Bu araştırmada, bir teknik hizmetler şirketinde stratejik ilişkisini, örgütsel misyonuna dayanarak, stratejilerini çevredeki özel durumuna göre, ilişkilerini analiz etmek amacıyla katkıda bulunmak amacıyla uygulamaktadır. müşterileri ve tedarikçileri ile, iş yönetiminin kontrolü yoluyla hedeflerine ulaşmak için etkili kararlar almasını sağlayacak şekilde. Elde edilen sonuçlar olumludur, belirlenen hedeflere ulaşır ve incelenen işletme üzerinde olumlu bir etkisi vardır.
ÖZ
Bu araştırmada, teknik hizmetlerin teşebbüsündeki stratejik ilişkinin analizi için, kuruluşun, çevredeki somut durumdaki stratejilerle uyumlu olarak stratejilerini hizalama misyonunu başlatma görevi gibi bir noktaya getirilmesi amacıyla bir araç uygulanmaktadır. müşterileri ve tedarikçileri ile olan ilişkiler, kuruluştaki hedeflere ulaşmak için etkinlik kararlarının alınmasını kolaylaştırır. Yönetim kontrolünün odağı ile yapılmıştır. Elde edilen sonuçlar olumludur, ana hatlarıyla belirtilen hedeflere ulaşılır ve üzerinde çalışılan kurum üzerinde olumlu bir etkisi vardır.
Anahtar Kelimeler: MİSYON, STRATEJİ, YÖNETİM KONTROL
KAPSAMLI KONTROL PANELİ
Anahtar Kelimeler: MİSYON, STRATEJİ, YÖNETİM KONTROLÜ, DENGELİ PUAN
GİRİŞ
Tarih boyunca insan, faydası için performans standartlarını geliştirmek ve iyileştirmek için yöntemler ve araçlar geliştirdi ve yavaş yavaş kuruluşun performansının düzenlenmesine ve değerlendirilmesine izin veren modeller tanıttı. Bu modellerin ve tekniklerin evrimi ile birlikte, sürekli iyileştirmeye geçen süreç yaklaşımı olan kalite iyileştirme ile ilgili hususların yanı sıra en son eğilimi hakkında konuşmak gerçek ve hakim bir ihtiyaç haline gelmiştir.
Bu küresel fenomen, ulusal veya uluslararası ekonomi ve sosyal kalkınma sektörlerini birbirine bağlayan modern yaşamın tüm alanlarını kapsamaktadır. İşletmelerde gerçekleşen süreçler arasında etkili ve pozitif bir korelasyon elde etmek için, organizasyonun doğasını küresel olarak kanalize eden tüm unsurların potansiyelini daha verimli bir şekilde kullanmak için, Kuruluşların hedefler, stratejiler, hedefler, yönetim ve kaynaklar yönündeki projeksiyonlarına dayanarak eleştirel analizi, bunun için durumsal bir sunum ve analiz yapılmasını sağlayan metodolojileri, modelleri ve prosedürleri araştırmak ve uygulamak önemlidir. amaç.
Aşağıdaki proje, yukarıda tartışılan sorunlara çözüm bulunmasına yardımcı olacak bir prosedür uygulamaktadır.
1. UYGULAMALI PROSEDÜR
Uygulanan prosedür beş adımdan oluşur (Şekil 1) ve yazarların görüşüne göre herhangi bir kuruluşun birincil stratejik karşılıklı etkileşimi ve etkileşimi olan ve büyük ölçüde etkileyen misyon-strateji-sınır durumları arasındaki mevcut üçleme dayanmaktadır. işletmenin vizyonunun gerçekleştirilmesinde ve aynı zamanda iş ortamındaki kapsamlı performansında. Daha sonra bu üçlemenin temel analizi, Dengeli Puan Kartının (bundan sonra CMI olarak anılacaktır) geliştirilmesi için bir başlangıç aşaması olarak Örgütsel Hizalamanın Birincil Matrisi aracılığıyla yönetim kontrolüne dahil edilir.
Yönetim Kontrolü için Uygulanan Prosedür
1.2 İncelenen işletmenin karakterizasyonu
Şirket demir-çelik endüstrisine ait, ilinde sadece iki rakibi ile pazarında lider, aynı birimden bir düzineden fazla belediyeden müşterilerine hizmet veriyor, hepsi devlet kurumları, Çoğu Temel Birimler olarak adlandırılan farklı bağımlılıkları olan.
İncelenen varlık, aşağıda gösterilen çok çeşitli hizmetleri sunmaktadır:
- Buhar üretimi ve soğutma sistemleri, termik akışkan kazanları, atık ve su arıtma tesisleri, soğutma kuleleri, yüzme havuzları ve yüzme havuzları için teşhis, montaj, devreye alma, onarım, bakım, yedek parça ve aksesuarların geri kazanımı aksesuarlar, teknolojik ağlar ve basınçlı kaplar, mutfakların, çamaşırhanelerin ve teknolojik ağların montajı ve montajı.Teknolojik montaj için toptan kazan, ekipman ve ilgili parçaların yanı sıra tedavi için formüller ve kimyasal reaktifler üretin ve ticarileştirin. sular.
2. PROSEDÜRÜN ENSTRÜMANTASYONU
Adım 1: Görev analizi
Misyon, çok sentetik bir şekilde, kuruluşun nedenini veya neden var olduğunu ifade eden, işletmenin kendisi tarafından hazırlanan bir formülasyon olarak kabul edilebilir.
İncelenen şirketin misyonu aşağıdaki gibi tanımlanır ve ifade edilir:
Dış yönlere, yüksek menfaatleri şirketin tüm faaliyetlerini belirleyen ve geleceğe odaklanmış sayılan müşteriye yöneltildiği olumlu yönlerde belirtilebilir. İyileşmeye açık olan yönler arasında, örgütün benzersiz bir şekilde tanımlanmasını önleyen özgünlüğünden yoksun olduğu, sunduğu hizmeti açıkça ifade etmediği, coğrafi olarak konumlandırılarak faaliyet göstermediği, yeterince motive edici olmadığı belirtiliyor. örgütsel kültürün tüm üyeleri tarafından paylaşıldığını, anlaşıldığını ve üstlenildiğini sınırlayan, kurumun değerlerini açıkça ifade etmemesinin yanı sıra grup için de.
Dahası, aynı şekilde gösterilmesine rağmen, yazarın görüşüne göre misyonu yönetmesi gereken temel unsur: etkililik; yani işletmenin topluma etkisi, şirketin bu hedefi etkili bir şekilde yerine getirmek için sahip olduğu temel unsurların özellikleri, yani elde edilen faydalar ile bunun için gereken fedakarlıklar. Etkililiği oluşturan unsurların, organizasyonel amaçta yeterli düzeyde yer almadığına dikkat çekerek, etkililik ve verimliliğin toplamı ve rekabetçiliğin sağlanması için temel tesislerden biri olarak anlaşılmaktadır.
Yukarıdakilere dayanarak, yöneticiler ve işletmenin diğer personeli ile yapılan çalışma oturumlarından ve denetim ve danışma raporlarının gözden geçirilmesinden aşağıdaki görev önerilmektedir:
Adım 2: Limit durumlarının analizi
Görevi inceledikten sonra, organizasyonu çevresiyle, yani sınır durumlarıyla ilişkilendiren diyalektik birimleri belirlemeye devam ediyoruz. Bu, binom tarafından belirlenen piyasa ilişkilerine dayanarak nicel ve nitel bakış açısıyla somut bir analizle yapıldı: Gereklilikler / Olasılık iki yönde, müşterileri ile ileri ve tedarikçileri ile geriye dönük.. İlk ilişkiye Sonuç Limit Durumu (bundan sonra SLr olarak anılacaktır) ve ikinci Güvence Limit Durumu (bundan sonra SLa olarak anılacaktır).
Birincisi, kuruluş ve ürün veya hizmetleriyle kapladığı pazar arasındaki ilişkiyi ifade eder, bu durum işletmenin özel talebi, nicel ve nitel açıdan nasıl karşılandığı ile ilgili etkisini tanımlar. sosyal misyonu. İkincisi, şirketin talep ettiği kaynakların temini için ihtiyaçlar ve tedarikçilerinin tedarik ettiği arz kotası ile organizasyonun tedarikçileri arasındaki ilişkiyi esas olarak kuruluşun miktarına, çeşitliliğine, kalitesine ve fırsatına göre kurar. karşılayabilmek.
Analiz, tedarik zincirinin ters yönünde, yani müşteriden tedarikçiye kadar yapıldı, bu yüzden SLr ile başlar.
Talep sahipleri ile şirketin durumunun arzdan daha fazla talep olduğu doğrulandı ve bu da gücü kuruluşun elinde olduğu için birçok iş fırsatı sunan bir senaryoya yerleştirdi. Bu durum, hizmet taleplerinin işletmenin yanıt kapasitesini aştığı ve çeşitli talepleri karşılayamadığı müşteri hizmet talepleri incelenerek doğrulanmıştır. Bunun için, sunulan hizmet seviyesi (NSof) işletme tarafından son 4 yılın çeyreği için değerlendirilmiştir (Grafik 1), miktar değişkeni için , müşteriler tarafından yapılan hizmet taleplerinin toplam sayısı ile şirket tarafından gerçekten karşılananlar arasındaki ilişkiyi yansıtan ve incelenen işletme tarafından karşılanmayan taleplere formülün kullanıldığı “hatalar” adı verildi. takip etme:
Bu göstergenin incelenmekte olan şirketteki değerleri (Grafik 3), her durumda, ilk ve dördüncü çeyrekler için her zaman gerektiğinden daha fazla envanterin güvence altına alındığını, bu da hareketsiz kaynaklara dönüştüğünü ve karlılık üzerinde olumsuz etki, depolama maliyetleri her şeyden önce etkilendiği için, durumun gerekli olmadığı diğer çeyrekler için tamamen tersine çevrilmektedir.
Sigortalama katsayısının davranışı
Grafik 3. Sigortalama katsayısının davranışı
Kaynak: self made
Hizmet seviyesi ile sigorta katsayısı arasındaki benzer davranış nedeniyle aralarında herhangi bir ilişki olup olmadığı kontrol edilmiştir. Bunun için, incelenen şirket tarafından NSof (bağımlı değişken) ile herhangi bir etkisi olup olmadığını belirlemek için Kaseg'in bağımsız bir değişken olarak bildirildiği basit bir regresyon analizi gerçekleştirilmiştir. Doğrusal model kullanılarak regresyon analizi 0.01'den düşük bir P değeri verdi; % 99 güven düzeyi için NSof ve Kaseg arasında istatistiksel olarak anlamlı% 82'lik bir ilişki olduğunu göstermektedir. Bunun anlamı, güvencelerin yönetilme etkinliğine göre, kuruluşun müşterilerine sunduğu hizmet düzeyinin değişeceğidir.
Prosedürün bu adımında yapılan çalışma, arzdan daha fazla talebi olan müşterileri için şirketin bir durumunun olduğunu ve sınırlamanın işletmenin gerekliliklerine cevap vermek için yeterli kapasiteye sahip olmadığı sonucuna varılabilir. Market. İşletmenin tedarikçileri açısından bakış açısıyla, senaryonun tedarikten daha az talep edilen bir durum olduğu ve şirketin verimliliğini etkileyen yetersiz bir envanter yönetim sisteminin uygulanmasında güvence limiti durumu özetlenebilir. Dolayısıyla organizasyon, hem davacıları hem de tedarikçileri üzerinde bir maksimum güç senaryosundadır.
3. Adım: Stratejileri görev analizi ve sınır durumlarıyla karşılaştırın
Organizasyonun misyonu ve sınırdaki durumları analiz edildikten sonra, bu unsurları şirketin stratejileri ile karşılaştırmaya devam ediyoruz.
Bunun için önümüzdeki üç yıl boyunca incelenmekte olan işletmenin stratejilerini göstermeye devam etmek önemlidir:
Ana strateji:
Kapsamlı organizasyon yönetiminin verimliliğini artırarak ekonomik karlılığı artırın.
Genel stratejiler:
- Pazar payını en az% 15 artırmak NCX: ISO: 9001/2001'e göre Kalite Yönetim Sistemi'nin uygulanmasını başarmak 201X Yıl sonunda NC: Entegre İnsan Sermayesi Yönetim Sistemi'nin uygulanmasına başlayın: isoo:3000/2007 Şirketin hizmetlerinin diğer devlet dışı müşterilere erişiminin genişletilmesi Bakanlığın üç yıllık emülasyonunda göze çarpan kategorisini elde edinMüşterilerimizin ihtiyaç ve beklentilerinin tespit edildiğinden ve maksimum memnuniyetinin sağlandığından emin olun. Verimlilik göstergelerine ve kurum süreçlerinin sürekli iyileştirilmesine uygun olarak% 2. Mevcut şube yönetmeliklerine göre "Mükemmellik" kategorisi ile akreditasyon elde etmek amacıyla Ekonomik-Finansal Yönetim Sistemini geliştirin.
Karşılaştırma, fikir birliğine varmak için Delphy yöntemini bir araç olarak uygulayarak uzmanlarla görüşülerek kullanılmıştır (Ek 1). Çalışma grubu bu stratejileri aşağıdaki temel kategorilere göre ayırmalıdır:
I : Önemli bir fark yok. Uzmanların “çok yeterli” (MA) veya “oldukça yeterli” (BA) olarak gördüklerine verildi. Genel stratejiler 1,2 bu kategoride sınıflandırılmıştır; 3; 4; 6; 7 ve 8.
II : Evet, önemli farklılıklar var. Uzmanların “çok yeterli değil” (AP) veya “yetersiz” (I) olarak gördüğü stratejilere atanan kategori. Beşinci jenerik strateji bu kategoriye yerleştirildi; Bakanlığın üç yıllık emülasyonunda seçkin kategorisini elde etmekle ilgili olarak, uzmanlar tarafından PA olarak sınıflandırılmıştır.
Ana strateji "yeterli" (A) olarak kabul edildi ve bu da çalışma grubuyla daha derinlemesine bir analiz yapılmasını gerekli kıldı.
Adım 4: İlişkinin ve stratejik etkileşimin ayarlanması
İyileştirme aşaması olarak düşünülen prosedürün bu adımında stratejiler, kuruluşun çevresi ile ilgili özel durumuna cevap verecek şekilde ayarlanır.
Grup I'e ait önemli bir farkla ele alınan stratejiyi analiz ederek, onu ortadan kaldırmaya karar vererek başladı, çünkü bu sonuç ana ve jenerik stratejilere ulaşmanın etkilerinden biri olmalıdır.
Daha sonra işletmenin ana stratejisinin, örgütün temel perspektifinin sürekli ve sistematik olarak iyileştirilmesine odaklanması gerektiği belirlendi: ekonomik olan, entegre davranışının verimliliğinin ve etkinliğinin sinerji etkisinin sürekli iyileştirilmesine dayanıyordu..
II. Gruptakiler için, şirketin potansiyeli ve tedarikçileriyle birlikte azami gücün elverişli durumu göz önüne alındığında, hizmet seviyesindeki artışı% 4 artırmaya karar verilmiştir.
Yeni bir strateji planlanmış ve organize edilmiştir: Etkili bir envanter yönetim sistemi tasarlamak ve uygulamak; Çünkü şirketin tedarik lojistiği alt sistemindeki yönetimine atıfta bulunan herhangi bir şey yoktu. Sabit frekans sistemi veya “P” sistemi olarak da bilinen bir periyodik gözden geçirme envanter yönetim sistemi uygulamak düşünülmüştür (Grafik 4)karakterize edici özelliği, her bir siparişte talep edilen miktarın değişken bir miktar oluşturması, arz sıklığının sabit kalmasıdır. Bu seçim, şirketin ihtiyaç duyduğu ürünlerin birçoğunun hesaplanması kolay olmamasına dayanmaktadır, çünkü birkaç ürün aynı uygulamaya dahil edilmiştir ve ayrıca ana tedarikçilerin birçoğu nispeten uzak yerlerde bulunmaktadır.
Periyodik inceleme envanter yönetim sistemi
İşletmenin karşılıklı ilişki ve stratejik etkileşimi ayarladıktan sonra stratejilerinin aşağıdaki gibi tanımlanması gerektiği özetlenmektedir:
Ana strateji:
Kurumsal yönetimin sürekli iyileştirilmesi yoluyla artan ekonomik karlılık elde etmek Genel Stratejiler
- Pazar payını% 15 artırmak NC: ISO: 9001/2001'e göre 201X'in sonunda Kalite Yönetim Sisteminin uygulanmasını sağlamak NC: ISOO: 3000'e göre Entegre İnsan Sermayesi Yönetim Sisteminin uygulanmasını sağlamak / 2007 yılsonunda 201Y (Y> X) Şirketin hizmetlerinin devlet dışı müşterilere erişiminin yaygınlaştırılması Müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin belirlenmesini ve maksimum memnuniyetinin sağlanmasını sağlamak Şirketin hizmet düzeyini artırmak Verimlilik göstergelerine ve kurum süreçlerinin sürekli iyileştirilmesine uygun olarak% 4.. Şirketin Ekonomik-Finansal Yönetim Sistemini geliştirin.Etkin bir envanter yönetim sistemi tasarlamak ve uygulamak.
Adım 5: (WCC) perspektifine göre görevin fraksiyonlanması
Bu adımda, örgütün perspektifleri ve düzeni, kâr amacı gütmeyen bir kuruluş olarak sınıflandırılması esas alınarak belirlenmiş, bu öngörü ile stratejik harita hazırlanmıştır (Ek 2).
Daha sonra misyon, WCC'de beyan edilen perspektiflerin her birine aşağıdaki şekilde bölünmüştür: “Y” eyaletinin “X” şirketi misyonudur:
Bölüm 1: Termo-enerji ve endüstriyel tesislerde buhar üretim sistemlerine yüksek kaliteli teknik ve özel hizmetler sunmak.
Bölüm 2: Müşterilerimizin profesyonellik ile memnuniyetini sağladıklarını
Bölüm 3: Rekabetçi ve Kararlı Bir İnsan Sermayesine Sahip Olmaktan
Bölüm 4: Teknoloji ve Etkili Kaynakların Kullanımı
Bölüm 5: İç pazarda yüksek katılım sağlayacak şekilde
Son olarak, Birincil Örgütsel Uyum Matrisi hazırlanmıştır.
(Ek 3), CMI veya Dengeli Puan Kartının hazırlanması için ilk aşamalardan biri olarak, ilk sütunda, her perspektif için, yönetim göstergeleri ve misyonun fraksiyonları ile ilişkileri ve son bir sütunda, organizasyonel performansı ölçen ve etkili karar vermeyi destekleyen bu göstergelerin her birinin planlı ve gerçek değerlerine sahip olmak.
SONUÇLAR
- Stratejik faktörlerin birbirleri ile ilişkisi örgütsel yönetimin kontrolü ile analiz edilebilir.Şirketin misyonu, eleştirel ve yapıcı analizi ile aşılan yetersizliklere sahiptir.Araştırılan organizasyon, hem müşterileri hem de tedarikçileri üzerinde azami güç durumundadır. şirketin limit durumlarını belirledi ve test etti. İşletmenin piyasadaki talebinden daha az kapasite olması sonucu; ve etkin bir envanter yönetim sisteminin uygulanmamasının güvencesi: Kurumsal Uyum İlköğretim Matrisinin hazırlanması, incelenen şirket için etkili karar almayı desteklemektedir.hem tedarikçileri hem de başvuru sahipleri ile ilişkilerini geliştirmek için tüm kaynaklarını ve yeteneklerini rekabetçi bir şekilde geliştirmesini sağlayan geliştirilen prosedür, etkin bir stratejik uyumun planlanmasına, uygulanmasına ve kontrolüne katkıda bulunan bir araç olarak fizibilitesini ve pratik faydasını göstermiştir. örgütselKAYNAKÇA
- Cespón Castro, R. ve Amador, A. (2003) Tedarik Zinciri Yönetimi. UNITEC Orta Amerika Teknoloji Üniversitesi. Honduras. 58-74 García Vidal, G. (2004) İdare için Epistemolojik Katkı. Universidad de Oriente, Küba. Teknik Bilimler Doktoru Kaplan, RS ve Norton, D. (2004) bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulan tez. Stratejik Haritalar, Barselona, Ediciones Gestión 2000. s. 23-34 Nogueira Rivera, D. (2002). Küba şirketlerinde Yönetim Kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları. Tez, Teknik Bilimler Doktoru derecesini seçmek için sunulmuştur. Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos". Cuba.Pérez Campaña, M. (2005) Tedarik Zinciri Unsurlarında Yönetim Kontrolüne Katkı. Ticari Organizasyonlar İçin Model ve Prosedür.Merkez Üniversitesi "Martha Abreu". Las Villas, Küba ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar. Tez, Teknik Bilimler Doktorunun bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. 20-38 Reyes Chavez, E. ve Tamayo García, Y. (2011) Yönetim kontrol sürecinde stratejik ilişkinin analizi için prosedür.http://www.eumed.net/ce/2011a/rctg.htm Soler González, RH (2009) Dengeli Puan Kartının Küba şirketlerinde yönetim modeli olarak uygulanması prosedürü. Yüksek Politeknik Enstitüsü "José Antonio Echeverría". Havana Küba. Tez, Teknik Bilimler Doktoru'nun bilimsel derecesini seçmek için sunulmuştur. s. 32-36 Torres Gemeil, M.; Daduna, JR ve Mederos Cabrera, B. 2007. Lojistiğin genel temelleri. Havana Şehri ve Berlin, s. 110-112
İndirilebilir PDF'deki Eklere bakınız.
Orijinal dosyayı indirin
