Bir perakende kuruluşu için stratejilerin kontrolü ve uygulanması

ÖZET

Mevcut çalışma, günlük yaşamda yer alan ve son yıllarda ilgi kazanan bir konunun incelenmesine bir yaklaşım oluşturmaktadır: yöneticilerin kuruluşlarının geliştirilmesinde stratejilerin uygulanmasının ölçülmesini bilmesini sağlayan mekanizmalar.

Araştırmada, E. Goldratt'ın düşünce sürecini, tasarlanmış stratejilerin uygulanması için bir kontrol ve ölçüm mekanizmasının tasarımı için Dengeli Puan Kartının mantığı ile birleştiren bir metodoloji tasarlanmış ve uygulanmıştır. Bu amaçlar için kullanılan metodolojinin uygulaması detaylı olarak sunulmakta ve uygulanmasından elde edilen sonuçlar sunulmaktadır.

Anahtar Kelimeler: kontrol, strateji, puan kartı, düşünce süreci

özet

Bu makale, son yıllarda ortak bir konunun incelenmesine yönelik bir hareket oluşturmaktadır: yöneticilerin, kuruluşlarının performansındaki stratejilerin uygulama derecesini bilmesini sağlayan mekanizmalar.

Çalışma, tasarlanmış stratejilerin uygulanmasını izlemek ve ölçmek için bir mekanizma tasarlamak üzere E. Goldratt'ın Düşünce Sürecini Dengeli Puan Kartı mantığıyla birleştiren bir metodolojinin tasarımını ve uygulamasını sunar. Metodolojinin uygulanması ayrıntılı bir şekilde sunulur ve bu uygulamanın sonuçları ortaya çıkar.

Anahtar kelimeler: kontrol, strateji, dengeli puan kartı, düşünce süreci

GİRİŞ

Bugünün organizasyonları karmaşık ortamlar aracılığıyla faaliyet gösteriyor, yöneticilerin şirketin gelecekteki sonuçlarını doğrulamak ve kontrol etmek için bir dizi araç kullanması gerekiyor, teknolojinin hayatlarımızı, pazarları etkilediği bir değişim zamanı var Müşteriler taleplerini nasıl karşılayacaklarını öğrendiklerinde parçalanırlar ve bu da işletmenin uyarlanabilirliğine bir meydan okuma getirir. Geleneksel kontrol böyle bir ortama zayıf bir şekilde uyarlanmıştır, çünkü ürettiği bilgiler genellikle modası geçmiş ve müşteri ve ürün kararlarının temeli olarak kullanılması kesin değildir.

Bilgi çağında, organizasyonlar, mevcut dönemi karakterize eden dinamiklerin karakteristik değişimlerini yakalamak ve analiz etmek, stratejik bir yönü etkili bir şekilde geliştirmek için çeşitli araçlara ihtiyaç duyarlar (García Vidal, 2006; Alvarado, 1990; Ansoff, et al. 1993; Ansoff, 1998; Hernández Torres, 1997; Kaufmann, 1993; Menguzato ve Renau, 1995; Mintzbeg, 1994; Mintzberg ve arkadaşları 1997; Morrisey, 1993; Morrisey, 1995; Morrisey, 2003; Morrisey, 1995; Ronda Pupo, 2002; Rowe, 1989; Steiner, 1996; Fry, 1986; Grant, 1998; Kaplan ve Norton, 2000; Kaplan ve Norton, 1996; Kaplan ve Norton, 2001; Kaplan ve Norton, 2000b; Diz ve Walters, 1989).

Kuruluşların, risk faktörlerini azaltan ve daha fazla eylem kesinliği sağlayan bilimsel temeller üzerinde karşı karşıya kalması gereken mevcut ortam budur. Bu, stratejik yönetim yaklaşımının kullanılmasıyla mümkündür. Sonuç olarak, bu yön farklı türde bir stratejik kontrol ihtiyacını öngörmektedir ve bu ihtiyaç, iş stratejilerinin göstergelere ve hedeflere nasıl çevrildiğini güçlü bir şekilde vurgulayan farklı yönetim kontrol modellerinin geliştirilmesine yol açmıştır. farklı yöneticiler ve yükümlülüklerinin kapsamlı ve dengeli ifadelerini nasıl sağladıkları için.

İşletmelerin yürütüldüğü mevcut rekabet ortamları, kuruluşların karşı karşıya kalması gereken sürekli değişikliklere ve sürekli belirsizliklere uygun şekilde yanıt verme ihtiyacı ile birlikte, iş yönetiminin ne olduğu konusunda önemli bir değişikliğe neden olmaktadır. Bu bağlamda, yönetim sürecinin bir unsuru olan yönetim kontrolünün, herhangi bir sistemin eylemlerini iyileştirmeye en çok katkıda bulunan rolü olduğunu ifade eder. (Amat, 1992; Espinoza Saavedra, 2004; Hernández González, 2007; Pablos Solís, 2007; Pereda López, 2007; Pérez Campaña, 2005; Utria Flores, 2008).

Şirketin stratejisi ve yönetim sistemi arasındaki uyum arayışı, kuruluşların ana temalarından biri haline gelir; ve bu mevcut duruma yanıt veren kapsamlı araçlar uygulamak gerekir. (Ronda, 2000 ve 2002; Sami, 2005).

Deneyimler, en çeşitli komuta tarzlarında bile, karmaşık bir organizmanın liderliğinin ancak sonuçlara ulaşmak veya sonuçları aşmak için kaynakların en iyi şekilde kullanılmasını teşvik eden bir Yönetim Kontrol Sistemi aracılığıyla etkili bir şekilde kullanılabileceğini göstermiştir. beklenen ve zamanında, gerekli düzeltici eylemler için gerekli önlemleri almayı mümkün kılar.

İncelenen perakende kuruluşu, yöneticilerin farklı kaynaklar kullandıkları ve birleştirdikleri şirketin hedeflerini gerçekleştirmede kaynakların elde edilmesini ve etkin ve verimli istihdam edilmesini sağlama süreciyle ilgili sorunlara yabancı değildir. İnsanların davranışlarını etkilemek için hem resmi hem de gayri resmi mekanizmalar ve küresel ve bireysel hedeflerin yanı sıra sorumluluk merkezlerinin her birinde ve kurumun alanlarındaki yönetim bilgisi, alan bilgisi arasındaki bağlantı. Bu işletme, yöneticilerin amaçlanan hedeflerine ulaşmak için stratejilerini ve eylem biçimlerini tasarlarken sınırlamalarında görülen Yönetim Kontrolüne tam olarak uymamıştır,durumları hakkında zamanında bilgi sağlayan bir destekleri yoktur, belge yönetimi bilgisayarlı değildir, şirketin yönetimini dengeli bir şekilde değerlendirmek için yetersizlikler vardır, bilgi sistemi organizasyonların ilerlemesiyle birlikte gelişmez, bu yapar araştırmanın, perakende işletmede üstlenilen stratejik eylemlerin beklenen uygulamaya ulaşmasını engelleyen nedenlerin bilgisini kolaylaştırmamak sorununu ortaya koyan perakende işletmesinin Stratejilerinin Uygulanması için Yönetim Kontrol Sistemine işaret ettiğini göstermektedir.Bu sorunu bilerek ve kuruluştan uzmanlarla bir grup çalışması geliştirdikten sonra, bunun nedeninin perakende kuruluştaki mevcut kontrol mekanizmalarının, stratejilerdeki uygulamaların ölçümünü kapsamlı bir şekilde kapsamadığı biliniyordu. bu nedenle, eğer sorun ele alınırsa, ulaşılacak hedefe, kuruluşta, stratejilerin uygulanmasının ölçülmesini kapsamlı bir şekilde kapsayan bir kontrol mekanizmasına sahip olunması sağlanır.

Hedefe ulaşmak için izlenmesi gereken strateji, Dengeli Puan Kartının (CMI) mantığına dayalı olarak stratejilerin oluşturulması, yürütülmesi ve kontrolü arasında entegrasyonu kolaylaştıran bir metodoloji tasarlamaktır.

Yönetim Kontrolü sorununa değinmek, çalışma nesnesinden sunulan çeşitli yaklaşımların ve çeşitliliklerinde anlaşılma yollarının titiz bir şekilde incelenmesini gerektirir, böylece araştırmayı destekleyen katkılar özellikle Blanco Illescas tarafından takdir edilebilir. (1993), Joan Amat (1992), Machado Noa (2003), Niven (2002), Argyris (1989), Beckham (1997) ve Rosanas (1999), hangi epistemolojik unsurların ele alınmasına izin verir uygulama süreci.

METODOLOJİNİN TEMELLERİ

Perakende tesisinde stratejilerin oluşturulması, yürütülmesi ve kontrolü arasındaki entegrasyonu kolaylaştıran mekanizmanın uygulanmasına yönelik metodolojinin hazırlanması için, konuya göre yapılan çeşitli derece tezleri olan konuya göre farklı çalışmalar iyice gözden geçirilmiştir. Pupo ve Selva (2003), Díaz de Zayas (2007), Pereda López (2007), Hernández González (2007), Lozano Morera ve Molina Ortiz, (2007), Pablos Solís (2007), Espinoza Saavedra (2004)), yazar tarafından yapılan metodolojik teklifin hazırlanması için çalışma konusu olan çeşitli stratejik yönetim metodolojilerinin önemli değerlendirmelerini yapan Pérez Campaña (2005), García Vidal (2006) ve Ronda Pupo (2002) tarafından doktora tezi. Son olarak,Düşünce Süreçleri olarak bilinen yöntemi oluşturan ve tasarlanan metodolojinin bir parçası olarak yaygın olarak kullanılacak farklı araçların yaratıcısı Goldratt'ın (1995) çalışmalarını vurgulamak son derece önemlidir. Yukarıda adı geçen farklı yazarların ilgili metodolojileri ile analizinden ve kullanılan kaynakçada en çok atıfta bulunulan birkaç belgeden, burada sunulan önerilen metodoloji için en tutarlı kabul edilen prosedürler, doğa ve Küba şirketlerinin türü.ve kullanılan kaynakçada en çok atıfta bulunulan birkaç belgeden, burada sunulan önerilen metodoloji için en uygun kabul edilen prosedürler, Küba şirketlerinin niteliği ve türü dikkate alınarak özetlenmiştir.ve kullanılan kaynakçada en çok atıfta bulunulan birkaç belgeden, burada sunulan önerilen metodoloji için en uygun kabul edilen prosedürler, Küba şirketlerinin niteliği ve türü dikkate alınarak özetlenmiştir.

Stratejiler önerildikten sonra, önerilen metodoloji, WCC'nin mantığına dayalı olarak, yönetimin stratejilerdeki stratejilerin uygulanmasını kontrol etmesini kolaylaştıracak stratejik ve sistemik bir yaklaşıma sahip bir mekanizmaya sahip olmaktır. vizyon ve kuruluşun sürekli gelişimi için kararlar.

GELİŞMEKTE

ÖNERİLEN METODOLOJİNİN İÇERİĞİ

Metodolojinin uygulanması ve bunun sonucunda istenen faydanın elde edilmesi için grup çalışması, problem çözme, toplantı geliştirme, fikir üretme, karar verme vb. Tekniklerin uygulanması gerekmektedir. Büyük ölçüde çözümlerin etkilendiği için, grup üyelerinin ait olduğu alanlara bağlı olmadan sorunları analiz etmeyi sağlayan elverişli bir iklim elde etmeye çalışmak için genellikle iyi gelişmiş olmayan ekip çalışması becerilerine sahip olmak gerekir. onlarla kazanacak ya da kaybedecek bir şeyleri olan ve sadece küresel sorunun bir kenarını gören parçalar.

Bu metodolojinin kullanımında, araştırmanın yürütülmesi sırasında gerçekleştirilmesi gereken adımlar, yöntemler ve görevler şu şekilde bağlantılıdır: Bunlar:

ADIM 1: ORGANİZASYONUN KARAKTERİZASYONU VE STRATEJİK TEŞHİS

Amaç: Örgütü karakterize etmek ve stratejik konumunu belirlemek.

Açıklama: Metodolojiyi uygularken, bilginin, toplumsal süreçlerin "gerçeğinin" bulunamayacağı konu-nesne ilişkisinin bir ürünü olduğu iddia edilen diyalektik paradigma perspektifinden yapılmalıdır. ancak ideolojik ve aksiyolojik yönlerin önemli bir rol oynadığı ve öznelerarası bilginin alanı olduğu nicel ve nitel teorik ve ampirik yöntemlerin kullanılmasının sonucudur.

Bahsedilen nedenden ötürü, kurumun ve çevrenin iç durumunu sentetik olarak özetlemek ve böylece İdarenin Tarafsızlık İlkesine dikkat edebilmek için metodolojinin uygulandığı işletmenin bir karakterizasyonunun yapılması gerektiği düşünülmektedir. (García Vidal, 2006); Bu karakterizasyon temel olarak aşağıdaki unsurları içermelidir (Noda Hernández, 2004):

Entegrasyon derecesi: Kuruluşun entegrasyonunu bilmek önemlidir, yani eğer bireysel bir tesisse veya aksine, bir zincire, bir iş grubuna aitse veya bir tür dernek varsa. Bu durumda, karakterize edilmelidirler, çünkü bir grup temel özellik, zincir veya grup tarafından sunulan kurumsal imajdan gelir.İşletmenin genel profilinin açıklaması: Bu adımda, profili tanımamıza izin veren yönleri belirlemeye devam edeceğiz İç müşterileri karakterize etme: İç müşteri, ihtiyaç ve beklentilerine göre herhangi bir hizmet biriminin geliştirilmesi için en önemli kaynağı oluşturur. oluşturulan herhangi bir strateji sürdürülmeli,dolayısıyla yaş, cinsiyet, akademik geçmiş, hizmet süresi, organizasyon, zincir ve / veya sektör, yabancı dillerin hakimiyeti, sosyal köken açısından “onu tanıma” nın önemi ve hatta ihtiyacı, buna bağımlı insanlar, gerekli görülen diğer özelliklerin yanı sıra. Bunun için, personel envanteri, varsa ve usulüne uygun olarak güncellenirse, işçilerle yapılan görüşmelerle desteklenebilir. Dış müşterilerin karakterizasyonu: Bilindiği gibi, dış müşteriler, Bunlar kuruluşun bir parçasıdır, ancak sunduğu ürünler ve hizmetler üzerinde etkisi olanlar, bu nedenle sahip olduğu her türlü dış müşteriyi ayırt etmek ve karakterize etmek uygundur.Bu müşteriler, diğer unsurların yanı sıra yaş, cinsiyet, tat, tercihler, satın alma gücü, idiosyncrasy, kültür, satın alma nedenleri, tekrarlama gibi çeşitli değişkenlerle karakterize edilebilir. Rakiplerin karakterizasyonu: Perakendeciler nadiren tekel durumundadır, aksine, büyümeleri rekabetin payının bir kısmını elde etmeye bağlıdır, bu nedenle genellikle birçok rakibe rakip olurlar. Bu nedenle, perakendeciler, müşteri sadakatini elde etmek, fethetmek ve korumak için, stratejileri hakkında bilgi edinerek ve ürünleriyle sürekli karşılaştırma yaparak rekabetin özelliklerini tanımlamak, kontrol etmek ve ayarlamak zorundadır. o) hizmetler, fiyatlar, iletişim kanalları, promosyonlar vb.Bu, rekabet avantajlarının ve dezavantajlarının belirlenmesine, gelecekteki hareketlerin ve reaksiyonların öngörülmesine, daha hassas "saldırılar" başlatılmasına ve daha güçlü "savunmalar" hazırlanmasına olanak tanır. (Ibarra Mirón, 2003) Tedarikçilerin karakterizasyonu: Tedarikçilerle ilişkiler kaliteli faaliyetlerin sarmalının bir parçasıdır, bu yüzden onlarla satın alınan ürünün, yeteneğinin kapsamını sağlayan bir ilişki oluşturmak gerekir. kalite, formalite, verimlilik ve minimum giriş denetimi ile gerekli kullanım, çünkü bu ürünler kaliteli bir hizmet oluşturabilmek için temelin bir parçasıdır. Ürün ve (veya) hizmetlerin hazırlanması için gerekli kaynakları sağlayan ve sundukları ürünleri, kalitelerini bilen şirketler ve bireyler olan ana tedarikçiler tanımlanmalıdır.fırsat ve fiyat. Diğer hususların yanı sıra özelliklerini, ihtiyaçlarını, sözleşme kapasitesini ve ödeme imkanlarını bilmek büyük önem taşımaktadır.İşletmenin ekonomik ve mali durumunu karakterize etmek: Kurumun ekonomik ve mali durumunu bilmek amacıyla yürütülmektedir. mevcut durumun somut bir değerlendirmesinin yapılmasını sağlar. Bu tür bir çalışma ilk kez uygulanacaksa bu aşama çok önemlidir; Metodolojinin döngüsel gelişimine devam ederek, sadece yansıtılmalıdır, çünkü yansıtılan verilerdeki farklılıklar ortaya çıkabilir. organizasyon.Bu teşhis, kuruluşun güçlü yönlerini, fırsatlarını, zayıf yönlerini ve tehditlerini incelemek için yararlı olan tüm bilgilerle çalışmanızı sağlayacaktır. Bu tür analiz, işletmenizin belirli özellikleri ile rekabet ettiği ortam arasındaki etkileşimi inceleme çabasını temsil eder. Analiz, yalnızca işletmenizin başarısı için anahtar faktörlere odaklanmalıdır. Objektif ve gerçekçi olarak rekabet ve çevredeki temel fırsatlar ve tehditler ile karşılaştırılırken, iç diferansiyel güçlü ve zayıf yanları vurgulamalıdır Metodolojinin geliştirilmesi için kurulan tesislerin durumunun analizi:Örgüt içindeki değişim süreçlerinin geliştirilmesi ve süreç içerisinde yer alan kuruluş üyelerinin hazırlanmasında yönetimin tutumları ve motivasyon durumlarının analizi yapılır: grup çalışması, problem çözme yöntemleri, yaratıcı düşünce üretme tekniklerinin kullanımı.

Kullanılabilecek olası yöntemler ve araçlar: Belge inceleme, SWOT Analizi, SISTRAT Metodolojisi (García Falcón; Osorio Acosta, 1998, s.58), Büyüme-katılım matrisi, Zincir Değiştirme ve Ardıl Yaklaşım Yöntemi, BCG alternatif matrisi (Kotler, 2000).

2. AŞAMA: SİSTEM YENİDEN YERLEŞİMİN TANIMLANMASI

Amaç: En çok istenmeyen etkilere neden olan nedeni oluşturduğu için şirketin odaklanması gereken sorunları belirleyin.

Açıklama: Düşünce Süreçleri olarak bilinen aracı oluşturan farklı araçlar kullanılmaya başlanır (Bkz. Ek 1). Düşünce Süreçleri bilimsel bir metodoloji oluşturur: (1) insanların kendilerini buldukları çeşitli durumlara odaklanmalarını ve sözelleştirmelerini kolaylaştırır, (2) sağduyu oluşturmaya ve iletmeye izin verir ve (3) kuruluşların kritik sorunları (büyüklükleri veya rotasyonları ne olursa olsun) ve sürekli iyileştirme süreci yoluyla hedeflerine daha yakın olmaları için yönetimi kolaylaştıran bir unsur olarak onu uygulamaya koymak için bir dizi araç.

Düşünce Süreçleri aracılığıyla, amaçlanan şey onlara radikal bir gelişme süreci başlatmaktır. Bu işlemler şu şekilde tanımlanabilir: Sorunlu durumlar için sistemik çözümlerin analizini ve aramasını kolaylaştıran bir dizi araç. Gelişimi, ilgili taraf (lar) ı gerçekleri sorgulayarak kendi cevaplarını ve (veya) çözümlerini kendisi için çıkarmaya teşvik etmeyi içeren Sokratik yönteme dayanmaktadır. Yöntem, çözümleri, değişime karşı doğal direnciniz değiştirilecek ve çözümünüzü çalıştırmaya odaklanacak şekilde keşfetme fırsatı verir. Düşünce sürecinin bahsedilen teknikleri, geleneksel korelasyon yönteminin etki - neden - etki düşüncesine doğru değişimini temsil eder.

Düşünce süreçlerinin geliştirilmesi grup çalışması gerektirir, bu nedenle grup çalışmasına katılmak için resmi davet ile uyumlu olmalıdır. Bu çağrı yöneticilerin ilgisi için önceden tanımlanacaktır. Bu sürecin kolaylaştırıcısı grup faaliyetine başlamadan önce iyi hazırlanmalı, bu nedenle aşağıdakileri içeren bir çalışma planı veya sözleşme yazmalıdırlar:

Amaçlar: katılımcılar grup aktivitesi ile ulaşılacak hedefin ne olduğunu bilmeli Metodoloji: düşünce süreçlerinin mantığı, onu oluşturan farklı araçları tanımlayarak açıklanmalıdır Yardımcı malzemeler: katılımcıların kullanacağı malzemeler Mevcut zaman: sıklık, çalışma oturum sayısı ve çalışma saatleri açıklanır.

Yukarıdakiler, sürecin başladığı bir hazırlık aşaması olarak hizmet eder ve ilgili kişilerin bağlılığını ve katılımını sağlamak için hayati öneme sahiptir. Strateji, yöneticilerin kişisel olarak değişime liderlik etmeye ve insanların gücüne, tutumlarına, ilerleme yollarına ve "sürekli iyileştirme" hedefine entegrasyonuna dayalı bir sistem uygulamaya karar vermesidir.

Bu özel adımda, kuruluşun gelişimini engelleyen sorunun neden çözülmediğini doğrulamak için bir Güncel Gerçeklik Ağacı (ARA) hazırlanacaktır.

Bir ARA, bir sorun durumunda geçerli olan tüm istenmeyen etkileri (IE) bağlayan neden-sonuç ilişkilerinin diyagramıdır. Bu yapıldıktan sonra, başa çıkmak için çok fazla sorun olmadığını fark etmek mümkündür, çünkü kökte neredeyse her zaman bir veya iki bağımsız neden vardır. Başka bir deyişle, herhangi bir problem durumunun altında, diğer tüm istenmeyen etkilerin, omurga probleminin kaçınılmaz türevlerinin nedeni olan bir veya iki merkezi spinal problem vardır. Daha etkili bir iyileştirme süreci oluşturmak için, sorun durumunda mevcut olan istenmeyen etkilerin çoğuna neden olan, genellikle sadece birkaç tanesi aranmalıdır. İstenmeyen etkilerden sorumlu olduğu belirlenen ne kadar az kök nedeni varsa, iyileştirme süreci o kadar kesin ve güçlü olacaktır.İstenmeyen bir etkinin genellikle sadece bir kök probleminden kaynaklanan bir semptom - etki olduğu kabul edilirse, kök probleminin araştırmasının neden sonuç ilişkilerine dayandırılması gerektiği açıktır. Bu nedenle, bir sorun durumunun mantıksal resmini oluşturan bir ARA oluşturmak için zaman harcanmalıdır.

ARA İNŞAAT PROSEDÜRÜ

1. Sorunla ilgili istenmeyen etkileri listeleyin. 15'ten fazla istenmeyen etkinin listelenmesi önerilmez.

2. İstenmeyen etkilerden en az ikisi arasında bir neden-sonuç ilişkisi bulun. İstenmeyen etkiler ne olursa olsun, önemli olan, aralarında nedensel bir ilişkinin olmasıdır. Bu bağlantıyı başarmak için şu şekilde düşünmelisiniz: Eğer… o zaman… Bu süreçte hiyerarşi yoktur. Bu adımda önerilir:

İstenmeyen etkiler listesini çok iyi gözden geçirin, sezgiyi kullanın, konuyla ilgili birikmiş bilgileri doğrulayın.

Bağlantıların sizin için açık olması muhtemeldir, ancak istenmeyen etkiler listesini incelediğinizde birçok bağlantı vardır, ancak bunları doğrulamaya çalışırken hiçbirinin maddeye sahip olmadığı, istenmeyen etkilerin çok uzun bir süre için bağlı olduğu görülüyor olabilir. Buna yetersizlik denir. Daha sonra, gerekirse, bir ara adım ekleyerek neden sonuç bağlantısını açıklığa kavuşturmak gerekir. Yani, listede görünmeyen, ancak şimdi ilk bağlantıyı güçlendirmeye mükemmel bir şekilde hizmet edebilen istenmeyen bir etki. Bu adımın fikri, sezgisel bir bağlantıyı herkesin sağduyu olarak tanımladığı sağlam bir şeye dönüştürmektir.

3. İlk katı çekirdeği diğer istenmeyen etkilerle bağlayın. Merkezi çekirdeğe başka hangi istenmeyen etkilerin kolayca bağlanabileceğini mi merak ediyorsunuz? Önemsiz olanı görmezden gelmemek önemlidir. Görünen önemsizlikleri bir kenara bırakmak tehlikeli olabilir, genellikle istenmeyen etkilerin gerçekliğin tutarlı bir temsilini oluşturmak için birbirine bağlanmasına izin verenlerdir. Daha sıklıkla gelişmiş çözümler bulmanızı sağlayan önemsizliklerdir. Bununla birlikte, tüm görünür önemsizlikleri bağlamak istememeye dikkat edin, bu analizle felce yol açabilir. Amaç daha fazla trivia eklememek değil kök sorunu bulmaktır.Bazı istenmeyen etkilerde, ARA'nın bazı kısımlarının, kendisini besleyen bir devre oluşturarak yukarıda ve aşağıda görülebileceğini unutmayın. Bu tür bir devre ortaya çıkarsa, etkiler daha büyük ve daha büyük olmalıdır. Bu olağandışı değildir, aksine, karmaşık bir konuda her zaman, en azından yıkıcı bir devre vardır. Bu adım çok dikkatli ve acelesiz yapılmalıdır.

4. Kök sorununu bulun. ARA'daki bir başkasının sonucu olmayan her varlık - ARA'ya her giriş noktası - kök bir nedendir. Kök nedenlerinden en az birinin istenmeyen etkilerin çoğuna yol açtığı açık ve mantıklı bir ARA oluşturmak her zaman mümkündür. Bu giriş sadece diğerleri gibi bir kök neden değil, aynı zamanda kök problemidir. İyileştirme çabalarının birincil hedefi olmalıdır.

5. Aşağıdaki formu kullanarak uygun şekilde ARA'yı aşağıdan yukarıya doğru okuyun:

Eğer… o zaman… Eğer… ve… o zaman… Eğer… ve… o zaman… ve sonra…

ARA, her şeyin nasıl yakından ilişkili olduğunu gösterir, yapısı mevcut sorun durumunun altında yatan nedenselliklerin iyi farkında olmasına izin verir (Bkz. Ek 2).

Kullanılabilecek olası yöntemler ve araçlar: Grup çalışması, Beyin fırtınası (Marenco, 1995, Calviño, 1998), ARA (Goldratt 1995)

3. AŞAMA: VİZYON VE STRATEJİLERİN TANIMI

Amaç: Kuruluşun geleceğinin vizyonunu, bunu başarmak için stratejileri belirleyin ve aynı (lar) ın vizyon kapsamına nitel geçişini görselleştirin.

Açıklama: Anlaşılan vizyon, kuruluşun mevcut durumundaki değişikliğe yaklaşmak için gelmek istediği gelecekteki durumu tanımlayan genel ifade olarak tanımlanır. Kök sorununun, değişikliğinizi ve Hedefinize ulaşmanızı engelleyen bir sonucudur. Vizyon, üstesinden gelinmesi gereken temel sorunun tersidir. Vizyon, bir kez ilan edildiğinde, kök problemi değişene kadar temel hedef haline gelir; bu sırada, daha önce belirtilen aynı genellemelere dikkat edilerek yeniden biçimlendirilmesi gerekir (García Vidal, 2006). Bir vizyonun sahip olması gereken araçlar ve özellikler hakkında fikir edinmek için bkz. Bowman, 1995; Morrisey, 1993, 1995 ve Fry, 1986.

VİZYON ÇÖZÜM PROSEDÜRÜ

Bilginin değerlendirilmesi: Önceki adımlarda elde edilen tüm bilgilerin, yani güçlü yanların, zayıflıkların, tehditlerin, fırsatların ve misyonun değerlendirilmesinden oluşur Vizyonun tanımı ve onaylanması: Bilginin analizinden sonra yapılması tavsiye edilir. Görüş uzlaşmasını sağlamak için teknikler aracılığıyla doğrulanan, vizyonun ifadesinin tanımlanacağı bir beyin fırtınası. Geri bildirim ve fiksasyon: Son olarak, elde etmek istediğiniz sonucun tanımlı misyonla uyumlu, eğer onun gerçekleştirilmesine gerçekten katkıda bulunuyorsa ve kuruluşun elindeyse, başarısı.

Geleceğin vizyonunu başarmak ve kök problemini çözmek için, öncelikle vizyonun gerçekleştirilmesini engelleyen altta yatan çatışma açıkça tanımlanmalı ve buna izin veren araç Bulut'tur (Bkz Ek 3). Bulut başlangıç değildir, ancak mevcut durumu akılda tuttuktan sonra kullanılmalıdır. Bulut, yalnızca kullanmayı planlıyorsanız oluşturulur. Kök problemini belirledikten ve gelecekteki vizyonu hassasiyetle tanımladıktan ve Bulut'u yazdıktan sonra, sorunu çözmek için hiçbir girişimde bulunulmazsa, bu pratik değildir. Bazen problemin doğal bir çözüme dönüştürülmesinde zorluk yaşanmaz. O halde bulut gereksizdir. Bulut'un değeri, kök problemini çözmek, çatışmayı buharlaştırmak için doğrudan bir yol sunmasıdır. Herhangi bir Bulut buharlaşabilir, kırılabilir.

BULUTUN İNŞAATI VE BUHARLAŞILMASI İÇİN ADIMLAR

Geleceğin vizyonunu net bir şekilde tanımlayın İki gerekli koşulu tanımlayın - hedefe ulaşmak için gerekli şartlar - Ortaya çıkan çatışmayı sözlü olarak ifade edin - iki önkoşul arasındaki doğrudan çatışma. Çatışmanın açık sözlü ifadesi ARA'da oldukça açık olmalıdır. Bu yapıldıktan sonra, tüm panoramayı görmemize izin veren temiz bir araç oluşturan Bulut çizildi, bu şeyleri sunmanın güçlü bir yoludur. Müzakere arama eğiliminin üstesinden gelinmelidir. Kabul edilebilir bir müzakere olsaydı, örgüt bunu uzun zaman önce bulurdu. En iyi çözümün kök problemini ortadan kaldırmak olduğunu akılda tutarak, gerçekte hangi değişikliklerin çatışmanın nedenlerinden en az birini ortadan kaldırdığını sistematik olarak araştırmalısınız.Bulut sadece bir sunum tekniği değil, bir uzlaşmaya varılmaması gerektiğini, çatışmayı buharlaştırmak için okların arkasındaki varsayımları incelemeyi gerektirdiğini söylüyor. Kendinize Bulut'un hangi kolunun sizi en çok rahatsız ettiğini, hangi okun önce kırılması gerektiğini sormalısınız. Tüm okları sorgulamak, arkalarındaki varsayımları incelemek önemlidir. Çatışma oku kırılırsa, bu genellikle en güçlü çözümü sunar, bu çözümlere enjeksiyon denir. Enjeksiyon, geçmişte geliştirilen jenerik bir çözüm değil, mevcut durum için güçlü bir çözümdür, bu da onu hemen kuruluş tarafından izlenecek stratejiye dönüştürür Strateji bulunduğunda ve hedefte tanımlanan hedefe bir tamamlayıcı olarak Bulut,stratejik hedefler ifade edilebilir, bunlar ARA'da maruz kalınan istenmeyen etkilere aykırı olarak bulunabilir.

STRATEJİ TASARIMI İÇİN TAVSİYELER

Bir strateji bulmak - sizi çatışmanın mevcut durum üzerinde uyguladığı yıkıcı kontrolden kurtarabilecek bir keşif - başlangıç noktasını belirten sadece bir adımdır, ancak tek başına problemleri çözmekten uzaktır. Önerilen kurstan (strateji) başlayarak, kök sorununun karşısında istenen hedefe nasıl ulaşılabileceğini tartışmak gerekir.

Stratejinin tasarımı için, aşağıdakiler nedeniyle uygunsuz, anlaşılmış, istenen hedefi elde edemediğini dikkate almak gerekir:

Sorunun gerçek doğasını ve ulaşılacak hedefi anlama başarısızlığı Stratejinin kuruluşun kaynaklarına, çevreye uygun olmadığı veya mümkün olmadığı.

Bu yüzden strateji tasarım sürecinde gereklidir:

Organizasyonun kaynaklarını ve becerilerini abartmayın, gerekli koordinasyonu sağlamak için sonraki uygulamalarında yer alan tarafları göz önünde bulundurun, gerekli zamanı, kişisel veya finansal kaynakları hafife almayın.

Asıl amaç, birçok spesifik istenmeyen etkiyi ortadan kaldırmaktı ve olmaya devam ediyor, bu nedenle iyileştirme çabaları istenmeyen etkiler yerine karşıt, arzu edilen etkilerin ortaya çıktığı bir ortama yol açmalıdır. Bu nedenle, orijinal stratejinin belirtilen istenen etkilere yol açıp açmadığını gözden geçirmek gerekir. Stratejinin tasarım aşamasından itibaren, bu değer kriterleri, uygulamanın kontrol mekanizması tarafından üstlenilmesi gereken ve kuruluş için önemli olan konulara dikkatin odaklanmasına izin veren vizyonun kapsamı için ayırt edilmelidir. bu nedenle, kontrol mekanizmalarının oluşturulması, stratejinin tasarımına en başından itibaren eşlik etmelidir. (Naranjo Pérez, R.; ve diğerleri, Al (S / a)).

Bazen bir ARF yapmak zordur, çünkü başlangıç noktası anlamsız bir quixotic gibi görünebilir, ancak stratejiye nasıl ulaşılacağına dair en ufak bir fikriniz olmasa bile ve bunu öğrenmek için zaman ayırmadan önce, bunu uygulamak isteyip istemediğinizi öğrenmelisiniz. pratik olsun ya da olmasın, ne istersen hizmet ederse. Kısacası, Gelecek Gerçeklik Ağacı (ARF) stratejiyi daha iyi anlamaya yardımcı olur, nasıl ayrıntılı bir şekilde anlaşılması gerektiğini, onu nasıl uygulayacağınızı bileceksiniz. (Bkz Ek 4).

ARF İNŞAAT PROSEDÜRÜ

Stratejinin var olduğu ve ilişkilere yol açtığı ve sonuçlandırdığı düşünülürse, uygulamasının mantıksal sonuçları tahmin edilmelidir, stratejinin uygulandığı ve hedef üzerindeki etkinin ne olması gerektiği mantıksal olarak tahmin edildiği varsayılmalıdır. hedefe ulaşmak için strateji ve oklar ve "if… then…" dilini kullanarak. Ek ifadeler dikkate alındıkça kullanılabilir ve gerekirse amaca ulaşılana kadar başka stratejiler eklenir Başlangıç stratejisi genellikle yetersizdir, ancak ARF'nin oluşturulması süreci eksik unsurları bulmaya, İstenen hedefe ulaşmak için başka stratejiler gereklidir. Bu yeni stratejiler orijinalin uzantılarıdır ve onu daha açık hale getirir.

Kullanılabilecek olası yöntemler ve araçlar: Grup çalışması, Beyin fırtınası (Marenco, 1995, Calviño, 1998), Bulut buharlaşması, Gelecek Gerçekliği Ağacı (Goldratt 1995).

4.ADIM: MİSYONUN YENİDEN TANIMLANMASI

Amaç: Kuruluşun misyonunun analizi ve yeniden düzenlenmesi.

Açıklama: Kuruluşun misyonu, bir organizasyonun vizyonunu ve nihai sonuçlarını elde etme niyetini belirleyen araçların kombinasyonunu nitel bir şekilde sunmanın etkili bir yolu olarak analiz edilir ve netleştirilir, kendini türünün geri kalanından farklılaştırır.. Mission ifadesi olmadan, medyanın kullanımının yaygınlaşması ve alt sistemlerin çapraz amaçlarla çalışması kolaydır (García Vidal, 2006). Genel olarak, misyon, çoğu durumda, Örgütün karakterize ettiği rekabet avantajını gösteren farklılaştırıcı unsurun ana hatlarını çizerek, organizasyon için mevcut olan araçlarla ilgili tutarlı ve tutarlı karar almada bir rehber görevi görür. (García Vidal, 2006; Campbell; Yeung, 1991; Guerreo; Díaz, 2000; Martínez, 1997; Morrisey, 1993, 1995; Prahalad; Doz,1987).

MİSYONUN HAZIRLANMASI PROSEDÜRÜ

Üst yönetim tarafından başlatılması ve dikkat edilmesi: Diğer yönetim düzeylerinin ve işçi temsilcilerinin katılımı ve taahhüdü, ekibin kavramsallaştırılmasında hazırlanması, misyonun ifadesinin hazırlanması, gözden geçirme ve geri bildirim, onay ve taahhüt.

ŞİRKETİNİZİN MİSYONUNU AÇIKLAMAK İÇİN ÇALIŞTAY

Misyon ifadenize dahil edilecek faktörleri tanımlamanıza veya mevcut bir misyon ifadesini analiz etmenize ve gözden geçirmenize yardımcı olacak bazı genel sorular (Morrisey, 1995). Tüm bu soruların cevapları mutlaka nihai ifadeye dahil edilmeyecek olsa da, bu soruları cevaplamak stratejik düşünmeyi gerektirir ve yanıtlarınız stratejik planlama sürecinizin diğer kısımlarında yararlı olacaktır.

Neden varız (temel amacımız nedir?) Şirketimizle ilgili özgün veya farklı olan nedir? Ana müşterilerimiz ve tüketicilerimiz kimler veya olmalıdır? Ana ürünlerimiz / hizmetlerimiz nelerdir veya olmalıdır Ana pazarlarımız ve dağıtım kanallarımız nedir veya olmalı? İşimiz üç veya beş yıl öncesine göre ne kadar değişti? İşimizin üç veya beş yıl içinde nasıl değişme olasılığı var? Temel ekonomik kaygılar nelerdir veya olmalı ve bunlar nasıl ölçülüyor? Şirketimizin geleceği için hangi hususlar, öncelikler ve felsefi değerler önemlidir veya önemlidir? ?

Kilit Kişiler Yönetim Kurulu Ana Organizasyon Yasama / Düzenleyici Kurumlar İşçiler Müşteriler / Tüketiciler Tedarikçiler Topluluk Genel Kamu

Misyon ifadesinin ana uygulaması, kuruluşun işlevselliğini oluşturan stratejilerin, modellerin, tanımların ve eylemin pratik sonuçlarının türetildiği, karar almaya karar verdiği her şeyin kullanılabileceği yol gösterici rolüdür. Kuruluşun misyonu ile uyumluluğunun kanıtı. Görev beyanınız, tüm üyelerin çabalarını kuruluşun hedefini destekleyecek şekilde odaklamalarına olanak tanıyan görünür bir belge olmalıdır. Misyon, Örgüt'ün kendisinin başarmak için belirlediği Vizyon'a ulaşmak için bir sistem olarak çalışması gereken durumu ifade eder. Dışarıdan, misyon beyanı çoğunluk müşterileri, tedarikçiler ve finans topluluğuna,yönetim kurulu, sahipleri, genel merkezleri ve genel olarak toplumu içerir. Asıl amacı ticari bir iletişim belgesinin amacı olmasa da, misyon beyanı uygun şekilde hazırlanmışsa bu amaca hizmet edebilir. Organizasyonun Vizyonu gerçekleştirildikten sonra Misyon bildiriminin gözden geçirilmesi gerektiğini açıklığa kavuşturmak gerekir.

Kullanılabilecek olası yöntemler ve araçlar: Grup çalışması, Beyin fırtınası (Marenco, 1995, Calviño, 1998), Ayrıca bkz. Bowman (1995), Morrisey (1993 ve 1995), Fry (1986) ve SDV Consultores (2003).

5.ADIM: HEDEFLER VE EYLEM PLANLARINI AYARLAMA

Amaç: Stratejinin uygulanmasındaki engelleri ve izlenecek davranışı tanımlayın.

Açıklama: Bunu başarmak için tanımlanan vizyona, misyona ve stratejilere göre, şimdi her birinin uygulanması gerekiyor, ARF strateji (ler) uygulandıktan sonra istenen sonuç elde edilecektir: kök sorununun tersi (vizyon).

Stratejileri uygulamak kolay bir iş değildir. Unutulmamalıdır ki, bu strateji (ler) den birinin problem çözmenin geleneksel yollarından ayrılan önemli bir keşif olduğu unutulmamalıdır, bu nedenle uygulamanın daha küçük adımlara bölünmesi genellikle gereklidir. Bunun için Önkoşul Ağacı (AP) oluşturulur. (Bakınız Ek 5).

AP İNŞAATI PROSEDÜRÜ

Stratejiden başlayarak ve daha önce takip edilmesini beklediğiniz Engelleri işaret eden İşaretçiler veya Ara Hedefler konuşulur.Her engel, ilgili engelin üstesinden gelmek için yeterli olacak bir ara hedef belirlemeye yardımcı olur. Her bir hedefe karşılık gelen engelin konuşulması, hedeflerin sıralı sıraya yerleştirilmesini nispeten kolaylaştırdığı için çok yararlıdır.Bu adımı tamamlamak için ara hedefleri sıralamanız gerekir; Bağlantılar tüm engellerin üstesinden gelmek için gerekli kronolojik bağımlılıktan kaynaklanır. Kendinize öncelikle ara hedefe X ulaşılmasının nedenini (veya olabileceğini) sormalısınız.ve ancak o zaman ara hedefe Y ulaşmak? O zaman Y'nin başarılmasını engelleyen bir engel olması gerekir ve bu engel X'e ulaşarak aşılır. Bu nedenle X'in Y'den önce başarılması gerekir. Ara hedef belirlendikten sonra, kendimize herhangi bir engel olup olmadığını tekrar sormak gerekir. bu ara hedefe ulaşılmasını engeller vb.

HEDEFLERİN TAHMİNİ VE PLANLAMASINA YÖNELİK TEMEL İLKELER

Tüm astlar tarafından anlaşılmalı ve dahil olmalı ve doğrulanabilir olmalıdır. Nicelleştirilemedikleri zaman, başarılarını değerlendirmek için kriterler tanımlanmalıdır.Bu, planlama etkinliğinin en önemli unsurlarından biridir çünkü astlar ne kadar çok katılırsa, hedeflere ulaşma konusunda da o kadar büyük bir bağlılık olacaktır. Bir formülasyonda güvencesi için görevler göz önünde bulundurularak, belirleyici, zorlayıcı ve uygulanabilir olması, tüm çabaların kendilerine yönelik olması, ancak başarılması mümkün olması gerekir.

AP'nin gücü, engelleri görmezden gelmemesi gerçeğinden gelir, aksine, bu adımın ana aracı olarak bunlardan yararlanır.

Bu noktada, sürecin tam olarak nerede olduğunu zaten biliyoruz, istenmeyen etkilerin çoğuna neden olan kök problemi tanımlanmıştır. Nerede olmak istediğinizi biliyorsunuz, istenen sonuçları getirecek stratejiler belirlendi. Değişimde ara hedefler de belirlendi. Her şey çok iyi planlanmış, ancak önlemler alınmazsa gerçeklik değişmeyecek.

Gerekli eylemleri belirlerken, dikkat etmek ne yapmayı planladığınıza değil, ne elde etmek istediğinize odaklanmalıdır. Geçiş Ağacı'nın (AT) omurgası, gerçekte görselleştirilen değişikliklerin ayrıntılı açıklamasıdır. Kaburgalar, hedeflere ulaşılıncaya kadar bu kademeli değişimi sağlamak için gerekli eylemlerdir. (Bkz Ek 6)

Bu araç, hangi eylemlerin gerçekten gerekli olduğunun ve hedeflerin gerçekleştirilmesini garanti etmek için yeterli olup olmadıklarının dikkatli bir şekilde incelenmesini gerektirir. Bu, ayrıntılı mantığın şimdiki andan istenen geleceğe nasıl aktarılması gerektiğinin ağacıdır. Karşılaşılan belirli durum için eylemlerin gerekli olduğunu gözden geçirmek gerekir.

En önemlisi, planın omurgası olarak kademeli değişiklik yapılması, geleceği planlarken temel güvenlik sağlar. Sadece planlandığı için belirli bir eylemi takip etmek yerine, gerçeklikte belirli bir değişikliğe neden olma vizyonu benimsenmiştir.

Adım 2 ila 6'da kullanılan araçların toplam gelişimini görmek için Ek 7'ye bakınız.

Kullanılabilecek olası yöntemler ve araçlar: Geçiş Ağacı, Önkoşul Ağacı (Goldratt 1995), Grup çalışması, Beyin Fırtınası (Marenco, 1995, Calviño, 1998).

6. AŞAMA: MEKANİZMANIN STRATEJİLERİN UYGULANMASINI KONTROL ETMEK İÇİN TASARIMI

Amaç: Stratejinin uygulanmasını kontrol etmek için bir gösterge sistemi tasarlamak.

Açıklama: Bir gösterge sistemi, şirketin stratejik yönünü süreçlerinin yönetimiyle birleştirmeye yarayan bir araç olan Balanced Scorecard (CMI) mantığına dayanarak tasarlanmıştır (Kaplan RS; Norton DP, 2000). Stratejilerin uygulanması, perspektiflerle analize entegre edilmiştir: finansal, eğitim ve büyüme, iç süreçler ve müşteri, her durumda, verimlilik ve etkililik açısından göstergeleri tanımlamak, örgütün hedefleri ve yapılan iç ve dış tanıdan kaynaklanan anahtar başarı faktörleri ile uyumludur.

Bu idari bilgi sistemi, değişikliklerin hızlı ve düşük maliyetle asimile edilmesini sağlayan etkili ve zamanında kararlar almak için gerçekten gerekli olan bilgileri her zaman sağlamalıdır. Kontrol sürecinin etkinliği temel olarak bilgi sisteminin kalitesine bağlıdır.

1. Vizyonu her bir perspektife göre ayırın.

Dengeli puan kartı modeli, soyut bir vizyonu ve stratejiyi somut göstergelere ve hedeflere dönüştüren bir araç olarak düşünülmelidir. Başka bir deyişle, iyi formüle edilmiş dengeli bir puan kartı, şirketin stratejisinin sunumudur. Bu adımın amacı, o zaman vizyonu somut terimlerle belirlenmiş perspektiflerden dönüştürmek ve bu nedenle modelin ve yöntemin münhasır özelliği olan genel dengeyi sağlamaktır. Bu süreç, gerçek iş geliştirme çalışmasının çok önemli bir parçasıdır ve bir diğeri de genel stratejiyi daha genel terimlerle formüle etmektir.

Sürecin kendisi oldukça karmaşıktır ve kaynakların önemli bir katkısını gerektirir. Model, vizyonun, insanların en çok kendilerini kimlikleri ve kiminle çalışabilecekleri somut, gerçekliğe dayalı bakış açılarına ayrıştırılmasını kolaylaştırır.

Sürecin bu aşamasını sürdürmenin bir yolu, katılımcılardan şirketi istenen vizyona en kolay ve etkili bir şekilde getirecek genel prosedür kurallarını açıklamalarını istemektir. Tanım farklı bakış açılarına ve belirli bir şekilde her birine dayalı olmalıdır. Uygun bir başlangıç noktası, şirketin gelecekte neye benzeyeceğinin yukarıdaki açıklaması olabilir. Bu aşama tamamlandığında, grup her perspektif için istenen vizyona ulaşmak için ana sıraları öncelik sırasına göre belirten bir ifadeye sahip olacaktır. Otomatik sonuç, stratejilerin vizyona dayanmasıdır.

2. Göstergeler geliştirin, nedenlerini ve etkilerini belirleyin ve denge kurun

Bu noktada, çalışmalarda daha sonra kullanılacak kilit göstergeler geliştirilir. Beyin fırtınası gibi, hiçbir fikri reddedilen ve tüm düşünceler süreçte ve son aşamada kullanılan farklı teknikler kullanılabilir, en ilgili göstergeler belirlenir ve bir öncelik sırası verilir.

Net neden-sonuç ilişkileri bulmak ve seçilen perspektiflerin farklı göstergeleri arasında bir denge oluşturmak büyük bir zorluktur. Dolayısıyla, kısa vadeli iyileşmelerin uzun vadeli hedefleri etkilemediği bir denge kurmanın bir yolu olup olmadığını tartışmaya ihtiyaç vardır. Farklı perspektiflerden göstergeler alt optimizasyona yol açmamalı, küresel vizyonla uyumlu olmalı ve genel stratejiyi desteklemelidir.

Bu aşama, tek bir adımmış gibi ele alınsa da, uygulamada sıklıkla iki bölüme ayrılması gerektiği görülmüştür. İlk olarak, göstergeler önerilmektedir ve daha sonra yapı mantıksal tutarlılık açısından incelenirken, bunları alma olasılığı incelenmektedir. Burada ölçülebilir neden-sonuç ilişkileri hakkında bilinenleri kullanıyoruz.

Göstergelerin tasarım özellikleri

Danışılan kaynakçada yayınlanan kriterler göz önüne alındığında, göstergeleri karakterize eden unsurlar olarak aşağıdakiler önerilmektedir (Harrington, 1997; Pérez Campaña, 2002; García Vidal, 2006):

Tanım: Göstergeye bir ad vermek ve hesaplamanın nasıl yapılacağını belirtmek, yani şunları içerir: ad, hizmet programı, hesaplama şekli ve birimler. Hangi göstergelerin tasarlanacağı konusunda genel bir fikir sahibi olmak için Ek 8'e bakınız.

Amaç: Göstergenin amacını, var olma nedenini, bilinmesine izin verecek ve yönergeleri, ölçümünü içerecek politikayı ve ondan ne elde edileceğini açık bir şekilde tanımlamak gerekir.

Referans Seviyeleri: Referans seviyesi, mevcut durumla (EA) karşılaştırılmasına hizmet edecek göstergenin (ED) istenen durumu ile ilişkilidir; Aşağıdakiler istenen durum veya referans standardı olarak kabul edilebilir:

Belirlenen hedefler Göstergenin tarihsel davranışı (eğilimleri belirlemek için) Söz konusu gösterge için gerek kurum içinde gerekse dışında elde edilen en iyi değer (kıyaslama) Göstergenin rekabete ilişkin değeri

Sorumluluk: Soruları cevaplayacak: Kim ölçüyor? Ve sapmalar olduğunda sonuçlar üzerinde kim hareket edecek?

Sıklık: Soruyu ne zaman ölçecek?

Göstergelerin gerekliliği: çok fazla olamazlar, tüm organizasyonu kapsamalı, strateji ve etkilediği alanlarla yakından ilişkili olmalıdırlar.

Göstergelerin Değerlendirilmesi

Tasarlanan stratejilerin uygulanmasını değerlendirmek için temel bir araç olarak göstergelerin ölçümü, tasarım aşamasında belirlenen sıklığa göre gerçekleştirilecektir; ancak, her durumda, eğilimi gözlemlemek ve proaktif bir şekilde önerilen hedeflere ulaşmak için gerekli önlemleri almak için kısmi değerlendirmeler yapılması tavsiye edilir.

3. Global kontrol panelini ayarlayın

Önceki adımları tamamladıktan sonra, gösterge panosu onay ve sunum için en üst düzeyde hazırlanır; kuruluşun tüm üyelerinin, gösterge panosunu oluşturmak için gerekli olan iş ve fikir süreci hakkında bilgi alması önemlidir. komut. Katılımcıların, açıklayıcı metinler, olası yaklaşımlar ve puan kartının parçalanması sürecini kolaylaştıran grup çalışması için öneriler içeren ek belgeler alması da avantajlıdır.

4. Puan kartının uygulanması

Puan kartına ilgiyi korumak için, dinamik bir yönetim aracının emanet işlevini yerine getirmesi için sürekli olarak takip etmek gerekir.

Puan kartının kuruluş genelinde yönetimin günlük yönlerinde kullanılması da önemlidir. Her birimin günlük gündeminin temelini bu şekilde sağlarsanız, günlük operasyonlar üzerindeki etkisi ile raporlama ve izlemede doğal bir rol oynarsınız. Bu nedenle uygulama planı, kuralları içermeli ve dengeli bir puan kartını izlemenin şirketin günlük çalışmasının bir parçası olmasını sağlamanın yollarını önermelidir.

Son olarak, seçilen göstergeler, özellikle kısa süreli kontrol göstergeleri, sürekli olarak sorgulanabilir olmalı ve uygun durumlarda daha güncel olanlarla değiştirilmelidir.

Bu önemlidir ve giriş aşamasında basit bir adım olarak kabul edilemez. Burada göze çarpıyor çünkü sadece puan kartı şirketin günlük aktivitesinin dinamik ve işlevsel bir parçası haline geldiğinde, tanıtımının zaten tamamlanmış olduğu söylenebilir.

İnhibitör faktörlerin analizi.

Kuruluş istenen performans seviyesine ulaşmadığında, onu sınırlayan engelleyici faktörler analiz edilmelidir, çünkü belirli spesifik koşulların yakınsaması gereklidir. Bu yine bu yöntemin 2. adımına götürür.

Strateji değerlendirmesi, yürütmenin ve formülasyonun sonuçlarını kontrol eder.

Bir organizasyonun stratejilerini etkili bir şekilde değerlendirmek için üç temel faaliyet yürütmek gerekir. Bunlar:

İç ve dış faktörleri analiz edin: firmanın mevcut stratejilerinin temelini oluşturduğundan. Bu analizdeki kilit sorular şunları içermelidir: İçsel güçlü yönler hala güçlü müdür? İç zayıflıklar hala zayıf mı? Dış fırsatlar hala fırsatlar mı?; Kuruluşun performansını ölçün: vizyonun ve önceden belirlenmiş hedeflerin gerçekleştirilmesi açısından fiili ilerlemeyi şirketin önceden planlanmış ilerlemesiyle karşılaştırın. hem şirket içinde hem de şirket dışında, Ödülleri Performans Ölçümlerine Bağlayın:Tazminatı performansla ilişkilendirmek, beklenen sonuçlara dayanarak davranışın beklendiği kişiler için güçlü bir motivasyon kolu sağlar. Bu husus, sonuçlar ve tazminat arasında iyi bir bağ oluşturmak için daha fazla vurgu yapılması gereken bir husustur. İş geliştirme süreci, her bir kurumun ihtiyaçlarına göre uygun bir sistem tasarlama fırsatı sunar.

Geribildirim ve Öğrenme

Gösterge Tablosu tarafından verilen potansiyel, uygulanması sırasında herhangi bir zamanda, formüle edilen stratejinin gerçekten işe yarayıp yaramadığını ve neden olmasın, nedenini bilme yeteneğini destekleyerek kullanılmalıdır.

Bu, yöneticilerin kanıtları ciddi bir şekilde analiz etmeleri ve piyasa koşulları, tüketiciler tarafından katma değer ile ilgili önermeler, rakiplerin davranışları ve iç yetenekler hakkındaki ortak sonuçlarını yeniden gözden geçirmeleri gerektiği anlamına gelecektir. Böyle bir incelemenin sonucu, mevcut strateji kavramlarını yeniden teyit etmek, ancak Gösterge Tablosunun stratejik ölçüm kriterleri arasındaki nicel ilişkileri ayarlamak olabilir. Bununla birlikte, piyasa koşulları ve iç yetenekler hakkında yeni bilgiler ışığında, birimin farklı bir stratejiye ihtiyacı olduğu sonucuna varabilirler. Her durumda, Gösterge Tablosu kilit yöneticileri stratejilerinin uygulanabilirliği hakkında bilgi edinmeye teşvik edecektir.Liderlik düzeyinde örgütsel öğrenmeyi mümkün kılma kabiliyeti Kurul'u birbirinden ayıran şeydir ve bu da planlama ve kontrol sistemi oluşturmak isteyenler için paha biçilmez kılar.

Kullanılabilecek olası yöntemler ve araçlar: Doküman İnceleme, Yakınlık Diyagramı, Korelasyon Diyagramı, Gösterge Tasarımı, Grup çalışması, Beyin Fırtınası (Marenco, 1995, Calviño, 1998).

Bu adım, tasarlanan metodolojinin açıklanmasını sona erdirir. Aynı grafik analizi için Ek 9'a bakınız.

Bu yöntemin özü ve işleyişi, araştırdığı değişkenlerin analizinde indirgemeci kriterlere değil, tutarlılık, organiklik gibi kavramları içeren çok daha geniş ve daha kapsamlı bir kritere dayandığından, kapsamlılığı ve derinliği ile karakterizedir., sistem vizyonu ve belirli bir şema veya geliştirme modeline bağlı olmayan ve bugün belirli bir ortam için çalışabilecek dinamik bir çalışmayı garanti etmesi gereken örgütün gerçek koşullarına uyarlanabilirliği, ancak ikincisinin koşulları değiştiğinde işlevsiz.

Önerilen Metodoloji, dış danışmanlar tarafından danışmanlık yöntemi olarak kullanılabilir, eğer durum buysa, profesyonel çalışmaları tamamlandıktan sonra müşterilerin sürecin uygulama yöntemini uygun hale getirmesi gerekir. Danışmanın şirket içinde olması halinde, sürecin kontrolünü doğrudan aktörlere bırakacak ve ancak bunu yapmak için atandığında veya daha sonraki zamanlarda varlığı gerekliyse tekrar Örgütsel Öğrenmeye katkıda bulunacaksa tekrar müdahale edecektir.

SONUÇLAR

Düşünce süreçlerini ve dengeli puan kartının mantığını birleştiren tasarlanmış metodoloji, perakende tesisinde stratejinin uygulanmasını kontrol etmek, böylece önerilen hipotezi yerine getirmek ve önerilen hedefe ulaşmak için bir kontrol mekanizması tasarlamayı mümkün kıldı. gösterge sisteminin tanımı, proaktif bir yaklaşımla ve katılan herkesin daha fazla katılımıyla bir kontrol aracına sahip olmamızı sağlayana kadar, kısıtlama, vizyon, strateji, engellerin tanımlanması ve hedeflerin türetilmesi arasında Tasarlanan gösterge sistemi perakende kuruluşunun ihtiyaçlarına cevap verir,Yönetimin karar alma sürecine entegre etmek için operasyonel araçlara sahip olmasına izin verdiği için, yönetim kontrol sürecinde kullanılan yöntem ve tekniklerde bulunabilecek öznellik derecesine rağmen, Küba şirketlerinin özellikleri, akıllı ve yaratıcı bir şekilde, stratejik karar almada değerli araçlardır.

REFERANSLAR

Alvarado, E. 1990 Stratejik kontrol. Girişimciler ve yöneticiler için kavramsal bir çerçeve. Editoryal Libre Kitabı. Kosta Rika.AMAT, J. Ma.1998 Yönetim Kontrolü: Bir Yönetim Perspektifi. Ediciones Gestión 2000 SA Barselona. İspanya.Ansoff, I. 1987 Kurumsal Strateji. Peguin Kitaplar. Büyük Britian Ansoff, I. ve ark. 1993 Stratejik planlama. İdarenin yeni eğilimi. Editoryal Triller. México.Ansoff, I. 1998 İş Uygulamalarında Stratejik Yönetim. Addison Wesley Longman Yayınevi. SA México.Blanco, F. 1997 Entegre Yönetim Kontrolü. Ed. APD. Madrid. İspanya.Bowman, C. Stratejik Yönetimin özü. Editoryal Prentice Salonu. Elektronik formatta, Díaz de Zayas, K. 2007 Gaviota Store satış noktalarında Dengeli Puan Kartının uygulanması için bir metodoloji önerisi.Endüstri Mühendisi Derecesi. Endüstri Mühendisliği Fakültesi. Holguín Üniversitesi. Cuba.Espinoza Saavedra, D. 2004 Satınalma sisteminin incelenmesi ve yönetim kontrolü ile stratejik entegrasyonu. Yönetimde Master. Kontrol sözü. Valparaíso Papalık Katolik Üniversitesi. Chile.Fry, JN 1986 Stratejik Analiz Bir Eylem. Prentice - Hall Kanada. Canada.García Vidal, G. 1994 Bir görüntü teorisine doğru. Holguín Turizm Merkezi'nde ampirik bir çalışma. Endüstri Mühendisi Derecesi. Endüstri Mühendisliği Fakültesi. Holguín Üniversitesi. Cuba.García Vidal, G. 2006 İdare için teorik ve profesyonel katkı. Doğu Üniversitesi. İktisadi Bilimler Doktoru Bilimsel Derecesi. İktisat Fakültesi. Doğu Üniversitesi. Cuba.García, G. 2000 Uzmanlaşmış ticaret:stratejik değişkenler ve konumlandırma. Giyim sektöründe marka ticaretine bir uygulama. Dağıtım ve Tüketici dergisi. Ekim - Kasım 2000. İspanya.Goldratt, E. 1995 Bu bir şans meselesi değil. Díaz de Santos sürümleri. Madrid. González Garayalde, Y. 2007 CIMEX SA Corporation Las Baleares Ticaret Kompleksi'nin dış müşterileri tarafından algılanan görüntünün Muhasebe ve Finansman Derecesi üzerine çalışması. İktisat Fakültesi. Holguín Üniversitesi. Cuba.Gorospe, F. 2000 Küreselleşmiş bir ekonomide perakende satış noktalarının tasarımı üzerine düşünceler. Dağıtım ve Tüketici dergisi. Ekim - Kasım 2000. İspanya Hibe, Robert M. 1998 Çağdaş Strateji Analizi: Kavramlar, Teknikler, Uygulama. Üçüncü Baskı Oxford. Black Well Yayıncısı. İngiltere Hern kökenli González, JL2007 Endüstri Mühendisliği Grupo de Turismo Gaviota SA Derecesine ait Playa Pesquero Otel Yönetim Yönetim Sistemi Tasarımı. Endüstri Mühendisliği Fakültesi. Holguín Üniversitesi. Küba.Hern origin Torres, M. 1997. Strateji ve yönetim kontrolü. Maden ve Jeoloji Dergisi. Cilt XIV. 2. Moa. Holguin. Küba.Kaplan R.; Norton D. 2000 Dengeli Puan Kartı Birleşimi. Erişim: www.bscol.com Danışma: Ağustos 2007Kaplan RS; Norton DP 2000 Stratejinizle Sorun mu yaşıyorsunuz? Harvard Business Review, Eylül-Ekim.Kaplan RS, Norton DP 1996 Dengeli Puan Kartını Stratejiye Bağlama, California Management Review, Cilt 30, Sayı 1, Sonbahar.Kaplan RS; Norton DP 1992 Dengeli Puan Kartı - Performansı Artırıcı Önlemler, Harvard Business Review, Ocak-Şubat.Kaplan RS; Norton DP2001 Dengeli Puan Kartının Performans Ölçümünden Stratejik Yönetime Dönüştürülmesi: Bölüm II, Muhasebe Ufukları, Cilt 15, Sayı 2, Haziran 2001, 147-160.Kaplan RS 1998 İnovasyon Eylem Araştırması: Yeni Yönetim Teorisi ve Uygulaması Oluşturma, Yönetim Dergisi Muhasebe Araştırması, Cilt 10.Kaplan RS; Norton DP 2000 Dengeli Puan Kartı: Stratejiyi Eyleme Dönüştürme. Harvard Business School Yayınları. Boston. Massachusettes. USA.Kaplan, RS 1997 Dengeli Puan Kartı. Ediciones Gestión 2004. SA Barselona. İspanya, Kaplan, Robert S.; Norton, David P. 1996 Dengeli Puan Kartını Stratejik Yönetim Sistemi Olarak Kullanma. Harvard Business Review, Boston, Ocak-Şubat Kaufmann, A. 1993. Stratejik yönetim için yeni teknikler. Ed Yayınları Barselona Üniversitesi. 2. Baskı. Barselona. İspanya. 319 s.. Diz, D.,Walters, D. 1989 Perakendecilikte Rekabet Stratejileri. Uzun Menzilli Planlama, Cilt, 22, No. 6; s. 74-84.Kotler, P. ve diğ. 2000 Pazarlama Yönetimi. Milenyum Baskı. 10. baskı. Pearson Educación SA Madrid. Spain.Lean Verdecia, M. 2006 CIMEX Şubesi - Holguín Las Baleares Kompleksi'nde müşteri memnuniyetinin ölçülmesi. Endüstri Mühendisi Derecesi. Endüstri Mühendisliği Fakültesi. Holguín Üniversitesi. Küba Leyva Rojas, HM; Santoya Robles; 2005 TARAFINDAN CIMEX Corporation - Holguín'in farklı kamuoyu tarafından algılanan görüntünün incelenmesi. Endüstri Mühendisi Derecesi. Endüstri Mühendisliği Fakültesi. Holguín Üniversitesi. Küba López Viñegla, A. 1998 Kontrol Paneli ve Yönetim için bilgi sistemleri. Ed. AECA. Madrid. İspanya, Lozano Morera, D. Molina Ortiz, Y.2007 CARACOL SA Las Tunas örneğinde rekabet gücünün değerlendirilmesi. Ekonomi alanında lisans. İktisat Fakültesi. Las Tunas Üniversite Merkezi. Küba.Menguzato, M.; Renau, JJ 1995 Şirketin Stratejik Yönetimi. Editoryal Ariel. SA Barcelona. Spain.Mintzbeg, Henrry 1994. Stratejik Planlamanın düşüşü ve yükselişi. Harvard Bussiness Review, Kanada. sayfa 4-8. Mintzberg, H, vd. 1997 Stratejik süreç. Kavramlar, bağlamlar ve durumlar. Editoryal PrenticeHall. México.Morrisey, GL 1993 Stratejik düşünme. Planlamanız için temel oluşturun. Prentice Hall Hispanoamericana. Madrid. İspanya Morrisey, GL 1995 Planlama Üzerine Morrisey: Stratejik Düşünce Kılavuzu. Jossey-Bas. San Francisco. USA.Morrisey, GL, 1995 Planlama Hakkında: Stratejik Düşünce Kılavuzu. Jossey-Bas,San Francisco. USA.Nogueira Rivera, D. 2005 Karar vermek için yönetim aracı: Dengeli puan kartı. Erişim: http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/gestion_del_conocimiento/gestion_del_conocimiento_5.htm Danışma: Temmuz 2007Pablos Solís, GA 2007 Tasarım ve Mühendislik Şirketi Las Tunas CREVER'da Yönetim Kontrol Sistemi. Yönetimde Master akademik başlığı. Camaguey Üniversitesi. Cuba.Pereda López, R. 2007 MINAZ'ın UEB Conazucar Holguín'deki Yönetim Kontrol Sisteminin tasarımı ve değerlendirilmesi. Endüstri Mühendisi Derecesi. Endüstri Mühendisliği Fakültesi. Holguín Üniversitesi. Cuba.Pérez Campaña, M. 2005 Tedarik zinciri unsurlarında yönetim kontrolüne katkı. Pazarlama organizasyonları için modeller ve prosedürler.Teknik Bilimler Doktoru Bilimsel derecesi. Las Villas Merkez Üniversitesi. Küba.Pupo, D. Selva, K. 2003 Endüstri Mühendisliği Turizm Hizmetleri Şirketi Servisa SA Derecesi için Dengeli Puan Kartı. Endüstri Mühendisliği Fakültesi. Holguín Üniversitesi. Küba Quiñones Medina, M.; Almira Pérez Y. 2007 "La Luz de Yara" perakende tesisinde Tüketim Durumunun Teşhisi. Muhasebe ve Finans Lisans Derecesi. İktisat Fakültesi. Holguín Üniversitesi. Küba.Ronda Pupo 2002 Küba bağlamında güvenlik ve koruma kuruluşları için stratejik yönetim modeli. ISPJAE. Teknik Bilimler Doktoru Bilimsel derecesi. ISPJAE. Cuba.Ronda Pupo, GA 2000 IIC'de stratejik yönü uygulamak için model, Ocak 2000 / DCII, Havana, Küba.Rowe, AJ1989 Stratejik Yönetim: Metodolojik Bir Yaklaşım. Addison-Wesley. New York. Sami Ferrer F., L. 2005 Dengeli Puan Kartı: Stratejiden Sonuçlara. In: Organizasyonel Gelişim Güncellemeleri. İlk Seminer. Editör ve Derleyici: Loreto Marchant R. Viña del Mar Üniversitesi SDV Consultores 2003 The Balanced Scorecard. Küçük ve orta ölçekli işletmeler için de yararlı bir araç. Dağıtım ve Tüketim Dergisi. Mart - Nisan 2003. İspanya. s. 40-48 Steiner, GA 1996 Stratejik Planlama. Kıta Editoryal. SA México.Stoner, JAF 1995 Yönetimi. 5. Baskı. Prentice - Hall sürümleri. Hispanoamericana SA México.Utria Flores, M. 2008 Otel işletmelerinin yönetim kontrol sisteminin tasarımı için teknoloji. Brisas Covarrubias Otel Uygulaması. Holguín Üniversitesi.Turizm İşletmeciliği Yüksek Lisansı. Holguín Üniversitesi. Cuba.Winta Makence, D. 2003 Havana Şehrindeki Meridiano Mağazaları imajının teşhisi. İşletme Yüksek Lisans. Erişim: www.monografias.com Danışma: 12 Ocak 2007