rağmen, yönetici kuruluşun gerçek durumunu doğrulayamayacak ve bunu sağlayan bir mekanizma bulunmayacaktır. ve olayların hedeflere uygun olup olmadığını bildirmek.

Kontrol kavramı çok geneldir ve stratejik bağlamda genel performansı değerlendirmek için örgütsel bağlamda kullanılabilir.

Her birini kendi kavram tanımını oluşturmaya teşvik etmek için, konuyu inceleyen çeşitli yazarların bazı yaklaşımları gözden geçirilecektir:

Henry Farol: Kontrol, her şeyin benimsenen PANM'ye, verilen talimatlara ve belirlenen ilkelere uygun olup olmadığını kontrol etmekten ibarettir. Amacı, zayıflıkları ve hataları düzeltmek ve tekrar oluşmalarını önlemek için işaret etmektir Robert B. Buchele: Planlarla ilgili mevcut sonuçları ölçme, sapmaların nedenini tanılama ve gerekli düzeltici önlemleri alma süreci. George R. Terry: Yürütmenin plana göre devam etmesi için ne yapıldığını, değerlendirmeyi ve gerekirse düzeltici önlemleri uygulama sürecidir.Buro K. Scanlan: Kontrol aşağıdaki gibi Amaç, gerçeklerin belirlenen planlara göre gitmesini sağlamaktır Robert C. Appleby:Hem şirketin hedeflerinin hem de bunlara ulaşma planlarının ekonomik ve etkin bir şekilde karşılanmasını sağlamak için alt başarıların ölçülmesi ve düzeltilmesi Robert Eckles, Ronald Carmichael ve Bernard Sarchet: Planlı Koontz ve Ciril O´Donell: Plana göre amaçlara ulaşılmasını sağlamak için standart ve sapmaların düzeltilmesi ile ilgili olarak elde edilenlerin ölçülmesini içerir.: Kontrol idari bir işlevdir: performansı ölçen ve değerlendiren ve gerektiğinde düzeltici önlemler alan idari sürecin aşamasıdır. Bu şekilde kontrol esasen düzenleyici bir süreçtir.Kelime kontrolünün birçok çağrışımı vardır ve anlamı işleve veya uygulandığı alana bağlıdır; Anlaşılabilir: Planlama, organizasyon ve yönetim ile birlikte idari sürecin bir parçası olan idari işlev ve bir denetçi tarafından uygulanan belirli düzenleyici görevler olarak, bir kişi veya şirket tarafından kullanılan düzenleme aracı olarak performansına eşlik edecek ve destekleyecek ve kararları yönlendirecek bir şirket. Ayrıca, kelime kontrolünün, toplam sistemin sabit akışını veya çalışmasını koruyan otomatik bir sistem tasarlamak için kullanıldığı durumlar da vardır; Bu, petrol rafinerilerinin veya sürekli ve otomatik işlemenin kimyasal endüstrilerinin kontrol sürecidir: kontrol mekanizması normal kalıplardan herhangi bir sapmayı tespit eder,Katılımcıları istenen kalıplar içinde tutmak ve herhangi bir sapmayı önlemek için bir sistemin kısıtlayıcı işlevi olarak. Olası kötüye kullanımlardan kaçınmak için frekans kontrolü ve personel dosyası söz konusudur. Kontrol kelimesinin olumsuz bir yönü ile ilişkilendirildiği, esas olarak örgütlerde ve toplumda kısıtlama, baskı, sınırlama, yön, takviye, manipülasyon ve inhibisyon anlamında yorumlandığı popüler bir görüntü vardır.Kontrol kelimesinin olumsuz bir yönü ile ilişkilendirildiği, esas olarak örgütlerde ve toplumda kısıtlama, baskı, sınırlama, yön, takviye, manipülasyon ve inhibisyon anlamında yorumlandığı popüler bir görüntü vardır.Kontrol kelimesinin olumsuz bir yönü ile ilişkilendirildiği, esas olarak örgütlerde ve toplumda kısıtlama, baskı, sınırlama, yön, takviye, manipülasyon ve inhibisyon anlamında yorumlandığı popüler bir görüntü vardır.

Kelime kontrolü için başka çağrışımlar da vardır:

Kontrol edin veya doğrulayın; Düzenli; Bir desenle karşılaştırın; Birine karşı otorite kullanma (doğrudan veya komuta) Durdurun veya önleyin.

Açıkçası bu tanımların tümü, belki öznel ve uygulanabilir bir şekilde tanımlanan eksik kontrol kavramlarını temsil eder; Kısacası, kontrol şu şekilde anlaşılmalıdır:

3. Kavram öğeleri

Belirtilenlerle ilişki: Planlamada belirlenen hedeflere ulaşıldığını doğrulamak her zaman mevcuttur Ölçüm: Kontrol etmek için sonuçları ölçmek ve ölçmek önemlidir.Kaydırmaları saptamak: Kontrolün doğal işlevlerinden biri, Düzeltici önlemler belirleyin: Kontrolün amacı hataları öngörmek ve düzeltmektir.

4. İyi kontrol için gereklilikler

Arızaların ve hataların düzeltilmesi: Kontrol planlama, organizasyon veya yönetim hatalarını tespit etmeli ve göstermelidir. Arızaların veya gelecekteki hataların önlenmesi: mevcut hataları tespit ederken ve gösterirken kontrol planlama, organizasyon veya yönetim gibi gelecekteki hataları önlemelidir..

5. Kontrolün önemi

Kontrolün öneminin en belirgin nedenlerinden biri, planların en iyilerinin bile sapabilmesidir. Kontrol aşağıdakiler için kullanılır:

Daha iyi kalite yaratın: İşlem kusurları algılanır ve süreç hataları gidermek için düzeltilir.Değişiklikle baş etme: Bu, herhangi bir kuruluş ortamının kaçınılmaz bir parçasıdır. Pazarlar değişiyor, dünyadaki rekabet halkın dikkatini çekecek yeni ürünler veya hizmetler sunuyor. Malzemeler ve yeni teknolojiler ortaya çıkıyor. Hükümet düzenlemeleri onaylanır veya değiştirilir. İzleme işlevi, yöneticilerin tüm bunlardan kaynaklanan tehditlere veya fırsatlara yanıt vermelerine hizmet eder, çünkü kuruluşlarının ürün ve hizmetlerini etkileyen değişiklikleri tespit etmelerine yardımcı olur.Daha hızlı döngüler üretmek: Talebi tanımak bir şeydir gelişmiş tasarım, kalite veya teslim süresi için tüketicilerden,Bu yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesini ve müşterilere sunulmasını içeren döngüleri hızlandırmak başka bir şeydir. Günümüz müşterileri sadece hız beklemekle kalmayıp aynı zamanda kişiye özel ürünler ve hizmetler de sunmaktadır Değer katmak: Hızlı çevrim süreleri rekabet avantajı elde etmenin bir yoludur. Japon yönetim uzmanı Kenichi Ohmae tarafından uygulanan bir başka yol da değer katmaktır. Yarışmanın tüm hareketlerini eşleştirmeye çalışmak çok pahalı ve verimsiz olabilir. Ohmae, bunun yerine, bir kuruluşun ana amacının, ürün veya hizmetine, müşterilerin onu satın alacak ve tüketicinin teklifine tercih edecek şekilde "değer katmak" olması gerektiği konusunda uyarır. Sık sık,Bu katma değer, kontrol prosedürleri uygulanarak elde edilen önlemin üzerinde bir kalite biçimini alır Delegasyonu ve ekip çalışmasını kolaylaştırır: Katılımcı yönetime yönelik çağdaş eğilim aynı zamanda yetki devretme ve çalışanları çalışmaya teşvik etme ihtiyacını da arttırır. birlikte bir ekip olarak. Bu, yönetimin nihai sorumluluğunu azaltmaz. Aksine, kontrol sürecinin doğası değişir. Bu nedenle, kontrol süreci yöneticinin çalışanların ilerlemesini yaratıcılıklarını veya işe katılımlarını engellemeden kontrol etmelerini sağlar.Katılımcı yönetime yönelik çağdaş eğilim, otoriteyi devretme ve çalışanları ekip olarak birlikte çalışmaya teşvik etme ihtiyacını da artırmaktadır. Bu, yönetimin nihai sorumluluğunu azaltmaz. Aksine, kontrol sürecinin doğası değişir. Bu nedenle, kontrol süreci yöneticinin çalışanların ilerlemesini yaratıcılıklarını veya işe katılımlarını engellemeden kontrol etmelerini sağlar.Katılımcı yönetime yönelik çağdaş eğilim, otoriteyi devretme ve çalışanları ekip olarak birlikte çalışmaya teşvik etme ihtiyacını da artırmaktadır. Bu, yönetimin nihai sorumluluğunu azaltmaz. Aksine, kontrol sürecinin doğası değişir. Bu nedenle, kontrol süreci yöneticinin çalışanların ilerlemesini yaratıcılıklarını veya işe katılımlarını engellemeden kontrol etmelerini sağlar.

6. Kontrolün temeli

Bir bazın ne olduğunu tanımlayarak başlayabilirsiniz. Bize bir üçgenin iki ana unsurdan oluştuğunu açıkladıklarında hafızamıza getirmek ve geometri sınıfına bakmak yeterli olacaktır: taban ve yükseklik. O zaman şeklin altına bakmak ve bu temel olmadan üçgenin stabilitesinin mümkün olacağını fark etmek yeterliydi? Aynı zamanda örgütsel kontrol ve temelleri ile de çalışır, kontrolün aşağıdaki faaliyetleri gerçekleştirmeye dayandığını söyleyebiliriz:

Planlayın ve organize edin. Yapmak. Değerlendirmek. Daha iyi olmak için.
- Hedefler, şirketin ulaşmak istediği, hedefine ulaşmasını kolaylaştıracak programlardır. Ne yapılması ve nasıl yapılması gerektiğini belirlemek için planlama ve organizasyonu gerekli kılan şey yapmak, amaçlara ulaşmanın nasıl planlandığını ve organize edildiğini uygulamaktır. Bu işlemden, ne yapıldığına dair ayrıntılar sağlayan bilgi elde edilir, yani gerçek gerçeklerin ne olduğunu açıklığa kavuşturacaktır. Bu bilgiler değerlendirilirken açık, pratik ve güncel olmalı, elde edilen bilgilerin belirlenen hedeflerle karşılaştırılmasından ve yorumlanmasından başka bir şey olmadığını değerlendirerek hangi önlemlerin alınması gerektiğine karar verilebilir. sistemin dengesini kaybetmesine neden olacak sapmaları çözecek önlemlerin uygulanmasında.

7. Kontrol unsurları

Kontrol döngüsel ve tekrarlayan bir süreçtir. Birbirini takip eden dört unsurdan oluşur:

Standartların oluşturulması: Bu, değerlendirme veya karşılaştırma için standartları veya kriterleri belirleyen kontrolün ilk aşamasıdır. Standart, bir şeyin değerlendirilmesi veya karşılaştırılması için temel teşkil eden bir norm veya kriterdir. Dört tür standart vardır; Bunlar aşağıda belirtilmiştir: Miktar standartları: Üretim hacmi, stok miktarı, hammadde miktarı, saat sayısı, diğerleri arasında Kalite standartları: Alınan hammadde kontrolü, üretim kalite kontrolü, özellikler. Zaman standartları: Belirli bir ürünü üretmek için standart zaman, diğerlerinin yanı sıra belirli bir ürünün ortalama stok süresi Maliyet standartları: Üretim maliyetleri, yönetim maliyetleri, satış maliyetleri gibi..Performans değerlendirme: Nelerin yapıldığını değerlendirmeyi amaçlayan kontrolün ikinci aşaması Performansın belirlenen standartla karşılaştırılması: Performansı standart olarak belirlenenle karşılaştırmak, kontrolün üçüncü aşamasıdır. Sapma veya varyasyon, yani beklenen performansla ilgili bir miktar hata veya arıza olup olmadığını kontrol edin Düzeltici Faaliyet: Kontrolün, performansı beklenen standarda ulaştırmak için düzeltmeyi amaçlayan dördüncü ve son aşamasıdır. Düzeltici faaliyet her zaman beklenen standarda göre herhangi bir sapma veya varyasyonun düzeltilmesi ve yeterliliğinin bir ölçüsüdür.Performansı standart olarak belirlenenle karşılaştıran, sapma veya varyasyon olup olmadığını, yani beklenen performansla ilgili bir hata veya başarısızlığı doğrulamak için Düzeltici eylem: Performansın düzeltilmesini amaçlayan kontrolün dördüncü ve son aşamasıdır. beklenen standarda ayarlayın. Düzeltici faaliyet her zaman beklenen standarda göre herhangi bir sapma veya varyasyonun düzeltilmesi ve yeterliliğinin bir ölçüsüdür.Performansı standart olarak belirlenenle karşılaştıran, sapma veya varyasyon olup olmadığını, yani beklenen performansla ilgili bir hata veya başarısızlığı doğrulamak için Düzeltici eylem: Performansın düzeltilmesini amaçlayan kontrolün dördüncü ve son aşamasıdır. beklenen standarda ayarlayın. Düzeltici faaliyet her zaman beklenen standarda göre herhangi bir sapma veya varyasyonun düzeltilmesi ve yeterliliğinin bir ölçüsüdür.

8. Kontrol alanları

Kontrol, şirketin tüm alanlarında ve her düzeyinde çalışır. Bir şirketin hemen hemen tüm faaliyetleri bir tür kontrol veya izleme altındadır.

Şirketteki ana kontrol alanları:

Üretim alanları: Şirket endüstriyel ise, üretim alanı ürünlerin üretildiği bölgedir; şirket bir hizmet sağlayıcı olsaydı, üretim alanı hizmetlerin verildiği alandır; Üretim alanındaki mevcut ana kontroller şunlardır: Üretim kontrolü: Bu kontrolün temel amacı, üretilen birimlerde optimum performans elde etmeyi amaçlayan tüm önlemleri programlamak, koordine etmek ve uygulamak ve mod, zaman ve üretim hedeflerine ulaşmak için en uygun yer, böylece satış departmanının tüm ihtiyaçlarını karşılar.Kalite kontrolü: Her bölümde ürün veya hizmetlerin kalite standartlarından sapmaları düzeltin (ret kontrolü, denetimler, Maliyet kontrolü:Hammadde veya işçilik gibi üretim maliyetlerini sürekli doğrulayın Üretim sürelerinin kontrolü: Operatör veya makine ile; Zaman ve hareket etüdleri uygulayarak zaman kaybını veya gereksiz beklemeyi ortadan kaldırmak Envanter kontrolü: Hammadde, parça ve aletlerden, hem alt montajı yapılmış hem de bitmiş ürünlerden, diğerlerinin yanı sıra Verimli operasyonların kontrolü: Güzergah, program ve malzeme oluşturulması Atıkların kontrolü: Tolere edilebilir ve arzu edilebilir minimumlarının ayarlanması anlamına gelir Bakım ve koruma kontrolü: Makinelerin durma süreleri, maliyetler, diğerleri arasında Ticari alan: Şirketin satış veya satıştan sorumlu olduğu alandır. üretilen ürün veya hizmetleri ticarileştirmek Satış kontrolü: Günlük, haftalık,tahminlerine bağlı olarak hataları veya çarpıklıkları belirtmek için şirketin satışlarını müşteri, satıcı, bölge, ürün veya hizmet yoluyla iptal eder. Ana satış kontrollerinden bahsedilebilir:
- Aynı satışların toplam hacmine göre. Satılan ürün türlerine göre. Mevsimsel satış hacmine göre. Satılan ürünlerin fiyatı için. Müşteriler tarafından. Bölgelere göre. Satıcılar tarafından. Üretilen karlar için. Çeşitli satışların maliyetleri için.
Propaganda kontrolü: Şirket tarafından sözleşme yapılan propagandaya eşlik etmek ve satıştaki sonucunu doğrulamak için Maliyet kontrolü: Satış maliyetlerini ve satıcıların komisyonlarını, reklam maliyetlerini ve diğerlerini sürekli olarak kontrol etmek.: Şirketin sermaye, faturalandırma, ödemeler, nakit akışı gibi finansal kaynaklardan sorumlu olan alanıdır. Finansal alandaki ana kontroller aşağıda sunulmuştur: Bütçe kontrolü: Bölümlerdeki giderlerdeki herhangi bir sapmayı doğrulamak için finansal gider tahminlerinin kontrolüdür Maliyet kontrolü: Şirket tarafından yapılan maliyetlerin küresel kontrolü üretim, satış, idari maliyetler (idari giderler;Liderlik ve yönetim maaşları, binaların kiralanması, diğerleri arasında), faiz ve amortisman olarak finansal, krediler veya diğerleri arasında dış finansman İnsan kaynakları alanı: Personeli idare eden alandır, uygulanan ana kontroller aşağıdakileri takip eder: Devam kontrolleri ve gecikmeler: Kontrol saatinin veya dosyanın kontrolü, personelin gecikmelerini, tıbbi nedenlerle gerekçelendirilen devamsızlıkları ve gerekçelendirilmeyi doğrulayan kontroldür. Ücret kontrolü: Ücretleri, yeniden düzenlemelerini veya düzeltmelerini, toplu işten çıkarmaları, diğerlerinin yanı sıra kontrol edin.İnsan kaynakları alanı: Personeli idare eden alandır, uygulanan ana kontroller şunlardır: Devam kontrolleri ve gecikmeleri: Kontrol saatinin veya personelin gecikmelerini, haklı devamsızlıklarını doğrulayan dosyanın kontrolüdür. Tıbbi nedenler ve gerekçelendirilmemiş olanlar Tatil kontrolü: Bir memurun ne zaman ve kaç gün tatile çıkması gerektiğini belirten kontroldür Maaş kontrolü: Ücretleri, yeniden düzenlemelerini veya düzeltmelerini, toplu işten çıkarmaları ve diğerlerinin yanı sıra onaylar.İnsan kaynakları alanı: Personeli idare eden alandır, uygulanan ana kontroller şunlardır: Devam kontrolleri ve gecikmeleri: Kontrol saatinin veya personelin gecikmelerini, haklı devamsızlıklarını doğrulayan dosyanın kontrolüdür. Tıbbi nedenler ve gerekçelendirilmemiş olanlar Tatil kontrolü: Bir memurun ne zaman ve kaç gün tatile çıkması gerektiğini belirten kontroldür Maaş kontrolü: Ücretleri, yeniden düzenlemelerini veya düzeltmelerini, toplu işten çıkarmaları ve diğerlerinin yanı sıra onaylar.Tatillerin kontrolü: Bir memurun ne zaman ve kaç gün tatile girmesi gerektiğini belirten kontroldür Ücretlerin kontrolü: Ücretleri, yeniden düzenlemelerini veya düzeltmelerini, toplu işten çıkarmaları ve diğerlerinin yanı sıra.Tatillerin kontrolü: Bir memurun ne zaman ve kaç gün tatile girmesi gerektiğini belirten kontroldür Ücretlerin kontrolü: Ücretleri, yeniden düzenlemelerini veya düzeltmelerini, toplu işten çıkarmaları ve diğerlerinin yanı sıra.

9. Kontrol sürecindeki adımlar

İdari kontrol: Planlama hedefleri ile performans standartları oluşturmak, geri bildirim sistemleri tasarlamak, gerçek sonuçları önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırmak, sapma olup olmadığını belirlemek ve önemini ölçmek ve almak sistematik bir çabadır. şirketin tüm kaynaklarının şirketin hedeflerine ulaşmak için mümkün olan en etkin ve verimli şekilde kullanılmasını garanti etmek için alınması gereken önlemler ”.

İçinde kontrol dört adıma ayrılır:

1. Performansı ölçmek için standartlar ve yöntemler oluşturmak

İdeal bir planı temsil eder, planlama sürecinde belirlenen amaç ve hedefler, belirli son tarihleri içeren açık ve ölçülebilir terimlerle tanımlanır.

Bu, aşağıdaki nedenlerden dolayı önemlidir:

İlk; Örneğin, "çalışan becerilerini geliştirme" gibi belirsiz tanımlanmış hedefler, yöneticiler iyileştirerek ne demek istediklerini, bu hedeflere ulaşmak için ne yapmak istediklerini ve ne zaman yapmayı planladıkları sürece boş kelimelerdir.

İkinci; “Şubat ve Mart aylarında tesislerimizde haftalık seminerler düzenleyerek çalışan becerilerini geliştirmek; oyuk kelimelerden daha doğruluk ve yarar açısından daha iyi ölçülebilirler.

Ve sonunda; Doğru bir şekilde belirtilen ölçülebilir hedefler kolayca iletilebilir ve sonuçları ölçmek için kullanılabilecek standartlara ve yöntemlere dönüştürülebilir. Belirtilen amaç ve hedefleri doğru bir şekilde iletmenin bu kolaylığı, bazı insanlar genellikle planlama rollerini doldururken, diğerlerine kontrol rolleri atandığından, kontrol için çok önemlidir.

Hizmet endüstrilerinde standartlar ve önlemler, müşterilerin bir bankada ne kadar süre kalması gerektiğini, telefonlarına cevap verilmeden önce ne kadar beklemeleri gerektiğini veya bir müşterinin kaç yeni müşteri çektiğini içerebilir. yenilenen reklam kampanyası. Bir sanayi işinde standartlar ve önlemler satış ve üretim hedeflerini, işe katılım hedeflerini, üretilen ve geri dönüştürülen atık ürünleri ve güvenlik kayıtlarını içerebilir.

2. Sonuçları ölçün

Birçok yönden bu, kontrol sürecindeki en kolay adımdır; muhtemelen ilk iki adımla zorlukların üstesinden gelinir. Şimdi, ölçülen sonuçları önceden belirlenmiş hedefler veya kriterler ile karşılaştırmak meselesidir. Sonuçlar standartlara uygunsa, yöneticiler "her şey kontrol altında" kabul edebilir

Şekil, kuruluşun faaliyetlerine aktif olarak müdahale etmek zorunda olmadıklarını göstermektedir.

3. Düzeltici önlem alın

Sonuçlar belirlenen seviyeleri (standartları) karşılamıyorsa ve analiz önlemlerin alınması gerektiğini gösteriyorsa bu adım gereklidir. Düzeltici önlemler kuruluşun faaliyetlerinin bir veya daha fazla faaliyetinde bir değişikliği içerebilir. Örneğin; Franchise sahibi yöneticisi, McDonald's tarafından belirlenen müşteriler için beş dakikalık bekleme standardını karşılamak için tezgahta daha fazla çalışana ihtiyacı olduğunu görebilir. Kendi adına, kontroller yetersiz standartları ortaya çıkarabilir. Koşullara bağlı olarak, düzeltici önlemler faaliyetteki bir değişiklikten ziyade orijinal standartlarda bir değişiklik içerebilir.

Şekil, bir başka önemli noktayı, yani kontrolün dinamik bir süreç olduğunu göstermektedir. Yöneticiler kontrol sürecini tamamlanana kadar izlemezlerse, kontrol yerine yalnızca performansı izleyeceklerdir. Sadece geçmiş arızaları tanımlamakla kalmayıp, sonuçların parametreleri karşılamasını sağlayacak yapıcı yollar bulmak her zaman önem taşımalıdır.

4. Geribildirim

Kontrol sürecinde temeldir, çünkü geri bildirim yoluyla elde edilen bilgiler zaman içinde idari sisteme göre ayarlanır.

Sapmaların nedenlerini çözmek için ölçüm sonuçlarının kuruluşun belirli üyelerine açıklanması her zaman gerekli olacaktır. Sonuçlar hem performansı ölçülen kişilere, patronlarına hem de diğer üst düzey yöneticilere ve personele verilebilir. Her kararın avantajları ve dezavantajları olacaktır ve karşılaşmak istediğiniz sorunun türüne bağlı olacaktır. Her durumda, bilgi mümkün olan en nesnel şekilde verilmelidir. Duyguları, kişisel varsayımları, eleştirileri, yorumları, yargıları vb. İçerdiğinde etkililiğini kaybeder. Birçok kişi, personel veya amirler de dahil olmak üzere sonuçların iletilmesinde yer aldığında ve tarafsız olmak zor olduğunda,kontrol altında olan çalışanlarda ortaya çıkan çatışma ve savunma tutumları riskini arttırır.

Sistemin geri besleme derecesi bilginin kalitesine bağlı olacaktır.

10. Kontrol ilkeleri

Denge

Verilen her delegasyon grubu ilgili kontrol derecesini sağlamalıdır. Aynı şekilde yetki devredilir ve sorumluluk paylaşılır Yetki devredilirken, verilen sorumluluğun yerine getirildiğini ve yetki verilen yetkinin uygun şekilde kullanıldığını doğrulamak için yeterli mekanizmaların oluşturulması gerekir.

Hedeflere dayanmıyorsa hiçbir kontrol geçerli olmayacaktır, bu nedenle belirlenen amaçların değerlendirilmesi için amaçlara göre belirlenen bir örüntü görevi gören özel eylem önlemleri veya standartları oluşturmak esastır. Standartlar planların belirli sınırlar dahilinde yürütülmesine izin vererek hataları ve sonuç olarak zaman ve para kaybını önler.

Fırsat

Kontrolün zamanında yapılması gerekir, yani hata yapılmadan önce uygulanmalıdır, böylece düzeltici önlemler önceden alınabilir.

Hedeflerin

Kontrolün hedeflere bağlı olarak var olması, yani kontrolün bir amaç değil, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için bir araç olduğu anlamına gelir. Hedeflere dayanmıyorsa ve bu amaçlara ulaşılınca gözden geçirilmezse hiçbir kontrol geçerli olmayacaktır.

Sapmaların

Planlarla ilgili olarak ortaya çıkan tüm varyasyonlar veya sapmalar ayrıntılı olarak analiz edilmelidir, böylece gelecekte bunları önlemek için gerekli önlemleri alabilmek için, bunun nedenlerini bilmek mümkündür. Analiz edilmezlerse ve önleyici ve düzeltici önlemler belirlenmezse sapmaları tespit etmek işe yaramaz.

Uygun fiyatta

Bir kontrol sisteminin oluşturulması, raporun sağladığı gerçek avantajlarla bağlantılı olarak bunun zaman ve para olarak temsil ettiği maliyeti haklı çıkarmalıdır. Bir kontrol ancak maliyeti beklenen sonuçlarda haklı çıkarsa uygulanmalıdır; Getirdiği finansal faydaların uygulanmasında yer alan maliyet ve süreden daha az olması durumunda bir kontrol sistemi kurmak işe yaramaz.

İstisna

Maliyetleri ve zamanı azaltmak için, hangi stratejik fonksiyonların kontrol gerektirdiğini yeterince sınırlayarak, tercihen istisnai veya temsili faaliyetlere kontrol uygulanmalıdır. Bu ilke olasılıksal, istatistiksel veya rastgele yöntemlerle desteklenir.

Kontrol fonksiyonunun

Kontrol fonksiyonu, kontrol etkinliğini kaybettiği için hiçbir şekilde kontrol fonksiyonunu anlamamalıdır. Bu ilke temeldir, çünkü kontrolü gerçekleştiren kişi veya fonksiyonun kontrol edilecek aktiviteye dahil olmaması gerektiğini belirtir.

11. Kontrol sürecinin kuralları

Her şeyden önce, tüm kontrolün aşamaları veya aşamaları ayırt edilmelidir:

Kontrol araçlarının oluşturulması, Veri toplama işlemleri, Sonuçların yorumlanması ve değerlendirilmesi, Aynı sonuçların kullanılması.

Bu aşamaların ilki ve sonuncusu esasen yöneticinin kendisidir.

İkincisi, kesinlikle söz konusu kontrol teknisyenidir. Üçüncüsü, teknisyenin yardımıyla genellikle yöneticidir.

Her gruptaki sayısız olası kontrol aracı arasında stratejik olarak kabul edilebilecek olanları seçmeliyiz.

Hangisinin kaybedildiğini veya elde edilemediğini daha iyi gösterecek? Neyi geliştirebileceğimizi bize anlatabilir misiniz? Herhangi bir anormal sapmayı daha hızlı nasıl ölçebilirim? Aynı anda en ucuz ve en geniş hangisi? En kolay ve en otomatik olan hangileri?

Kontrol sistemleri mümkün olduğunca kuruluşun yapısını yansıtmalıdır:

Organizasyon, planların ifadesi ve aynı zamanda bir kontrol aracıdır. Dolayısıyla, kontrol sistematik olarak kuruluşun kanallarını "bozduğunda", onu bozar ve bozar. Vgr: İşçilerin, diğerlerinin yanı sıra, muhasebe ya da başka bir kontrol departmanına "doğrudan" teslim etmekle yükümlü olduğu raporları, kurumu bozma eğilimindedir ve ayrıca aynı kontroller etkinliği kaybeder. Vgr: Çoğu kez çıplak veriler yararlı değildir, çünkü her bölüm başkanının yapması gereken, genel vizyonu olan kişi olan yorum veya eklemelere ihtiyaç duyar.

Kontroller oluşturulurken, en faydalı olanı uygulamak için, bunların doğası ve kontrol fonksiyonunun özellikleri dikkate alınmalıdır.

Kontrollerin doğasını belirlemek için, aşağıdaki kontrol araçlarının sınıflandırılması hizmet edecektir: Tamamen kişisel, örneğin: denetim, operasyonların gözden geçirilmesi, diğerleri arasında. "kontrol araçları" anlamına gelir.

Kontroller esnek olmalıdır. Bir kontrol esnek olmadığında, öngörmede hesaplananı aşmayı gerektiren bir sorun, ya düzgün çalışamayacağı ya da kontrolü yararsız olarak terk etme eğiliminde olduğu anlamına gelir. Birçoğu, tam olarak esnek olmamaları nedeniyle kontrollerin kullanımına karşıdır.

Bu nedenle esnek bütçelerin kullanımı çok faydalıdır. Düzenlerin ekseni, sabit maliyetler, yatay çizgiler ve oransal değişkenler, eğik çizgiler olarak grafiksel olarak kaydedilirler. Üretilen, satılan vb. Birimlerin sayısı apsis ekseninde belirtilir. Bununla, her birime karşılık gelen üretim, satış vb. Maliyetlerini hesaplayabilirsiniz. Dolayısıyla, kullanılan örnekte, 1.000 birim üretmenin maliyeti 15.000 $ olacaktır; 3.000 $ 22.000 $ vb. olacaktır.

Kontroller hızla sapmaları rapor etmelidir. "Tarihsel" türün kontrolü geçmişe bakar. Bu nedenle, birçok kez, bir sapma veya düzeltme bildirirken, gerçekleştirmek zaten imkansızdır. Buna karşılık kontroller mümkün olduğunca güncellenmelidir.

Bu nedenle, “önceden belirlenmiş” bir normlara sahip, yaklaşık da olsa bile, kontrol tipleri tercih edilmelidir, örneğin: bütçeler, tahminler, tahminler, vb.

Kontroller, onları bir şekilde kullanan herkese açık olmalıdır. Bu nedenle "tekniklerin" sınırlandırılması gereği. Abartılı kullanımları genellikle "uzmanlar" da "konumlarını ileri sürmek" için bir araç olarak ortaya çıkan doğal eğilimdir. Ancak bunu başarmanın gerçek yolu, kontrolün maksimum etkisini elde etmektir ve bu, bunu kullanmak zorunda olan herkesin mükemmel bir şekilde anlamadığı durumlarda gerçekleşmeyecektir.

Aynı nedenden ötürü, operasyonlarına müdahale edeceklere sürekli olarak kontrol ihtiyacı, taktikleri ve terminolojileri hakkında talimat verilmesine dikkat edilmelidir.

Kontroller, kullanmak zorunda oldukları yüksek idari seviyelerde mümkün olduğunca yüksek bir konsantrasyona ulaşmalıdır.

Bu nedenle, basit çizgiler, Gantt grafikleri, denge noktası grafikleri vs. olsun, grafiklerin kontrol için kullanımı her zaman daha pahalı hale getirilmelidir. Ayrıca istatistiksel teknikleri uygulayabilme yararına dikkat edin.

Kontrollerin kendileri bir şekilde düzeltici eyleme yönlendirmelidir. Sadece "bir şeyler yanlış" değil "nerede, neden, kimin sorumlu olduğu vb." Demelidirler.

Verilerin kullanımında bir sistem izlenmelidir. Ana adımları:

“Olguların” incelenmesi, yorumlanması, tavsiye edilen önlemlerin alınması, başlatılması ve yakından gözden geçirilmesi.

"Gerçekleri" değerlendirici yorumlarıyla karıştırmamak önemlidir.

Kontrol aşağıdakilere hizmet edebilir:

Takip edilen eylemde güvenlik (gemiyi değiştirmek zorunda olmasa da, parkurun doğru olmasını sağlamak için araçlar kullanan bir gemi müdürü gibi) Kusurların düzeltilmesi. Elde edilenlerin iyileştirilmesi. Yeni genel planlama. kişisel.

12. Kontrol toleransları

Gerçek performans nadiren standartlara veya planlara tam olarak uyar.

Şansın bir sonucu olarak normalde belirli bir miktar değişiklik olur. Bu nedenle, yönetici kabul edilen standarttan sapma derecesi ile ilgili sınırları belirlemelidir. Başka bir deyişle, standarttan ne kadar farklılık tolere edilir? Yöneticinin kontrol toleranslarını nasıl ayarladığı hedefe bağlıdır.

Genellikle izlenen sistem veya faktör kontrolden çıktığında yöneticinin öznel yargılarda bulunması gerekir, izlenen faaliyetin sayısal bir ölçüye borç vermesi durumunda istatistiksel kontrol teknikleri kullanılabilir.

Her durumda, kabul edilebilir sapma miktarını etkileyen bir unsur, kontrolden çıkma ve bunu gerçekleştirme riskidir. Genel olarak, risk ne kadar düşükse toleranslar o kadar geniş olur.

Kontrol toleransları

13. Periyodikliklerine göre kontrol tipleri

Kuruluş içindeki kaynaklara, faaliyetlere ve sonuçlara bağlı olarak üç temel kontrol türü vardır: bunlar ön, eşzamanlı ve geri bildirim kontrolü. Bunlardan birincisi, kuruluşta kullanılan kaynakların kalitesinde ve miktarında sapmaların önlenmesine odaklanmaktadır. İkincisi, amaçlara ulaşıldığından emin olmak için operasyonel operasyonları izler, operasyonel aktiviteyi yönlendiren standartlar, planlama fonksiyonundan ortaya çıkan iş tanımları ve politikalarından ve son kontrol nihai sonuçlara odaklanır, düzeltici önlemler kaynakların elde edilmesi sürecini iyileştirmeye veya birbirleriyle operasyonlara yöneliktir.

Ön kontrol:

Ön kontrol prosedürleri, mevcut sonuçların planlanan sonuçlarla olumlu bir şekilde uyumlu olma olasılığını artırmak için yönetimin tüm çabalarını içerir. Bu perspektiften bakıldığında, politikalar ön kontrolün başlatılmasında önemli bir araçtır, çünkü gelecekteki eylemler için yönergelerdir. Bu nedenle politika belirleme ve politika uygulama arasında ayrım yapmak önemlidir. Politika ayarı planlama fonksiyonunun bir parçasıdır, uygulama ise kontrol fonksiyonuna karşılık gelir.

İnsan kaynaklarının seçimi ve çalışma ekiplerinin oluşturulması: Organizasyon işlevi işin gereksinimlerini tanımlar ve çalışanların becerilerinin gereksinimlerini önceden belirler. Bu gereksinimler, görevin niteliğine bağlı olarak özgüllük derecelerinde farklılık gösterir. Atölye düzeyinde, beceri gereksinimleri fiziksel özellikler ve el becerisi dikkate alınarak belirlenebilir; Öte yandan, yönetim kapasitesinin kurumun başarısının temel belirleyicisi olduğu yönetim personelinin görevlerine ilişkin gereklilikler Materyaller: Belirli bir ürüne dönüştürülen hammadde kalite standartlarına uygun olmalıdır. Aynı zamanda,Müşteri taleplerini karşılayan sürekli akışı sağlamak için yeterli envanter sağlanmalıdır. Son yıllarda, malzemelerin miktarını kontrol etmek için istatistiksel örnekleme kullanan birçok yöntem tasarlanmıştır; bu, numunelerin tamamı yerine numunelerin incelenmesinden oluşur. Bu yöntemler muayene süresi açısından daha ucuzdur, ancak numunede kusur yoksa, kusurlu malzemelerin kabul edilmesi riski vardır. Malzemelerin ön kontrolü çok rutin bir kontrol sistemini göstermektedir. Standart kolayca ölçülebilir ve bilgi (örnek) hemen elde edilebilir. Materyallerin kabulü veya reddedilmesi sorunu oldukça sık ortaya çıkmaktadır ve kararlar adil ve muntazam bir temelde verilmelidir. Kabul etme kararı,başka bir numunenin reddedilmesi veya alınması doğrudan talimatlara dayanır; Numune sonuçları alındığında, karar otomatiktir Sermaye: Sermayenin elde edilmesi, mevcut ekipmanın değiştirilmesi veya şirketin kapasitesinin artırılması gereğini yansıtır. Sermaye satın alımları, önerinin onaylanmasından önce belirlenmesi gereken potansiyel karlılık kriterleri belirlenerek kontrol edilir. Bu alımlar genellikle sermaye bütçesine, alternatif kaynakların ve fon kullanımlarının ayrıntılarını veren orta ve uzun vadeli bir planlama belgesine dahil edilir. Gelecekteki fonlar karşılığında mevcut fonların taahhüdünü içeren yönetim kararlarına yatırım kararları denir.Yatırım tekliflerinin taranmasında kullanılan yöntemler ekonomik analize dayanmaktadır. Her biri sermayenin gelecekteki alımını kabul etmek için uymaları gereken bir standardın formülasyonunu içeren yaygın olarak kullanılan birkaç yöntem vardır:
- Geri ödeme yöntemi: Orijinal maliyeti gelecekteki nakit geliri ile ödemek için önerilen sermayeyi geri kazanmak için geçen süreyi hesaplayan en basit yöntemdir. Yatırımın geri dönüş oranı: karlılık alternatifi. Ek net gelirin orijinal maliyete oranıdır. Hesaplanan getiri oranı bazı minimum tolerans standartlarıyla karşılaştırılmalıdır ve kabul veya reddetme kararı bu karşılaştırmaya bağlıdır.İndirilen iade oranı yöntemi: Paranın zaman değerini ve benzer şekilde geri ödeme yöntemi, sadece nakit akışını düşünün. Geri dönüş oranını hesaplamak için doğru yöntem olarak kavramsallaştırıldığı için yaygın olarak kullanılmaktadır.Mevcut operasyonlardan kaynaklanan yükümlülüklerin ödenmesini sağlamak için yeterli finansal kaynak bulunmalıdır. Materyaller karşılaştırılmalı ve ücretler, faiz ve vadeler ödenmelidir; Finansal kaynakların kullanılabilirliğini ve maliyetini kontrol etmenin birincil yolu bütçe, özellikle de nakit ve işletme sermayesidir. Bu bütçeler, materyaller satın alındığında, üretildiğinde ve envanter ürünler için stoklar oluşturulduğunda, stoklar satıldığında ve nakit alındığında şirketin faaliyetlerinin gidişatını ve akışını tahmin eder.Finansal kaynakların kullanılabilirliğini ve maliyetini kontrol etmenin birincil yolu bütçe, özellikle de nakit ve işletme sermayesidir. Bu bütçeler, materyaller satın alındığında, üretildiğinde ve envanter ürünler için stoklar oluşturulduğunda, stoklar satıldığında ve nakit alındığında şirketin faaliyetlerinin gidişatını ve akışını tahmin eder.Finansal kaynakların kullanılabilirliğini ve maliyetini kontrol etmenin birincil yolu bütçe, özellikle de nakit ve işletme sermayesidir. Bu bütçeler, materyaller satın alındığında, üretildiğinde ve envanter ürünler için stoklar oluşturulduğunda, stoklar satıldığında ve nakit alındığında şirketin faaliyetlerinin gidişatını ve akışını tahmin eder.

Eş zamanlı kontrol

Astlarının çalışmalarını yönlendiren amirlerin faaliyetlerinden oluşur; Yönetim, yöneticilerine astlarına uygun araçlar ve prosedürler hakkında talimat verdiğinde ve astlarının çalışmalarını düzgün bir şekilde yapıldığından emin olmak için denetlediğinde yaptığı faaliyetleri ifade eder.

Her bir üst yöneticinin sorumluluğu astları için daha yüksek seviyelerden alınan emirleri yorumlamak olduğundan yönetim resmi komuta zincirini takip eder. Liderliğin göreceli önemi neredeyse tamamen astların yürüttüğü faaliyetlerin niteliğine bağlıdır.

Geri bildirim kontrolü

Geri besleme kontrol yöntemlerinin kesin karakteristiği, gelecekteki eylemleri düzeltmek için temel olarak tarihsel sonuçları vurgulamalarıdır; örneğin, bir şirketin finansal tabloları, geçmiş sonuçların kabul edilebilirliğini değerlendirmek ve gelecekteki kaynakların veya faaliyet faaliyetlerinin edinilmesinde hangi değişikliklerin yapılması gerektiğini belirlemek için kullanılır.

14. Kontrol teknikleri

Farklı kontrol teknikleri arasında aşağıdakilerden bahsedilebilir:

Muhasebe Denetim Bütçeleri Raporlar, raporlar Formlar Dosyalar (anıları kaydeder) Bilgisayarlı Mekanize Grafikler ve diyagramlar Süreç, prosedürler, Gannt, vb. Prosedür insan makinesi, sol el, sağ el vb. Yöntemlerin, zamanların ve hareketlerin vb. İncelenmesi Nicel yöntemler Ağlar Matematiksel modeller Yöneylem araştırması İstatistikler Olasılıksal hesaplamalar

Aşağıda bunlardan bazılarını açıklayacağız:

Raporlar ve raporlar

Bunlar şu şekilde sınıflandırılır:

Operasyonların doğrudan kontrolü için kullanılan kontrol raporları Yönetimin planları formüle edebilmesi için daha kapsamlı veriler sunan bilgi raporları.

Bir rapor tasarlamak için şunları göz önünde bulundurun:

Temanın birimi

Anlamlara yoğunlaşma Netlik ve özlülük Grafik, görsel-işitsel ve sözel sunumlarla tamamlama Üniformalı ve çeşitlilik arasındaki denge Raporların sıklığı Bilgilerin değerlendirilmesi

Amaçlara göre yönetim

Tamamen yeni bir teknik veya sistem oluşturmadığı unutulmamalıdır, ancak çok eski ve geniş kapsamlı gerçeklere odaklanmıştır.

Hedeflere göre yönetim bütçe kontrolü gibi zaten bilinen çeşitli yönleri koordine eder.

İdarenin amaçlara göre genel ilkeleri: Amaçlara göre idare, üst düzey şeflerin kendilerine hemen bağımlı olan şeflerle ortak olarak görüştükleri, hedeflerin ve standartların niceliğini içeren özel bir tutum, kriter veya felsefe oluşturur. kurulacak.

Yönetimin hedeflere göre temel özelliklerinden biri, zihni, şimdiye kadar belirsiz bir şekilde belirlenmiş veya tamamen nitel olan birçok hedefi ölçülebilir ve nicel hale getirmeye zorlamaktır.

Hedef yönetimi, her seviyedeki patron veya yöneticiler için geçerlidir. Gerçekten gerçek katkınızı ölçmenin bir yoludur.

Sistem görünümü:

Temel gereklilik, genel yönetim veya ofisten tam destek alınması, normal olarak yıllarca faaliyet göstermeleri ve şirketin genel hedeflerinin mümkün olan en kesin şartlarda belirlenmesi için ilk adım olarak gereklidir. Hedefleri standartlara dönüştürmek gerekir.Bu, genel planlarda ve özellikle şirketin organizasyonunda revizyon ve ayarlamalar yapılması anlamına gelir.Her iç patrondan kendi standartlarını veya hedeflerini belirlemesi istenmelidir. astlarının da yaptıkları alanların her birinde usulüne uygun olarak belirlenen standartların veya hedeflerin belirlenmesi: Bunların her birinde, belirtilenlerin tartışılması gerekir. Her iki patron da, üst veya alt standartlara uyduğunda, sorun olmayacaktır.Aksi takdirde, davayı incelemeli ve hedeflerinizi kabul etmeye ve daha iyi bir şekilde belirlemeye çalışmalı ya da mevcut olanları yeniden düzenlemelisiniz.Bu toplantılarda üst düzey patron ile onun hemen emir patronları arasında alınan kararlar, değiştirme veya ayarlama ihtiyacı yaratabilir. gerçekte bir geri bildirim hattı oluşturan genel hedefler Yıl içinde programların geliştirilmesi sırasında önceden belirlenmiş standartlarda neler başarıldığı ve neyin başarıldığı zaman zaman gözden geçirilmelidir. Bu sonuçların elde edilememesinin nedenleri talep edilmeli ve analiz edilmelidir Yukarıda belirtilen kısmi gözden geçirmenin sonuçlarıyla, beklenen bazı hedeflerin azaltılması, hatta atılması veya diğerlerinin artırılması veya genişletilmesi söz konusu olabilir.Son olarak, inceleme önümüzdeki dönem için yeni standartlar hazırlayacaktır.

Gantt şeması:

Kontrol edilmesi gereken en önemli unsurlardan biri, hem her birinin ima ettiği zamanda hem de her zaman aynı amaca ulaştıklarında birbirleriyle katlanmak zorunda oldukları ilişkide faaliyetlerin gerçekleştirilmesidir.

Henry I. Gantt, bu amaçla, adlarını alan ve her bir faaliyeti, seviyeler veya dikey çizgilerle geçişi nedeniyle aylar, haftalar, günler gösteren yatay bir çubukla temsil etmeyi içeren çizelgeleri veya grafikleri icat etti., başladığı ve sona erdiği an ve bununla ilgili diğer faaliyetlerle eşzamanlılığı. Bazen bu faaliyetlerin her birinden sorumlu kişi, bölüm de belirtilir.

Kritik Yol Teknikleri: Planlama kontrol tekniklerindeki en büyük ve en modern gelişmeler arasında Kritik Yol Teknikleri denir. Farklı yöntemler olmasına rağmen, ortak bir mezhep altında gruplanmalarına izin veren ortak unsurlara sahiptirler: METRA (Etkinlik Ağlarındaki Değerlendirme Yöntemi ve Yörüngeler) terimi kullanılmıştır. Bu teknikler diğerlerinin yanı sıra programları, maliyetleri, süreleri, sıraları, faaliyetleri kontrol etmek için bir yöntem oluşturur PERT Tekniği: İsmini İspanyolca Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği anlamına gelen Program Değerlendirme ve Revió Tekniği adlarından alır. Bir etkinlik ve olay ağına dayanan ve üç kez tahmin ederek bir araçtan oluşur,Bir projenin belirli bir tarihe kadar tamamlanma olasılığı değerlendirilir. Başlangıçta bu teknik, projelerin süresini kontrol etmek ve değerlendirmek için oluşturulmuş olmasına rağmen, PERT / zaman olarak bilinen şey için, daha sonra, faaliyetlerin maliyetleri, bütçe kontrolü amacıyla ve hatta minimum süreyi incelemek için oluşturulmuştur. Mümkün olan en düşük maliyetle uyumlu, PERT / maliyet sistemine yol açıyor. tipik programlama. PERT örneğinde olduğu gibi faaliyet ağlarının sonucuna vardılar, bu nedenle BGBM'nin (Kritik Yol Yöntemi) ilk aşaması pratik olarak PERT ile aynı,daha önce kaydedilmiş deneyimlere dayanarak sadece olası bir yürütme süresi ile çalıştığı için farklıdır, ancak aynı zamanda, projeye dahil olan faaliyetlerin tahmini maliyetlerini getirerek, belirli süreleri yoğunlaştırarak, minimum maliyet elde etmek için projeyi kısaltmaya çalışır. Mümkün olan en düşük maliyeti elde etmek için, bir proje süresince en uygun davranış zamanını ayarlamak için, olası bir zamanı tahmin eden ve bir ağdaki her bir faaliyetin maliyetini belirleyen teknik olarak tanımlanabilir.: Kritik Yol yöntemleri arasında en yenisidir. İsmi ayrıca Kaynak Tahsisi ve Çoklu Proje Programlaması kısaltmasından oluşur: Çoklu Proje Programı ve Kaynak Tahsisi. Belirli sınırlı kaynakların,maksimum verimlilik elde etmek için tamamen veya kısmen eşzamanlı birkaç proje arasında dağıtılmalıdır. PERT ve PCM'de ortak olan fikir ve araçlara ek olarak, aynı kaynakları aynı anda kullanan ve bu kaynakları faaliyet programı ile birlikte programlamaya izin veren çeşitli faaliyetler arasındaki rekabet kavramlarını tanıtır. Projelerde çeşitli alternatiflerin maliyetlerini karşılaştırmak, en etkili kaynakları belirlemek mümkündür ve bir elektronik bilgisayar kullanarak, Meksika bürosunun görüşüne göre, belirli bir anda işin ilerleme ve perspektifinin değerlendirmelerini yapmak mümkündür. mucit firma.aynı kaynakları aynı anda kullanan ve bu kaynakların faaliyet programı ile birlikte programlanmasına izin veren çeşitli faaliyetler arasındaki rekabet kavramlarını tanıtır. Projelerde çeşitli alternatiflerin maliyetlerini karşılaştırmak, en etkili kaynakları belirlemek mümkündür ve bir elektronik bilgisayar kullanarak, Meksika bürosunun görüşüne göre, belirli bir anda işin ilerleme ve perspektifinin değerlendirmelerini yapmak mümkündür. mucit firma.aynı kaynakları aynı anda kullanan ve bu kaynakların faaliyet programı ile birlikte programlanmasına izin veren çeşitli faaliyetler arasındaki rekabet kavramlarını tanıtır. Projelerde çeşitli alternatiflerin maliyetlerini karşılaştırmak, en etkili kaynakları belirlemek mümkündür ve bir elektronik bilgisayar kullanarak, Meksika bürosunun görüşüne göre, belirli bir anda işin ilerleme ve perspektifinin değerlendirmelerini yapmak mümkündür. mucit firma.mucit firmasının Meksika bürosunun görüşüne göre, belirli bir anda işin ilerlemesi ve perspektifi hakkında değerlendirmeler yapabilir.mucit firmasının Meksika bürosunun görüşüne göre, belirli bir anda işin ilerlemesi ve perspektifi hakkında değerlendirmeler yapabilir.

Denetimler

Denetim terimi sahtekarlık tespitiyle bağlantılıdır. Denetim, finansal tabloların dürüstlüğünü ve adaletini doğrulamaktan yönetimsel kararlar için kritik bir temel oluşturmaya kadar birçok önemli uygulamaya sahiptir. İki tür denetim vardır: dış ve iç.

Dış denetimler: Kuruluşun hesaplarının ve finansal tablolarının bağımsız olarak değerlendirilmesini içeren bir doğrulama sürecidir. Varlık ve yükümlülüklerin yanı sıra tam ve doğru olduklarını doğrulamak amacıyla finansal raporlar gözden geçirilir. Denetim, bir dış muhasebe firması tarafından istihdam edilen muhasebe personeli veya bu amaçla işe alınan muhasebeciler tarafından gerçekleştirilir. Görevi, şirketin finansal tablolarını hazırlarken aktif ve pasiflerini değerlendirirken genel kabul görmüş muhasebe ilkelerine uyup uymadığını ve bunları doğru bir şekilde uygulayıp uygulamadığını doğrulamaktır. Dış denetim, kuruluşun faaliyet süresi sona erdiğinde ve finansal tablolar tamamlandığında gerçekleştirilir İç denetimler: Kuruluş üyeleri tarafından gerçekleştirilir.Amacı, kuruluşun varlıklarının yeterince korunduğuna ve finansal kayıtların finansal tabloları hazırlamak için yeterli hassasiyet ve güvenilirliğe sahip olduğuna dair makul bir garanti sağlamaktır. Aynı zamanda yöneticilere kuruluşun operasyonlarının verimliliğini ve kontrol sistemlerinin performansını değerlendirmede yardımcı olur. Denetimlerin kapsamı, şirketin büyüklüğü ve politikalarına bağlı olarak da değişebilir.Denetimlerin kapsamı, şirketin büyüklüğü ve politikalarına bağlı olarak da değişebilir.Denetimlerin kapsamı, şirketin büyüklüğü ve politikalarına bağlı olarak da değişebilir.

15. Kontrol sürecindeki hatalar

Normalde, bir kontrol sistemi tarafından ölçülen ve değerlendirilen önceden belirlenmiş hedeflere ulaşılamaması, cevap arayışına dayalı bir açıklama ile ifade edilmelidir. Analistin rolü nesnel olmalı ve aşağıdakiler gibi tipik denetim hatalarına girmemek için kullanılan tekniklere ve onu destekleyen kriterlere odaklanmalıdır:

Cadı Avı: Sistem nedenler ve olası çözümler yerine semptom ve suçluları arıyor. WEINER'in dediği gibi "öngörülemeyen ve beklenmedik olaylar, açıklamada diğerlerinden daha büyük bir girişimde bulunur", ancak bu, bize yol açan diğerleri örtbas etmek için hatayı kişiselleştirmeye çalışmamıza neden olur. Kontrol süreci çok spesifik olmayabilir ve saldırıya uğradığında, dengenin restorasyonunu desteklemekten çok, olumsuz tepki veren tüm personeli içerebilir. buna ek olarak, bireysel hareket etme ve kendini kontrol etme özgürlüğünü sınırladığı için düşük güven ortamı yaratır.sistem ne olduğuna çok fazla önem verir, tekrarlayan olur ve etkili düzeltici eylemi sınırlar.

16. Yönetim kontrolü

Yönetim kontrolü kavramını tanımlamak, yönetim alanındaki gelişimini göz önünde bulundurarak, farklı yazarlar kavramı kendi konumlarına ve yorumlarına göre tanımlamışlardır. Bununla birlikte, çoğu, kurumsal hedeflere ulaşmak için dinamik ve önemli bir sistem olduğu konusunda hemfikirdir, bu hedefler başlangıçta planlama sürecinden, belirli kültürel ve organizasyonel koşullar altında tasarımı ve uygulaması için temel bir gereklilik olarak gelir.

Yönetim kontrolünün tanımlanması ve değerlendirilmesinde, idari alanda kabul edilen iki ortak kavram belirtilirken, bir yandan kontrol, yönetim sürecinin doğasında bir ihtiyaç olarak (rasyonel yaklaşım) ve diğer yandan bağlantılı daha kapsamlı bir paradigmada dikkate alınır. sadece resmi yöne değil, aynı zamanda sözde psikososyal, kültürel, makro-sosyal ve kalite yaklaşımlarıyla temsil edilen kültür, çevre, strateji, psikolojik, sosyal ve kalite gibi temel faktörlere de.

Çabalarımızla nereye gitmek istediğimizi ve bunu nasıl yapacağımızı net bir şekilde söylemek yeterli değildir, birçoğu ile yakından ilişkili olan, başarılı olmak için dikkat edilmesi gereken organizasyon için kritik faktörlerin ne olduğunu belirlemek önemlidir. geliştirilecek stratejiler. Bu nedenle, neler olup bittiğini kontrol etmek istiyorsak, kontrol, strateji uyumunu etkileyen kritik faktörlerin davranışlarını değerlendirmeye odaklanmalıdır. Bu nedenle kontrol esnek olmalı, kuruluşun değişen stratejilerine kalıcı olarak uyum sağlamalıdır.

Kalite açısından kontrol kavramı, kuruluşun temel süreçlerini kontrol etmek için bir dizi araç ve teknik içerir; Bunlar istatistiksel süreç kontrolü, toplam kalite kontrol ve toplam kalite yönetimini içerir.

İlkeleri, çalışanların eğitimi ve hazırlanması, standartların oluşturulması için yöneticiler ve çalışanlar arasındaki birliktelik, üretim sürecinde sonuçların kendileri tarafından denetlenmesinin rolü ve hataların incelenmesi veya sürekli iyileştirme öncülünde sapmalar.

17. Yönetim kontrol sisteminin geliştirilmesi için metodolojik süreç

Kurumsal Teşhis: tüm yönetim kontrol süreci kontrol edilecek sistemin kendi çalışmasıyla başlar. Abad'a göre, teşhisin amacı, sistemin etkinliğine müdahale edebilecek olası engelleri tanımlamak, aynı şekilde önerilen sistemin yürütülmesi için koşulların verilip verilmediğini belirlemek ve sistemin kendileri ve bunların üzerinde çalışacak kilit süreçleri tanımlamaktır. kurumsal başarıyı olabildiğince garanti altına almak için anahtar değişkenler. Genel olarak, kurumsal analizler örgütün stratejik çalışmasına yöneliktir, yani tehdit edici çevre ile ilişkilerinin içsel güçlü ve zayıf yönlerini veya üretken sonuçların kolaylaştırıcısını, aynı şekilde normları, finansal sistemleri, örgüt kültürünü, yapıyı, stratejik kapasiteyi,diğerleri arasında insan kaynaklarının kurumsal performansı.Anahtar süreçlerin tanımlanması: Kontrol edilecek sistemin nasıl bulunduğunu bildikten sonra, iş başarısı için anahtar süreçleri tanımlamak gerekir, yönetim kontrolü kuruluşun tüm iç süreçlerine etki etmez, bunun yerine bunlara odaklanır Mali durumdan ticari duruma, üretim, üretkenlik, personel, müşteri hizmetleri, diğer kuruluşlarla ilişkiler, etkinlik, verimlilik, kalite, aidiyet ve diğerlerine kadar kontrol edilecek sistemin etkin performansında yeterli derecede önemlidir. Gösterge sisteminin tasarımı: Kilit alanların tanımlanmasından, söz konusu süreçlerin niteliklerinin ölçülmesine ve düzeltilmesi için ilgili kararların alınmasına olanak tanıyan göstergeler ortaya çıkar. Bir gösterge, durumun gözlemlenmesine izin veren nicel veya nitel değişkenler ile gözlenen nesne veya fenomende ortaya çıkan değişim eğilimleri, hedefler ve beklenen hedefler ve beklenen etkiler açısından ilişki olarak tanımlanır.

18. Yönetim kontrolünü etkileyen koşullar

Çevre: Bu, kararlı veya dinamik, döngüsel olarak değişken veya tamamen atipik olabilir. Şirket gelişiminde kolaylaştırılmış çevrenin iyi bir şekilde uyarlanması Şirketin hedefleri: kârlılık, büyüme, sosyal ve çevresel olsun, organizasyonun yapısı: işlevsel veya bölünmüş olmasına bağlı olarak, farklı değişkenlerin oluşturulmasını ima eder ve bu nedenle Aynı zamanda farklı hedefleri ve kontrol sistemleri vardır.Şirketin büyüklüğü: bu durum merkezileştirmeyle ilgilidir, şirket daha büyükse ademi merkeziyetçidir, çünkü ele alınan büyük miktarda bilgi nedeniyle karar almayı etkiler. şirket kültürü: insan ilişkileri çok önemlidir ve şirkette çalışan personel teşvik edilmeli ve motive edilmelidir.

19. Gösterge tablosu veya kontrol

Gösterge Tablosu kadar karakteristik bir unsur belirtmek söz konusu olduğunda, şirketin faaliyet gösterdiği ortam tarafından güçlü bir şekilde şartlandırılan yönetim alanında yer aldığını görmezden gelemeyiz.

Ayrıca, iş ortamına sürekli uyum, Puan Kartı konseptiyle ilişkili ana özelliklerden biridir. Bu nedenle, şirketi etkileyebilecek dinamik ortamı değerlendirmek ilginçtir.

İspanya'da, yüzyılın ortalarında büyük şirketler yoktu, bu yüzden neredeyse hiçbir yönetim sorumluluğu devredilmedi. Finansal piyasa az gelişmişti ve mühendisler sorumluluk pozisyonlarına sahipti, bu yüzden verebilecekleri dikkat endüstriyel süreçlerin yönetimine ve üretim verimliliğine daha fazla önem verdi.

Yüzyılın üçüncü çeyreğine kadar şirket bir bütün olarak ele alınmadı, özellikle mevcut muhasebe ve finansal araçlar nedeniyle şirketin kapsamlı bir planını analiz etmek oldukça karmaşıktı.

Genel olarak, yürütülen yönetim ile ilgili herhangi bir endişe ortaya çıkmamıştır, yönetimin konjonktürel vizyonu, çözümü olmayan yapısal problemler yaratan, iş geçimi ilkesinden başka bir şey değildir. Tüm bu nedenlerden dolayı, Gösterge Tablosu kaynağından bu son on yıllara kadar herhangi bir değişikliğe tabi tutulmamıştır.

Günümüzde, iş ortamındaki türbülans nedeniyle, çoğu durumda büyük bir rekabet baskısından ve bir teknoloji patlamasından etkilenen, geniş bir öneme sahip olmaya başladığı zamandır.

Gösterge Tablosu kavramı, kelimenin tam anlamıyla tercüme edilen Fransa'da "tableau de bord" adı verilen kavramdan türetilmiştir, "gösterge tablosu" veya "gösterge paneli" gibi bir anlama gelir.

80'li yıllardan itibaren, Gösterge Panosu pratik bir kavram olmanın yanı sıra akademik bir fikir haline geldiğinde, o zamana kadar iş ortamı büyük farklılıklar çekmediğinden, eğilimi istikrarlıydı, alınan kararlar yüksek seviyede riskleri yoktu.

O zamana kadar, puan kartının dayandığı temel ilkeler zaten yapılandırıldı, yani kuruluşta bazı hedefler belirlendi, bunların her biri kilit değişkenler tanımlanarak gerçekleştirildi ve kontrol göstergeler yoluyla yapılır.

Temel olarak ve özet olarak, Gösterge Tablolarının üç temel özelliğini vurgulayabiliriz:

İçinde toplanan bilgilerin niteliği, operasyonel bölümlere belirli bir ayrıcalık tanıyarak (satışlar, vb.) Mali bölümleri bilgilendirebilmek için, ikincisi diğerlerinin sonuç ürünüdür. Karar verme için gerekli göstergelerin seçimi, özellikle mümkün olan en az sayıda.

Kısacası, önemli olan, yönetimi kontrol etmek için izlememiz gereken gerçekten önemli miktarların varyasyonunu gösteren bir Gösterge Tablosu şeklinde bir sinyal sistemi oluşturmaktır.

Bir puan kartı ilişkisi kurmaya gelince, birbiriyle karıştırılabilecek birçok kriter vardır, aşağıda açıklananlar bu tür karar destek araçlarını sınıflandırmak için en gösterge niteliğindedir:

Zaman ufku Sorumluluk ve / veya yetki düzeyleri Belirli alanlar veya departmanlar

Diğer sınıflandırmalar:

Ekonomik durum Ekonomik sektörler vb.

Bir puan kartı geliştirmek için altı aşama önerilmektedir:

Durumun analizi ve bilgi edinme: Bu ilk aşamada şirket, hangi durumda olduğunu bilmeli, bu durumu değerlendirmeli ve hem çevre hem de senaryolarda her zaman güvenebilecekleri bilgileri tanımalıdır. genellikle araba kullanıyor. Bu aşama ikinciyle yakından ilişkilidir.Şirketin analizi ve genel işlevlerin belirlenmesi: Şirket, onu oluşturan işlevleri açıkça tanımlamalıdır, böylece ihtiyaçlar her durumda sorumluluk seviyelerine göre incelenebilir ve Kapsanacak bilgi önceliklerinin hangileri olduğu sonucuna varabilmek İhtiyaçların önceliklere ve bilgi düzeylerine göre incelenmesi: Bu aşamada, bir önceki adımda tespit edilen bilgi öncelikleri ele alınmaktadır.Her bir fonksiyonel alanda kritik değişkenlerin sinyalizasyonu: Dördüncü aşamada, her bir fonksiyonel alanı kontrol etmek için gerekli olan kritik değişkenler işaretlenmelidir. Bu değişkenler, söz konusu şirketin felsefesine nüfuz eden kültürel ve insani değerler veya bahsettiğimiz alanın türü nedeniyle her durumda kesinlikle farklıdır. Her durumda önemli olan, doğru kontrol ve yeterli bir karar verme sürecinin gerçekleştirilebilmesi için her bir durumda hangisinin önemli olduğunu belirlemektir.Kritik değişkenler ve kesin önlemler arasında etkili ve verimli bir yazışma kurulması kontrolü: Her durumda belirlenen kritik değişken türü ile oran, değer, ölçü vb. arasında mantıksal bir yazışma bulunmalıdır.gerekli görüldüğünde durumu bize bildirmek. Bu şekilde, bu kritik değişkenlerin her bir anında doğru bir kontrol atfedebiliriz.Kontrol Panelinin ihtiyaçlara ve elde edilen bilgilere göre yapılandırılması: Bu aşamada, Kontrol Panelini her bir fonksiyonel alanda ve her seviyede yapılandırmalıyız. Sonuç çıkarmak ve sağlıklı kararlar vermek için her zaman asgari, gerekli ve yeterli bilgileri içermesi.sonuç çıkarabilmek ve sağlıklı kararlar verebilmek için her zaman asgari, gerekli ve yeterli bilgiyi içerecek şekilde.sonuç çıkarabilmek ve sağlıklı kararlar verebilmek için her zaman asgari, gerekli ve yeterli bilgiyi içerecek şekilde.

Çok genel bir şekilde, Gösterge Tablosu en az dört ayrı bölümden oluşmalıdır:

Her bir durumda ve sorumluluk düzeyinde kontrol edilecek en önemli değişkenler Değişkenlerin her birini ölçebileceğimiz göstergeler Üretilen sapmalar, bunlara neden olan sebep ne olursa olsun, mümkün olan her durumda alınacak çözümler mümkün

Farklı departmanların Gösterge Tablolarının her birinin yöneticileri, detaylandırmaları ile ilgili bir dizi ortak yönü dikkate almalıdır. Bu yönler arasında aşağıdakiler vurgulanmalıdır:

Gösterge Tabloları, yalnızca gerekli olduğunu kanıtlayan bilgileri basit ve elbette sinoptik ve özetlenmiş bir şekilde sunmalıdır.Önlemler arasındaki piramit yapısının karakteri her zaman akılda tutulmalıdır. iki temel noktanın mutabakatı: bir göstergenin en özetlenenlere ulaşana kadar gittikçe daha fazla eklenmesi ve ikiye, sorumlu her kişiye sadece yönetim ve hedefleri ile ilgili göstergeler atanır. Özetle özetlenen tüm bilgiler için gerçek destek bağlantıları olduklarından, hem grafiklerin, tabloların ve / veya veri tablolarının vb. önemini unutamayız. kontrol panelleri.Bu araçları hazırlama biçimindeki tekdüzelik önemlidir, çünkü bu, şirketin birlikte çalıştığı raporların gerçek bir standardizasyonuna olanak tanıyacak ve aynı zamanda farklı departmanlar veya alanlar arasındaki sonuçları zıtlaştırma görevlerini kolaylaştıracaktır.

Bir şekilde, bu araca dahil ettiğimiz şey, yapılan yönetimi ölçebileceğimiz şey olacaktır ve bu nedenle, her durumda neyin kontrol edileceğini ve nasıl yapılacağını belirlemek çok önemlidir.

Gösterge Tablosu aracılığıyla gerçekleştirilmesi planlanan temel hedefleri gözden kaçırmamalısınız, çünkü herhangi bir hedefe ulaşılmadan belirli raporların oluşturulması neredeyse anlaşılamaz. Bu hedefler arasında şunları düşünebiliriz:

Dikkat çekici bir bilgilendirici ortam olmalıdır. Her şeyden önce, şirketin güvenebileceği farklı raporlarla ilgili bilgi bürokrasisini mümkün olduğunca ortadan kaldırmalı ve bir teşhis aracı olmalıdır. Şirkette neyin doğru çalışmadığını belirtmekle ilgilidir, kısacası, bir uyarı sistemi gibi davranmalıdır. Bu anlamda iki hususu dikkate almalıyız:
1. Planlandığı gibi gitmeyen parametreler vurgulanmalıdır. İstisna ile yönetimin temeli budur, yani puan kartı öncelikle şirket tarafından belirlenen mutlak sınırlara uymayanları göstermeli ve ikincisi, seviyelerde hareket eden diğer unsurları uyarmalıdır. risk toleransı toleransı Bu araç, elde edeceği sonuçlar üzerindeki etkisine dayanarak, sağladığı bilgilerin hem miktarını hem de kalitesini seçmelidir.
Başarılar ve tahminler arasındaki yüzleşmeyle ilgili olarak etkinliği gösterilmelidir. Yönetim yörüngesini incelerken ve kısa vadeli karar alma sürecinde sapmaların analizi esastır ve herkes arasındaki diyalogu teşvik etmelidir. Sorunları çeşitli karar vericiler tarafından ortaklaşa ortaya çıkararak, karar verme sürecini kolaylaştırmak için çok ilerleme kaydedilebilir. En önemli sapmaların nedenlerini analiz etmek, çözüm üretmek ve en uygun eylemi yapmak gerekir Sorumlulukları belirlerken faydalı olmalıdır. Buna ek olarak, yeterli bilginin mevcudiyeti, farklı yönetim seviyeleri ile sonuçları geliştiren grup çalışması arasındaki akışkan iletişimini kolaylaştırır.Farklı yöneticilerin ve / veya yöneticilerin davranışlarında sürekli bir değişim ve eğitim nedeni olmalıdır. Farklı yöneticiler arasında motivasyon elde etmelidir. Bu, özellikle bu araç kendi yönetiminizi yansıtacağı için böyle olmalıdır Son olarak ve en önemli amaç olarak, bu yönetim aracı karar almayı kolaylaştırmalıdır. Bunun için model daima:model her zaman olmalıdır:model her zaman olmalıdır:
1. Sapmaların nedenlerinin analizini kolaylaştırmak. Bunun için, Kontrol Panelinin sürekli olarak desteklenmesinde, Kontrolörün sağlayabileceğine ek olarak, bir dizi tamamlayıcı bilgi gerekli olacaktır, çünkü birçok durumda, Yönetimin bile bilmediği ayrıcalıklı bir nitelikteki belirli bilgilere sahiptir. bu problemleri çözmenin ve uygun eylem araçlarına sahip olmanın yollarını bilir. Bir bakıma, akıllı bir sistemden, şirketin kendi yörüngesinden beslenecek ve gittikçe daha iyi hale gelen, bilgi ve optimal bir hareket tarzı sağlayacak bir sistemden bahsedeceğiz.

Kullanılan bilgi türü ile ilgili olarak, bir muhasebenin farklı disiplinlerinde kullanılan benzer özelliklerde bilgi toplamak dışında, yani finansal nitelikte, finansal olmayan nitelikte bilgiler içermelidir. Bir yönetim aracı olarak sunumundan bu yana, Gösterge Tablosu bu tür bilgileri toplama esnekliği için öne çıkmıştır.

Vurgulanması gereken bir diğer husus, puan kartı ile hedeflendiği kişinin profili arasında bulunması gereken karşılıklı ilişkidir. Tam olarak, her yöneticinin ihtiyaçları, özellikle her zaman ve durumda bu aracı karakterize eden ve uygun hale getiren, özellikle şirketin mevcut hiyerarşisinin daha büyük sorumluluk düzeyi bakımından, genellik ve sentez için çok daha büyük çaba.

Gösterge Tablosunun bir başka özelliği de hızlı işlemle sorun gidermektir. Niteliksel göstergeleri puan kartına dahil ettiğimizde, bir şekilde eylemlere göstergelerden veya finansal sonuçlardan daha yakın olurlar. Benzer şekilde, bu nominal göstergeler bize hangi sonuçların elde edileceği konusunda bir ilerleme sağlar. Herhangi bir Gösterge Tablosunun içeriğinin yalnızca rakamlarla veya rakamlarla sınırlı olmadığını, her departman veya sorumlu her kişi için çok özel bir içerik olması gerektiğini akılda tutmak önemlidir. Benzer şekilde, belirli bir Gösterge Tablosunda işlenen bilgilerin başka biri için geçerli olabileceği akılda tutulmalıdır.

Gösterge Tablosunu ayıracak özelliklerin sonuncusu, basit ve düşük hacimli bilgileri kullanma gerçeğidir. Olağan muhasebe disiplinleri ve araçları, analiz ve gerçekleştirme için daha fazla zaman ayırmayı gerektirir ve kararlar söz konusu olduğunda, her zaman prensipte eylem çerçevesinin bir parçası olmayan diğer yönlere ihtiyaç duyarlar.

Gösterge Tablosu, kavramların azaltılması ve sentezine yöneliktir, yeni bilgi ve iletişim teknolojilerinin desteğiyle birlikte, karar verme için basit, özetlenmiş ve etkili bilgiler sunabilen ve sunması gereken bir araçtır.

Farklı departmanların Gösterge Panolarının yapısı ve sorumluluk seviyeleri, bunları kullanan şirketlerin büyük çoğunluğunda birbirinden çok farklı değildir. Görüşümüze göre, hepsinin ortak bir dizi unsuru olduğunu düşünüyoruz;

Nicel nitelikteki verilerin göreli ya da mutlak olarak kullanılması Sabit aylık zaman ufku. Çoğu durumda, bilginin analizi sadece aylara göre verilir ve farklı uzunluklardaki özetler elde edilemez.. Belirlenen hedefler ve ulaşılan yönetim arasındaki karşılaştırma, pratik olarak bugüne kadar her birinin analizinin temeli olmuştur. Şirketteki sorumluluklardan biri, Gösterge Tablolarına açıklayıcı grafikler ve eklerin kullanımı az olmuştur.Tüm şirketlerde yürütülen yönetim hakkında özet ve veri sağlayan çok sayıda raporun hazırlanması konusunda belirli bir oybirliği bulunmaktadır. Sorumlu olanlar tarafından yürütülür, ancak her durum için çözüm veya olası eylem yolları sağlamaz Genel bir kural olarak ve yeterli donanım olduğunda,elektronik tablo ve benzeri uygulamalar, diğer çok daha güncel tekniklerle tamamlanmadan, en yaygın veri analizi aracıdır.

Çoğu durumda ve geleneksel bir karakterle Gösterge Tablosu, aşağıda görebildiğimiz gibi normal bir yapıyı korur:

Puan kartının olağan yapısı

Bu modelde, trafik ışığının çalışmasına benzeyen bir teknik kullanılır, bununla birlikte, şirketin belirli tehlike seviyelerini aştığı, kırmızı renkte veya diğer durumlarda bulunursa sarı renkte olduğunu belirten uyarılırız. hassas uyarı durumlarında veya aynı olan şeylerde belirli seviyelerde dikkat edilmesi; en kötü durumda, kırmızı renkte düzeltici önlemlerin alınması gerektiğini gösterir.

Öte yandan, kontrol tablosunun amaca, şirkete veya kontrol edilecek yönetim koşullarına göre farklılık göstermesine rağmen, genel olarak yönetim kontrolünün kurumun kritik süreçlerine, yani görevin başarısını garanti eden hayati unsurlar. Bu nedenle, kritik başarı faktörleri iyi bir kontrol sisteminin stratejik başlangıç noktasını oluşturur. Dikkate alınan başarı faktörlerine bir örnek, aşağıdaki tabloda gösterilenlerdir:

BAŞARI FAKTÖRLERİ	TANIM	TEMEL HUSUSLAR
ETKİNLİĞİ	Hedeflere ulaşma. Bir hedefe karşı başarı yüzdesini ölçer	Kaynakların Yeterliliği Maliyet-Etkinlik Maliyet-Fayda
ETKİNLİĞİ	Planlanan ve zaman içindeki kazanımlar arasındaki uyum.	Formüle edilen hedefler Hedeflere ulaşma Başarılar Yönetim
SONUÇ / İLGİLİ	Ne için araştırılır. Ulaşılan toplamı ölçün.	Alaka Düzeyi Etki Fırsatı
VERİMLİLİK	Üretilen bilginin dönüştürücü kapasitesi. Maliyet-ürün oranını ölçme	Kapsama Maliyet Kalitesi
KAYNAK KULLANILABİLİRLİĞİ	Ne var ve ne kadar gerekli?	İnsan Finansal Materyalleri

Bu kontrol kutusu için uygun bir format aşağıdaki gibi olacaktır:

Kontrol Paneli. Dengeli Puan Kartı (veya Dengeli Puan Kartı)

Şirketin operasyonel ve finansal sonuçlarında önemli bir iyileştirme ihtiyacı doğrultusunda, şirketin vizyonuna ulaşmak için hangi stratejilere uyulması gerektiğini belirleyerek yeni yönetim planlama tekniklerinin aşamalı olarak araştırılması gerçekleştirilmiştir. iş. Bu şemalardan biri, stratejik yönetim ve performans değerlendirmenin yönlerini işletmeye entegre etmeyi başaran bir metodoloji olan dengeli bir puan kartı olarak bilinir.

BSC, belirli göstergelerin yerine getirilmesine tabi olan ve bir dizi inisiyatif veya proje tarafından desteklenen, performans göstergeleriyle ölçülen, açıkça bağlantılı hedefler aracılığıyla iş stratejisinin tutarlı bir yapısında temsilidir.

BSC, süreçlerin ve işlevlerin işletmenin genel performansı üzerindeki etkisini göz önünde bulundurarak kurumsal performansın objektif bir analizine izin veren bir yönetim aracıdır.

Dengeli Puan Kartı metodolojisi, stratejik hedefleri anlaşılabilir, iletilebilir ve operasyonel olarak hareket edebileceğimiz terimlerle çevirir.

BSC, şirketin vizyonu ve stratejisinden başlar. Oradan, vizyona ulaşmak için gerekli finansal hedefler tanımlanmıştır:

Finansal: Amacı pay sahiplerinin beklentilerine cevap vermektir. Özellikle yüksek getiri oranlarıyla hissedar değeri yaratmaya odaklanmıştır. Göstergelerin seçilmesi gereken bu perspektifin ana temaları şunlardır:
1. Gelir artışı ve çeşitlendirme Maliyet azaltma / Verimlilik artırma Varlık kullanımı / Yatırım stratejisi
Müşteriler: Müşterilerin beklentileri karşılanmaktadır, çünkü gelir üretimi büyük ölçüde onlara bağlı olacaktır. Göstergelerin seçilmesi gereken bu perspektifin ana temaları şunlardır:
1. Pazar payı Müşteriyi elde tutma Müşteri kazanımı Müşteri memnuniyeti Müşteri karlılığı
İç Süreçler: Bir şirketin organizasyonunun temel süreçleriyle ilişkili hedefler ve stratejik göstergeler belirlenir. Müşterilerin ve hissedarların beklentileri bu faktörün başarısına bağlıdır. Göstergelerin seçilmesi gereken bu perspektifin ana temaları şunlardır:
1. YenilikOperatifSatış sonrası servis
Örgütsel Öğrenme: Şirketin gelecekteki performansı için bir platform ya da motor görevi gören amaç ve göstergeleri ifade eder. BSC içinde bu perspektifin ele alınması, gelecekteki değer yaratmak için yatırım yapmanın önemini pekiştirmektedir. Motive, nitelikli ve eğitimli İnsan Kaynakları olmadan başarıya ulaşma imkanı yoktur. Bu iş modelinin gerektirdiği iç süreç seviyesine ulaşmak için gerekli motivasyon, yeterlilik ve eğitim seviyesi hakkında bilgi veren göstergelere ihtiyaç vardır. Göstergelerin seçilmesi gereken bu perspektifin ana temaları şunlardır:
1. Çalışan memnuniyeti Çalışan bağlılığı Çalışan verimliliği

20. Yönetim kontrolünün amaçları

Bilgilendirme: Karar almak için bilgi iletmek ve iletmek ve anahtar bilginin ne olduğunu belirlemek için kuruluşun temel faktörlerini tanımlamak gerekir. Yetkilinin bunu seçmesi, alması ve kurum yapısının resmi iletişim kanalları aracılığıyla iletmesi gerekir.

Aşağıdaki soruların cevabı yapısal sorunları çözme eğilimindedir:

Hangi bilgiler gerekli? Nerede saklanıyor? Kimden ve kime gidiyor? Nasıl değerlendirilir? Nasıl desteklenir?

Koordinat: Hedeflerin gerçekleştirilmesi için etkin bir şekilde yürütülecek faaliyetleri yönlendirin Değerlendirin: Hedeflere veya hedeflere ulaşma, insanlar sayesinde başarılır ve değerlendirmeler başarının memnuniyetini gösterir Motivasyon: Dürtü ve hedeflere ulaşmak için yardım çok önemlidir.

21. İnsan bakış açısından örgütsel kontrol

Sosyal kontrol, bireyleri veya grupları bir sosyal organizasyonun veya toplumun kendisinin beklentilerine karşılık gelmeye teşvik etmek için kullanılan tüm araçlara ve yöntemlere karşılık gelir. Sosyal organizasyonların ve aynı zamanda şirketlerin, insanlar üzerinde güç veya kontrol kullandıklarını gördük. İktidar, başka bir kişi ya da bir grup insan üzerinde bir irade uygulamaktan ve böylece davranışlarını kontrol edebilmekten oluşan bir durumdur. Güç, onu kullanan bireylere otorite ile yatırım yapıldığında meşru olur. İktidar kullanma yetkisi, tüzel kişilerin genel bilgisi için usulüne uygun olarak yayınlanan tüzük, organizasyon el kitapları, iş tanımları, genelgeler, mektuplar, vb. Yazılı belgeler aracılığıyla kurumsallaştırılmıştır.

Sosyal kontrol normlar, kurallar ve düzenlemelerle de yapılabilir. Bunlar kuralcı veya kısıtlayıcı olabilir. İnsanların ne yapması gerektiğini belirlediklerinde kuralcıdırlar; insanların yapmaması gereken bir şey belirttiklerinde kısıtlayıcıdırlar.

Kuruluşun ilkeleri arasında, bir kişinin ne yapması ya da yapmaması ya da egzersiz yapması gerektiği gibi bu standartlaşma veya özellikler belirlenir. Kurumsal olarak, insan potansiyelini şirketin ana hammaddesi olarak adlandırmak tercih edilir; Uzmanlaşma ilkesi ve yetki-sorumluluk paritesi ilkesi aracılığıyla kuruluşun (kişi) bu unsuru tarafından yerine getirilecek temel işlevler devredilir ve belirlenir. Örgütün birçok anlamı vardı ve bunlardan biri olan ve çok adlandırılmış birçok teori ile izlenen Max Weber'in bürokratik teorisidir. Bu teori, “her şeyin önceden kurulmuş olana uygun olarak gerçekleşmesini garanti etmenin bir aracı olarak örgütsel yapıyı ayrıcalıklı kılar, bürokratik yapıdır. Her şeyden önce bürokratik yapı kontrol anlamına gelir;her şekilde. Bürokrasi, disiplini sağlamak için kurallara ve düzenlemelere dayanmaktadır. Bunun için bürokrasi resmileştirmeyi vurgular. Her şey yazılı olarak yapılmalıdır, böylece düzgün bir şekilde belgelenebilir. Dahası, bürokrasi bir yetki hiyerarşisine dayanır, böylece emir bölünmesinden kaynaklanan uzmanlaşma koordinasyon gerektirdiğinden, komuta daha iyi yapılabilir ve kontrol daha güvenlidir. Bu uzmanlık bürokrasiyi, nitelikleri ve mesleki yeterliliklerine göre katılımcılarını seçerek yetenekleri geliştikçe teşvik eder. Yoğun işbölümü ve uzmanlaşma otoritenin uygulanmasında kişiliksizliğe yol açar,hiyerarşinin her seviyesinde bunu garanti edebilecek kurallar ve düzenlemeler sistemi ile yakından bağlantılıdır. Ne zaman bu bürokratik özellikler, kurallar ve düzenlemelerdeki artış, formalizasyon, katı otorite hiyerarşisi, işbölümü ve sonuçta uzmanlaşma, teknik ve mesleki yeterliliğe dayalı personelin seçimi ve tanıtımı, İnsanların tedavisi- çok vurgulanır hale gelir, bürokratikleşme duygusu insanları boğma ve davranışlarını çok katı şemalarda sınırlama eğilimindedir. Bu ilişkilerin duyarsızlaşmasını, kuralların ve düzenlemelerin düşünme biçiminde içselleştirilmesini ve işten kademeli olarak yabancılaşmayı sağlar. apati,ilgisizlik ve uzaklaşma, bürokratikleşmeyi abartan şirketlerde insanların davranışlarının karakteristiği haline gelir.

22. Sonuçlar

Kontrol idari bir işlevdir: performansı ölçen ve değerlendiren ve gerektiğinde düzeltici önlemler alan idari sürecin aşamasıdır. Bu şekilde kontrol esasen düzenleyici bir süreçtir.

Kuruluşlarda bir denetimin uygulanması iki ana amaca hizmet eder: Mevcut hataları veya hataları düzeltin: Ve süreçlerdeki yeni hataları veya hataları önleyin.

Kontrolün etkili olabilmesi için, bir birim olarak geliştirilmeli ve şirkete her zaman uygulanmalı ve şu şekilde sınıflandırılabilir: Ön Kontrol, Eşzamanlı Kontrol, Sonraki Kontrol

Kontrol, şirketin hedeflerini etkileyen veya nihayetinde etkileyebilecek gerçek veya potansiyel sapmaları keşfetmek için organizasyonel değişkenlerin doğrulanması, incelenmesi ve denetlenmesine dayanır.

Kontrolün bir ünite, eleman, süreç veya sisteme uygulanması farklı faydalar ve başarılar sağlayabilir, ancak "kontrol etmek" istediğiniz işlem ne olursa olsun uygulanması önemlidir, çünkü faaliyetleri düzeltmek için önlemler oluşturur, başarılı bir şekilde planlar, her şey için geçerlidir; Birimlere, insanlara ve eylemlere, sapmalara neden olabilecek nedenleri hızla belirleyip analiz edin, böylece gelecekte tekrarlanmayacak, düzeltici tedbirlerin oluşturulduğu andan itibaren yönetimden sorumlu sektörleri bulun, planlama sürecinde yeniden başlayarak temel teşkil eden planın yürütülmesi durumu hakkında bilgi sağlar, maliyetleri azaltarak hatalardan kaçınarak zaman kazandırır,Uygulamasının yönetimin rasyonelleştirilmesi ve sonuç olarak şirketin tüm kaynaklarının verimliliğinin elde edilmesi üzerinde doğrudan bir etkisi vardır.

Yönetim Kontrol Sistemi aşağıdakileri tanımlamak için basit bir terimdir: kontrol stratejilerini kim, nasıl ve ne zaman uygulayacak ve kuruluşun Kritik Başarı Faktörlerini (FCE) farklı düzeylerde düzeltici kararları kimin vereceği ve uygulayacağını değerlendirecektir. Varlığın.

23. Kaynakça

DE CASTRO, Emilio. P ve GARCÍA DEL JUNCO, Temmuz. Yönetim ve idare. 2001 İspanya: McGraw - Hill Interamericana de España, SACHIAVENATTO, Adalberto. Yönetim: İdari Süreç. Üçüncü baskı. Kolombiya: Makron Kitaplar Do Brasil Editora, LTDA.IVANCEVICH, John M; LORENZI, Peter ve SKINNER J., Steven. Yönetim: Kalite ve Rekabetçilik. 1997 İspanya: McGraw - Hill Interamericana de España, SASTONER, James AF Stoner ve FREEMAN, Edward R. Administración. 1996 Altıncı Baskı. Meksika: Prentice-Hall Hispanoamericana, SACALLEJAS GONZÁLEZ, Aquilino. Yönetim Kontrolünün Kapsamı. 2002. Finans ve Kamu Yönetimi Uzmanlık Müdürü ROYERO, Chaim. Üniversite araştırma sistemleri için yönetim kontrol modeli 2002. José Antonio Anzoátegui Üniversitesi Teknoloji Enstitüsü.

Orijinal dosyayı indirin