Şirketlerin yönetimi ve stratejileri, askeri stratejilerin yürürlükteki çeşitli silah ve teknolojik araçlara bağlı olduğu gibi, herhangi bir zamanda mevcut olan teknolojik araç ve gereçlere bağlıdır. Bu, bizi yalnızca teknolojik araçların yapılabileceği en iyi kullanım üzerine meditasyon yapmakla kalmıyor, aynı zamanda belirli bir şirketin durumunu ya da belirli bir teknolojinin kullanımına dayanarak analiz etmeye yönlendiriyor.
İş yönetimi ile ilgiliyse, BT Sistemleri temel bir rol oynar. Taktik ve stratejilerine odaklanan hızlı, akıcı bilgiye sahip olan şirketlerin daha iyi kararlar alabileceklerini söylemeye gerek yok. Hızlı ve bazı durumlarda trendlerde sarsıntılı değişimlere sahip bir toplumda ve ekonomide, zamanında ve formda bilgi sahibi olmak, elbette fırsat değişimini gerçekleştirmek için hayati önem taşır. Kuruluşlar, hayatta kalmaları gereken amansız ve rekabetçi bir ortamda faaliyet göstermektedir. Başarısızlığı önlemek, hayatta kalmak ve başarılı olmak için şirketler bilinçli yönetim fırsatı, ürün ve hizmet farklılaştırması ve artan üretkenlik boyutlarını araştırmalıdır.
Bu nedenle bilgi, yönetim, ürün ve hizmetler ile üretkenliğin rekabet ortamına nüfuz etmesine yardımcı olacak ana silahtır. Kaliteli bilgisayarların, bilgi teknolojilerinin ve bilginin amaç değil, sadece başarılı yöneticilerin, mükemmel ürün ve hizmetlerin ve artan üretkenliğin hedeflerine ulaşmalarında örgütleri destekleyen rekabetçi silahlar olduğu açıkça belirtilmelidir.. Hangi sektörde olursa olsun, en kaliteli bilgiyi üreten firmalar ya kalır ya da sektörün en güçlü rakipleri olur. Bilgilerini geliştiremeyenler ise yapamayanların gerisinde kalacaklardır.
Tüm kuruluşlar rekabetçi ve bazen düşmanca bir ortamda, kesinlikle iyi bilgilendirilmiş yöneticiler gerektiren bir ortamda faaliyet göstermektedir. Acil başarısızlık, yöneticileri yanlış bilgilendirilmiş veya yanlış bilgilendirilmiş kuruluşlar için bir alternatiftir. Başka bir deyişle, yönetim tarafından üstesinden gelinecek büyük düşman belirsizliktir. Yöneticiler ne yapacağını ve nasıl yapılacağını bilmelidir; hızlı değişikliklere adapte olabilmeleri gerekir; kuruluşun hem iç hem de dış bilgilerine erişimi olmalıdır; zamanında uyarı işaretleri almalı ve tehdit ve riskleri tahmin edebilmelidir; hem yeni fırsatları hem de boş çabaları hızlı bir şekilde tanımlayabilmelidirler. Organizasyonların büyüklüğü ve kaba gücü onlara biraz daha hayatta kalma süresi kazandırabilir,ama çalkantılı bir ortama nasıl uyum sağlayacağını bilmemek, yakında dinozorlarınkiyle aynı kaderi olan başarısızlığa ve nihai ölüme neden olacaktır.
Planlama, yönetim ve kontrol için kaliteli bilgiye sahip olmak esastır. Kalitesi doğruluk, zamanındalık ve uygunluk ile verilir.
Doğruluk sadece bir artı bir ikiye eşittir. Bu, bilgilerin hatasız olduğu anlamına gelir. Bu, bilginin açık olduğu ve dayandığı verinin anlamını yeterince yansıttığı anlamına gelir. Alıcıya tablo biçiminden ziyade grafiksel bir sunum gerektirebilecek net bir görüntü iletir. Doğruluk, bilginin eğilimlerden veya sapmalardan arınmış olduğu anlamına gelir.
Alıcılara gerekli zaman dilimi içinde bilgi sağlamak, bilgi kalitesinin bir diğer önemli özelliğidir. Uygun düzeltici önlemi almak için zamansız bilgilere sahip olmanın çok az değeri vardır. Bilgi fırsatı sadece alıcıların ihtiyaç duyduklarında alabilecekleri anlamına gelir.
Alaka düzeyi, bilgi kalitesinin son temel özelliğidir. Basit bir deyişle, bilgi alıcıya neyi, neden, nerede, ne zaman, kim ve nasıl olduğu konusunda özel olarak cevap veriyor mu?
Yöneticiler her zaman görevlerini yerine getirmek ve yukarıdaki sorulara cevap vermek için bilgi kullandılar. Yani yönetim bilgisi sorununun yeni bir yanı yok. Yeni olan, doğru ve güncel bilgilerin elde edilmesinin kolaylığıdır. Bunu mümkün kılan yenilik bilgisayardır. Kuruluşlar, bilginin stratejik öneme sahip bir kaynak olduğunu ve bilgisayarın bu kaynağı geliştirebileceğini giderek daha fazla fark etmektedirler.
Bilgi Sistemi (SI), şirketin ve hedeflerinin hizmetinde olan bir sistemdir ve bu nedenle bu hedeflerden hiç bağımsız değildir. Bunun amacı, işletmenin farklı işlevlerinin ima ettiği sorumlulukları yerine getirmek için gerekli bilgileri sağlamaktır; Bu iş fonksiyonları her durumda şirketin hedeflerine ulaşması veya istenirse belirli bir iş stratejisini takip etmesi için gerekli olan işlevlerdir. Bu nedenlerden dolayı, bir şirketin SI stratejisinden bağımsız değildir, çünkü onu uygulamaya koymaya katkıda bulunmalıdır ve bu amaçla planlanmalı ve tasarlanmalıdır.
Öte yandan SI, şirket altyapısının diğer bileşen sistemlerine bağımlıdır. Bu sistemlerle SI, her an uyumu sadece SI'ya bağlı olmayan dengeli bir grup oluşturur.
Bilgi Sistemleri'nin bilişim teknolojisine getirdiği en olumlu katkılardan biri Veritabanı (BD) kavramıdır, bu yüzden bir şirketin verilerinin organizasyonunda ve kavramsal olarak da içerdiği disiplini içerir. her davanın ihtiyaçlarına göre düzenlenmiş bir veri seti olarak.
Bu noktaya kadar, yönetim ve karar alma süreçlerinde bilgi işlemin oynadığı role değinildi. Şimdi, yönetim kontrolü, bütçe kontrolü, sektör veya ürüne göre kârlılık analizi ve modern delegasyon sistemleri ile ilgili yürürlükte olan yeni kavramlarla yaratıcı ve yenilikçi bir şekilde birleştirilerek bunun ne şekilde kullanılabileceğini görmek gerekiyor.
Bunun için yapmamız gereken ilk şey, gelir ve giderlerin göreceli önemi, fiziksel birimlerdeki girdilerin tüketimi, belirli giderlerin tekrarı hakkında rapor verme kapasitesine sahip olmayan geleneksel muhasebe modellerini eleştirmektir. nedenlerini veya nedenlerini belirleme, alan veya ürüne göre karlılığı kontrol etme, verimlilik düzeylerini belirleme ve sonuç bütçelerindeki uyumsuzlukları önlemek için önleyici sistemlere sahip olma etkileri.
Kazanmamızı ne kadar kaybettiğimizi ya da durdurduğumuzu söyleyen bilgiye sahip olmak bizim için bir işe yaramaz, çünkü kayıp ya da daha düşük kar bir gerçekliktir. Önemli olan, gelir ve giderleri bölgeye göre belirleyen, sorumlulukları açıkça belirleyen ve söz konusu bütçeyi zaman içinde dağıtan, ayrıca yüzleşmek için kalıcı ayarlamayı kolaylaştıran taktiksel bir bütçe oluşturmamızı sağlayan bir sisteme sahip olmaktır. çevrenin evrimi. Ayrıca, bu sistem sadece kaynakların optimal kullanımını sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda parasal gelir birimi başına maliyetleri sistematik olarak azaltmalıdır. Karsız veya ekonomik olmayan alanların veya makinelerin zamanında kontrol edilmesi, dikkate alınması gereken daha az önemli bir faktör değildir.
Sistem, kaynakların rasyonel kullanımını merkezi ve kalıcı bir amaç olarak izler. Bu genellikle uygun zamanlarda unutulur ve er ya da geç titizlikle düzeltilmesi gereken gözetimlere yol açar. Yönetimdeki başlıca sanatlardan biri, refah zamanlarında maliyetleri kontrol altında tutma yeteneğidir.
Son olarak ve en çok kullanılan yönetim araçlarından birini kullanan sistem, hem hayati önem taşıyan birkaç kişiyi hem gelir hem de gider açısından çok önemsiz olanlardan açıkça ayırt etmeyi kolaylaştıran bir Pareto analizine izin vermelidir. kaynakların daha uygun kullanımını geliştirmeye yönelik kararların alınması.
Bunun için, bir Veritabanında (BD) çalışan, sadece bütçeye değil, aynı zamanda belirlenen bütçeye yönelik harcamaların yetkilendirilmesi ve buna karşılık gelen harcama yetkilerinin devredilmesi yoluyla İç Kontrol Sisteminin iyileştirilmesine izin veren bir Sistem tasarlanmıştır. şirketin yönetiminin ademi merkeziyetçi olmasına katkıda bulunur ve yöneticilere dikkatlerini stratejik konulara odaklamaları için daha fazla zaman tanır.
Bu sistem, çeşitli büyüklük ve faaliyetlere sahip şirketlerde faaliyete geçirilmiş ve bunlar üzerinde yapılan analizlere dayanarak çok iyi sonuçlar elde edilmiştir.
- Geleneksel sistemin eleştirisi
İlk olarak, harcamaları onaylarken, aşağıdaki dezavantajları beraberinde getiren önemli bir konsantrasyon vardır:
- Her türlü yetkilendirmeye adanmış üst düzey yetkililer, sahip oldukları maaş maliyetine bağlı olarak düşük veya çok az bir katma değer anlamına gelir. Kuruluşun taktik ve stratejik hedefleri: Aynı konsantrasyon önemli bekleme sürelerinden kaynaklanmaktadır Kararları hızlı bir şekilde almak zorunlu ise, kavramların doğru bir şekilde analiz edilmemesini sağlar ve daha önce meydana gelen masrafları yetkilendirmek dışında pek çok şey yapılmaz. Karar, verilecek harcamalar veya harcamalarda yer alan çeşitli hususlar hakkında yeterince bilgilendirilmemiştir.Satın alınacak girdilerin üretkenliği veya onarım veya bakım maliyetlerinin tekrarlanabilirliği hakkında "on line" bilgi içermezler. Temel olarak hizmet veren ve yetkilerin uygulanması gereken bir bütçeden yoksundurlar.
Bunların hepsi küçük konular değil. Yıl sonundan sonra sonuçlar tablosunun son satırında kayıplar olması durumunda, bütçe yapmanın veya yetkilendirme seviyelerini belirlemenin kullanımı nedir.
Geleneksel muhasebeye gelince, bize ürün hattına göre kârlılık veya girdi türüne göre (markalara, özelliklere ve diğerlerine bağlı olarak) geri dönüşler hakkında hiçbir şey söylemez. Bu elde edilebilir olsa da, büyük saatlerde idari personel çalıştıktan sonra olur.
Geleneksel muhasebe, farklı gelir ve gider türlerinin veya kavramlarının göreceli önemi hakkında hiçbir şey söylemez, bu nedenle karar verirken, önemsiz olanı gerçekten önemli ve temel ile karıştırırken sıklıkla ciddi hatalar benimsenir.
Karar verirken geleneksel yönetim sistemlerinin düşük bir katılım ve yetki seviyesine veya aynı olanın yüksek konsantrasyon seviyesine sahip olduğu sonucuna varabiliriz. Bu, personelin gerçekten stratejik konulara ve kaynak israfına odaklanmamasına yol açar. Bu kaynak israfı aşağıdakilerin ürünüdür:
- Personeli yetkilendirmenin yüksek maliyeti (maliyet-fayda oranı) Karar vermede hız eksikliği Karar verme kapasitesinin olmaması (ve uzman personele danışmanız durumunda maliyetleri arttırmaktan başka bir şey yapmazsınız) hakkında bilgi eksikliği kaynakların optimum kullanımı.
- Güçlü bir çözüm sunmak
Bilgisayar sistemlerini yenilikçi ve yaratıcı bir şekilde kullanmak ve bunları yeni katılımcı yönetim sistemleriyle birleştirmek, proaktif ve önleyici yaklaşımları ile şirketin kapasitesini üretme kapasitesine sahip bir yönetim ve bütçeleme kontrol sistemi oluşturmak mümkün oldu. iş ortamında ani bir değişiklik olması durumunda, iş sürekliliğini riske atan zararlardan kar elde etmek veya en azından önlemek.
Sistem, beklenen gelir düzeylerini de dikkate alarak, sorumluluk alanları ve gider kavramlarına göre bir bütçelemeden başlar.
Yetkilendirilecek kavramlar, her bir dönem için (aylık, iki haftada bir vb.) İzin verilen bütçeye göre yapılır. Bütçelenmiş marjların üzerinde bir çıkışa ihtiyaç duyulması halinde, bu, üst düzey bir yetkilinin yetkilendirilmesini gerektirecektir. (Tek mülkiyet durumunda, sistemin kendisi, sonraki sapmaları ve riskleri sahip-yöneticiye açıklamaya hizmet edecektir).
Bölgelere göre bütçe oluşturulması gerçeği bir yetki devrine izin verir, böylece belirli görevlerin organizasyonunda en üst pozisyonları serbest bırakır. Bu yetki seviyeleri, kavramlara, dönemlere göre miktarlara ve gider türlerine göre miktarlara göre öngörülebilir.
Onarım veya bakım görevleriyle ilgili masrafları onaylarken, belirli bir alanda aynı kavram için ne kadar harcandığını ve ne sıklıkta (geleneksel muhasebe bilgileri araçlarının sağlamadığı bir şey) bilme olasılığı olacaktır.).
Çevrenin ekonomik faaliyeti geliştikçe ve şirketin kendisi (şube sayısındaki artış, yeni ürün ve hizmetlerin toplamı vb.) Arttıkça bütçe, sonucu garanti altına alma sorunu olan bu değişiklikleri yansıtacak şekilde uyarlanmıştır. beklenen sonuç.
- Bakım ve onarım giderleri. Tekrarı. Nedenleri ve nedenleri.
Onarım ve bakımda tekrarlayan masraflardan daha yüksek sıklığı motive eden nedenler veya nedenler arasında aşağıdakilerden bahsedebiliriz:
- Kalitesiz malzeme veya yedek parça alımı Hırsızlık veya sahtekarlık (Örn: alışveriş merkezi, otel veya banka binası gibi bir binadaki lambalar, kilitler, musluklar) Kötü onarımlar Makine ve ekipmanların yanlış kullanımı Temel nedenlerin düzeltilmemesi Sahne üzerindeki ekipman verimsizlik
Sistem tarafından tespit edilen onarım veya bakım sıklığı, bunun modern sistemler tarafından kullanılan Altı Sorunun (veya Neden?) Yöntemiyle doğrudan ilişkili olan gerçek nedenlerini öğrenmemizi sağlar. TKY ve Sürekli İyileştirme. Neden sırayla analizinin sunduğu büyük avantajlardan biri, gerçek sorunun "semptomlarını" ayırt etmeye izin vermesidir.
Onarım veya bakım sıklığından kaynaklanan gerçek nedenleri keşfetmek, bunların düzeltilmesi ve / veya önlenmesi için tasarlanan formları oluşturmamıza izin verir, örneğin:
- Ekipman, makine, tesis ve araçların en iyi şekilde kullanımı konusunda eğitim Onarım ve bakım işlerinde eğitim Kontrol politikaları Makine ve ekipman ile verimlilik analizi Onarım için sorun çözme teknikleri konusunda eğitim 5 S'nin uygulanması
- Gelir-gider oranı
Bu uygulamayı anlamanın iyi bir yolu, ulaşım ekipmanlarına gelir ve gider tahsis etmektir. “N” kamyonu olan bir nakliye şirketinde, sistem sadece her birinin sağladığı faydaları değil, aynı zamanda kârlılığı da ortaya koyacaktır ki bu sonuç tablosunda genel sonuçları görmekle aynı şey değildir. Bir birimin kârlılığındaki zaman içindeki düşüşün tespiti, sadece söz konusu birimin değil, bütünün kârlılığını da geliştirmeye yönelik kararlar alınmasına olanak tanır. Her ne kadar birim bir gelir merkezi olmasa da, bir birimde hem bakım hem de onarım ve işletme giderleri (yakıt, enerji, lastikler, vb.) Açısından maliyetlerde bir artış tespit edildiği söylenmelidir.) aşınma ve yıpranma veya yapısal sorunlar nedeniyle ekipmanın veya makinenin üretim kapasitesinde açıkça bir düşüş olabilir.
- Paretian analizi
Bilgisayar sisteminin optimal kullanımı sayesinde, hem gelir tarafında hem de daha fazla özgül ağırlığı olan harcama tarafında bu kavramları yeterince net bir şekilde tanımlamamıza olanak tanıyan hızlı ve doğru bilgiye sahip olması amaçlanmıştır. Bu şekilde, yapılacak analizler, kararlar ve yapılacak eylemler nihai sonuçlar üzerinde en büyük etkiyi yaratan kalemlere veya kalemlere uygulanacaktır. Ayrıca, öğelerin ana gelir kaynağı olduğu ve en önemli giderlere neden olan unsurlar olduğu konusunda net bir fikre sahip olmanızı sağlar.
Bu şekilde, diğerlerinin yanı sıra, alana veya sektöre göre toplamlar gibi genel toplamı temel alan altı düzeyden az Pareto analizi belirleyemedik.
- Pazarlık gücü
Veritabanında girdi türüne, tedarikçiye, girdi ve tedarikçiye ve girdi satırlarına göre toplam alımların olması, fiyatların tedarikçilerle müzakere edilmesi için sağlam temellere sahip olmasını sağlar, bu da azalmaya katkıda bulunur. maliyetler.
- Girdi verim seviyeleri
Sadece parasal olarak değil, aynı zamanda nicel olarak da bilgi sahibi olmak, üretilen miktarların bu amaç için kullanılan girdi miktarıyla ilişkili olmasını sağlar, böylece tedarikçilere, markalara ve girdi türlerine bağlı olarak performans seviyelerini belirler. Bu, çalışma verimliliği seviyelerinin daha iyi kontrol edilmesine katkıda bulunur.
- Endeksler ve ortalamalar
Sistem, gelir ve giderler arasında hem fiziksel hem de parasal tutarlar arasında ilişki kurma ve hedeflerin karşılanmasıyla trend değişikliklerinin izlenmesini sağlayan hareketli ortalamaların hesaplanmasını sağlar.
- Uygulama sonuçları
Farklı boyut ve faaliyet türlerine sahip toplam 18 şirket için yapılan çalışmadan aşağıdaki sonuçlar gözlenmiştir:
| Döşemeden bu yana geçen süre | GELİR BİRİMİ BAŞINA MALİYETLERİN AZALTILMASI | AZALTMA | |||
| eylemde | 5 işletme | 7 işletme | 4 işletme | 2 işletme | ORTALAMA |
| 3 ayda | % 5.00 | 12.80% | % 20.00 | 25.00% | % 15.70 |
| 6 ayda | 15.00% | 21.00% | % 30.00 | 32.80% | 24.70% |
| 12 ayda | 19.30% | 32.50% | 35.00% | 38.75% | 32.81% |
Çoğu durumda, görünür hale getirildiğinde hızlı düzeltmelere izin veren mevcut gizli maliyetlerin bir sonucu olarak maliyetlerde keskin bir düşüşle başladığı, ancak maliyetlerin azalmaya devam etmesine rağmen, bunu daha az ölçüde yaptığı görülmektedir.
Bu ortalamalardan, 12 aylık bir süre geçtikten sonra, birim gelir başına maliyet azalması, en az% 19.30 ve en fazla% 38.75; % 32.81'lik bir siparişin genel ortalaması,% 31.50'lik bir mod ve% 32.05'lik bir medyan ile.
- Sistem başarısı için koşullar
Yazılımın kendisi sadece yönetim desteği olmadan, analizde eğitim olmadan ve yeterli disiplin olmadan uygulama hedeflerine ulaşılmasına izin vermeyen bir araçtır.
Delegasyon, katılım yapılmazsa ve kuruluşun farklı seviyelerinin kontrol ve karar verme için bilgilere erişmesi düzenlenirse tatmin edici sonuçlar elde edilemez.
Modern sistem teknolojisinin sunduğu fırsatların yanı sıra maliyetleri düşürme ve yüksek maliyetli şirketlerdeki performansı iyileştirme fırsatlarının farkında olmak için bu sistemlerden yararlanmak için bir kültür değişikliği gereklidir. gizli ve yüksek verimsizlik dereceleri.
- Sonuç
Böylece, modern Veritabanı yazılımlarını yeni teknikler ve idari yönetim araçlarıyla birleştirerek, bütçelerin bütçelenmesi ve kontrol edilmesi için sistemler oluşturulabilir, bu da karlılıkta önemli artışlara izin verir ve zamanında karar verme.
Doğru, zamanında ve ilgili bilgileri elde etmek, bu koşulları karşılayan bilgiye sahip olmadan, anın parolasıdır, şirket, bulutların yıldızları yönlendirmeleri için görmelerine izin verilmeyen gezgin gibi sürüklenir.
Önemli ve ilgili verilere yoğunlaşan hızlı ve doğru bilgiler, şirket yönetiminin yalnızca stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlamakla kalmayıp aynı zamanda pazar payı mücadelesinde rekabette daha iyi performans göstermesine olanak tanıyan operasyonel ve taktiksel eylemler gerçekleştirmesine olanak tanır.
- kaynakça
- Burch ve Grudnitski - Bilgi Sistemleri Tasarımı - Limusa - 1999 Andre - Ricart ve Valor - Strateji ve Bilgi Sistemleri - McGraw Hill - 1991 McLeod, Raymond - Yönetim Bilişim Sistemleri - Pearson - 2000Hope, Tony ve Hope, Jeremy - Hesabının dönüştürülmesi Sonuçlar - Dindar - 1997Karlöf, Bengt - Strateji Uygulaması - Gránica - 1993
- Yazar
Danışman: Dr. Mauricio León Lefcovich
Arjantin cumhuriyeti
E-posta: [email protected]
Orijinal dosyayı indirin
