Giriş.
Son 10 yılda, Antioquia Üniversitesi Yönetimi, yönetim ve akademi arasındaki ilişkilerin daha da gelişmesine izin veren reformları kararlılıkla benimsemeyi reddetti. İmar planı
1995-2006 pratik olarak bu konuyla ilgilenmedi veya çekingen bir şekilde yaptı, bunun kanıtı, üç yıldan fazla süredir var olmasına rağmen, Üniversite Entegre Yönetim Sisteminin (SUGI) uygulanması projesinin henüz bu konuda önemli katkılarda bulunmaktadır.
Mayıs 2002'de, Üniversite Merkez Yönetiminin Başkan Yardımcılarının, Yönlendirme ve Ofislerinin İdari Olarak Yeniden Yapılandırılması önerisi ile birlikte, Üniversitede oluşturulan taahhüdü yerine getirmek amacıyla, Rektörlüğe sunulmuştur. 1995-2006 Kalkınma Planının Stratejik Sektör IV (Planlama ve İdari Modernizasyonu).
O zaman, örgütsel yapıda reform seçenekleri temel olarak etkin bir şekilde, Üniversitelerin Genel Statüsünün IV. akademik - idari.
Rektörlük Komitesi üyeleri, Üniversite Yönetim reformunun Merkez Yönetim reformu olduğuna yanlışlıkla inanıldığından, Merkez Yönetim Başkan Yardımcılığı ve Yönergelerinde yeniden yapılandırmaya ilişkin görüşlerini ifade etmişlerdir. Columbus ile Araştırma Başkan Yardımcısı Ofisi gibi bazı durumlarda, zaten bir yapı analizinden geçtiler.
Birkaç tartışmadan sonra, Üniversite'nin süreçlerinin gözden geçirilmesine dayanan bir yeniden yapılanma ihtiyacı, kendisine sunulan yeni koşullara adapte edilmesi ve misyonerlik hedeflerine etkili bir şekilde ulaşmasını sağlamak için artırıldı. Daha sonra, belirtilen hedefi karşılayacak bir öneri sunmak üzere, İç Kontrol Ofisi eşliğinde İdari Rektör Yardımcısı (Lider) ve Planlama Ofisi'nden oluşan bir komisyon oluşturulmuştur.
2004 yılının ilk yarısında, mevcut projeye ilk yaklaşımın bir sonucu olarak, yazarları Álvaro olan "Kapsamlı bir yönetim sisteminin -SUGI- üniversite formülasyonunun unsurları" belgesi Contaduría Dergisi Universidad de Antioquia 44 numaralı sayısında yayınlandı. Pérez R, Carlos Figueroa A, Flavio Restrepo C. ve Luis Ovidio Ramirez A.
2006 yılının ikinci döneminde, bazı dekanlarla genişletilen proje komisyonu toplantıları sonucunda Profesör Mauricio Alviar Ramirez, “Antioquia Üniversitesi'nin Akademik-İdari Yapısının Yeniden Düşünülmesi” adlı bir taslak belge hazırladı. SUGI komisyonu belge üzerindeki analiz ve tartışma toplantısında, onu zenginleştirmek ve üniversite hayatı ve Kurumun gelecekteki gelişimi için bu kadar önemli bir konuda tartışmayı genişletmek amacıyla üzerinde gözlem yapmayı kabul etti..
O zaman, açıklamalı belgeyle ilgili gözlemler, asıl amacı üniversiteye bu kadar önemli bir konuyla ilgili düşüncelerini kaydetmek olan bu belgenin temeli olan yazar tarafından gönderilmiştir. Kurumdan çekilme, sonraki tartışmalara katılmasına izin vermeyecektir.
Üniversitenin idari modernizasyonu veya reformu?
“(…) Bu zamanların pedagojik literatürüne aşina olmak yeterlidir; Ruhumuzun olağanüstü yoksulluğundan ve bu alanda hüküm süren gerçek sirk dansından titremeyenlerden beklenecek bir şey yoktur.
Burada felsefemiz şaşkınlıkla değil dehşetle başlamalıdır. ”1
Kamu yönetimiyle tanışmak, vatandaşın başına gelebilecek en kötü şeydir: kötü muamele görür, dikkat süresi uzar, haysiyetinin yok edildiği ve sabrının tükendiği bir çile maruz kalır. Bu, üniversiteler de dahil olmak üzere tüm kamu kuruluşlarında sabit gibi görünüyor.
Genel olarak Kolombiya devlet üniversitesinin yönetimi ve özellikle bu kurumların merkezi yönetimi, sadece akademik birimlerden (öğretmenlerin ve öğrencilerin algılanmasından) değil, dış çıkar gruplarından önce de kötü bir imaja sahiptir. Bunun nedeni, kısmen, farklı üniversite seviyeleri arasında ve bunlar ile toplum arasında yeterli iletişim kanallarının olmamasıdır. Yönetim, birkaç istisna dışında, üniversite topluluğuna ve topluma periyodik olarak hesap vermez. Bunlar için, öncekinin yaptığı (ve nasıl yaptığı) gerçek bir gizem haline gelir.
Yukarıdakileri doğrulamak için Edgardo Castro şunları onaylar: “(…) eleştirel düşünme olarak felsefenin işlevi, doğruluk ve sonlar, prosedürler, ürünler ve iddialar açısından analiz etmek ve kovuşturmak olacaktır. teknik rasyonalite. Üniversite felsefesinin içeriği, daha sonra, bu durumda üniversite kurumuna (kuruluşuna, bölümleri arasındaki ilişkilere, hedeflerine) uygulanan teknik rasyonalite, ihmal veya ona erişilemiyor ya da sadece ilgilenmediği için. ” iki
Üniversitenin merkezi yönetiminin kötü imajının ikinci bir faktörü, idari kariyer sunucularının veya “sakinlerinin” pozisyonlarında (daha sonra analiz edilecek terim) pozisyonlarını kalıcı olarak kullanan yetkilendirmede veya güç gösterileri yürütmek için loncaların desteği. Görünüşe göre, akranlarına karşı daha kaba ve saldırgan olan, saygı ve tanınma elde eden kişi: bizim gibi şiddetli bir ülkenin özelliği.
Böyle bir durumun başka bir nedeni, prosedürlerdeki gecikme ve süreçlerin yönetiminden kaynaklanan rahatsızlık veya sunucuların sık sık katıldığı tembelliktir, bu da merkezi yönetime başvurmayı reddetme oluşturur. görüş "çalışmayan ve dikkatsiz bir bürokrasidir." En önemli ihmal vakaları İdari Rektör Yardımcısı'na ait alanlarda meydana gelir, ancak genel anlamda durum, merkezi yönetimin diğer bölümlerinde veya bölümlerinde sabittir. Bu görüntü gerçek bir hizmet anlayışıyla değiştirilmelidir, çünkü bazı süreçlerin ve bağımlılıkların ISO standartları altında sertifikalandırılmasına rağmen, bu sürecin hizmetlerin kalitesi ve üniversite sunucularının memnuniyeti üzerindeki etkisi neredeyse hiç olmamıştır.
Üniversitenin misyonerlik hedeflerine zamanında, etkin, etkili ve mükemmel bir şekilde ulaşılmasını sağlayan yeterli bir organizasyon yapısına sahip olmasının önemini vurgulamakta fayda var. Açıkçası, yönetimin (bir destek süreci olarak) süreçlerin hizmetinde olması gerektiğinden, hedeflerinin akademik süreçler için daha fazla değer yaratmasını isteyen akademik-idari yapıyı sürekli ve kalıcı olarak uyarlama ihtiyacı. misyonerler.
Buna ek olarak yönetim, süreçlere başarılı bir şekilde dahil edilmeleri yoluyla idari sunucuların (“Öğretmen Olmayanlar” olarak adlandırılır) faaliyetlerinin normal gelişimini de kolaylaştıracak şekilde tasarlanmalıdır.
Her iki vakanın birleştiği Akademik Konsey'de maksimum ifadesi olan idari ve akademik alanlar arasında belirgin bir çatışma vardır. Akademik bölüm sürekli olarak Rectoral Komitesini acımasızca eleştiriyor, ancak aynı zamanda merkezi yönetime katılma hakkını da talep ediyor. Bu eleştirinin kökenleri, diğerlerinin yanı sıra, dekanların fakültelerdeki Rektörün temsilcileri olduğu, ancak üniversitede yönetilemezlik durumu yaratan onun tarafından atanmadığı gerçeğine sahip gibi görünüyor.
Yapıyı üniversite yönetiminin bir unsuru olarak anlamak, "kötü olanın yapı olduğu" tuzağına düşmekten kaçınmak ve sadece onu değiştirmek problemleri sonlandırır. Üniversite yönetimi sürecinde bir bütün olarak düşünülmesi gereken başka unsurlar da vardır.
Derleyicileri "Üniversite Felsefeleri ve Rasyonellik Çatışması" çalışmasına girişte şunları derlemektedir:
“Akılcılığın ifade çatışması gelişigüzel değildir. Modern Üniversite, aklın yeri olarak tanımlanmışsa (E. Kant, Le Conflict des Facultés en trois Bölümleri, Paris, Vrin, 1793), aklın diferansiyel unsuru olması durumunda, aynı zamanda kuruluşunu sağlayan ve bu kuruma anlam katar, bugün bu duyu farklı rasyonaliteler arasında çatışmaya yol açmıştır. Sözü edilen çatışma en az iki sicilde ifade edilmektedir: biri üniversitenin toplum ve devletle ilişkisi çerçevesinde misyonu, hedefleri ve kurumsal hayatı ile ilgilidir. Diğeri üniversite bilgisinin farklılaşması ve buna karşılık gelen epistemolojik tartışmalarla ilgilidir. ”3
Bu rasyonellik çatışmasını anlamak, Alma Mater'deki akademik-idari yapının reformu konusundaki tartışmaya odaklanmak için şarttır. Bununla birlikte, az sayıda kurumun Üniversite kadar değişimli ve idari ve akademik yapılarını sorgulamayı sürekli olarak reddeden değişime dirençli olduğu unutulmamalıdır. Korkmayın, çünkü “başlangıçtan itibaren, üniversite tarihi reformlarının tarihiydi. Reforma, reformatio terimi, Paris Üniversitesi'nin ilk tüzüğünde zaten görülüyor. ”(1215) 4.
Çatışmaya dayalı reformlar
Üniversitenin Ünvanındaki Genel Tüzük IV, uygulamalı veya temel araştırmalarla ilişkileri nedeniyle son iki bölüm (şu anda Bölgeler olarak bilinir) Bölümler, Okullar ve Enstitüler olarak düzenlenen Fakültelerden akademik-idari yapıyı kavrar. Bazı Okullar ve Enstitüler, Akademik Konsey'de konuk olarak bulunur, ancak aynı şey, faaliyetlerini anlamak için büyük bir karışıklık yaratan Fakültelerde eski veya yeni oluşturulan diğer Okullar ve Enstitülerde olmaz. Şirketler, geçerlilik nedenleri veya varlık nedenleri ve hedefleri ile ilgili tartışmaları Akademik Konsey ve Üst Kurul tarafından ele alınması gereken bir geçim krizine girmiştir.
En son yapısal değişiklik vakası, Tıp Fakültesi'nin Tıbbi Araştırmalar Merkezi ve Tıbbi Araştırmalar Okulu'nun birleşmesi sonucunda Tıp Fakültesi'nin Tıbbi Araştırma Enstitüsü'nün kurulması konusundaki önerisidir. Benzer bir durum, yukarıda bahsedilenler gibi akademik kuruluşlar gibi diğer durumlarda da görülür. İdari örneklerin çoğalması, üniversite ihtiyaçları ve kalkınma planı ışığında ciddi çalışmalara aracılık etmeden, bağımlılık yaratmak veya bastırmak için bir kriter olmaması gereken kişisel çatışmalar veya idari verimsizlikler ışığında devam etmektedir.
Bu konudaki çalışmalarında Santander Endüstri Üniversitesi - UIS Felsefe Okulu'nda profesör olan Profesör Mónica Jaramillo R. şöyle diyor:
"(…) Akademik kültür, her şeyden önce, kültürel ve bilgi demokrasisidir (disiplinlerin profesyonelleştirilmesi şifreli bilgi, dogmatik kapanış ve akademik otizm ile karıştırılmamalıdır); multidisipliner ruh ve medeniyetin yetiştirilmesi. UIS'nin akademik birimlerinin çoğunda hüküm süren akademik köktencilik ve bilgi ayrılığı nedeniyle, "Fakültelerin Çatışması" (Kant'ın üniversitenin felsefi karakteri hakkındaki mükemmel kitapçığının başlığını açıklamak için) vurgulamak isterim. Buna ek olarak, yanlış anlama, ötekinin cehaleti ve karşılıklı güvensizlik tutumlarını teşvik eden akademik ve idari organların parçalanmasına yönelik artan bir eğilim vardır. Üniversite camiası hakkında gerçek bir bilgi yoktur,farklı yönetim örneklerine uygun işlevler. ” 5
Bu çatışmaların azaltılmasına bir katkı, üniversite topluluğunun evrensel bir kapsamını tanımlayan anlaşmalara dayanan etik protokollerin birleştirilmesi olabilir. Akademik Konsey ve Öğrenci Meclisi tarafından imzalanan "Üniversitenin yaşaması için bildirge" belgesi, öğretmenler, işçi sendikası ve idari çalışanlar da kabul ederse, bu büyük etik anlaşmanın inşasının temeli olabilir. sizinki gibi. İç Kontrol Ofisi, Antioquia Üniversitesi için etik protokoller konusunda tartışma ve analizle ilgilenen kişilerle bir yaklaşım geliştiriyordu; Benzer şekilde, Alma Mater gazetesinde Phronesis sütununun yayınlanması, Üniversite'deki bu birinci sınıf tartışmaya katkıda bulunmuştur.
Finansal hususlar
"Bir üniversiteye, diğer herhangi bir kurum gibi atanan kamusal karakter, münhasıran Devlete bağımlılığından, örneğin onu destekleyen fonların ana kaynağından değil, faaliyet duygusundan gelir, … ”6
Hükümetlerin dünya genelindeki kamu üniversitelerine katkılarını azaltma eğilimi, onları yeni finansman kaynakları aramaya ve iş sektörüyle rekabet ettikleri piyasaya girmeye zorladı (Pazarlama dahil mal ve hizmetlerin satışı teknoloji ve bilimsel yenilikler) ve önemli sayıda lisansüstü program sunan özel üniversitelerle.
Bir başka kaynak kaynağı da, danışmanlık ve danışmanlık hizmetleri sağlanması yoluyla, özellikle haksız rekabet veya Üniversite açısından daha uygun koşullarda olduğunu düşünen bazı mezunlar tarafından güçlü bir şekilde sorgulanan bir rol olarak, Uzantı'da tasarlanmaktadır. mali. Araştırma, sırayla, kendi projeleri ve ayrıca uluslararası yardım için bir finansman kaynağı ve daha yakın zamanda, üniversite şirketlerinin üretimi ve “Geçici Birlik (UT) Antioquia-OSP Üniversitesi (Meksika) ”Mühendislik Fakültesi Mikroelektronik Grubu ve“ UT Ulusal Üniversitesi, Jaime Isaza Kadavid Politeknik, Antioquia-Metro de Medellín Üniversitesi ”nin SIPLEX gelişimini ticarileştirmek için,Medellín Metro için sürüş ücretlerini sağlamak.
Finansal kaynakların kullanımı ile ilgili olarak, Antioquia Üniversitesi'ndeki araştırma 2005 yılında talebini artırdı, aynı zamanda araştırmacı sayısında artış gösterdi, ancak sistemin gösterdiği trendin azaldığı proje sayısında azaldı. soruşturmaların çarpıtıldı.
Gelirin ve genel olarak Üniversitenin finansmanının sürdürülebilirliği için büyük bir tehdit, satış vergilerinin ve kamu üniversiteleri tarafından satış vergisi ile yürütülen danışmanlıkların vergilendirilmesi olasılığı ile ortaya çıkar.
Bu anlamda, 17 Ekim 2006 tarihli El Colombiano gazetesi, bölümlerinde "Vergi Reformu Bilimsel Araştırma Grevleri" başlıklı bir makale yayınladı:
"(…) Konuları daha da kötüleştirmek için, bir sonraki vergi reformu, ilgili projeler için özel muameleyi kaldırarak ve araştırma malzemesine KDV vergilendirerek devletin araştırmaya katılımını azaltacaktır.
Buna ek olarak, şirketlerin üniversitelerde araştırma için yaptıkları katkılar ortadan kaldırılacak ve başlangıçta bahsedilenler gibi girişimler tahrip edilecektir.
Hükümetin araştırmalara artan ilgiyle ilgili konuşmasına rağmen, vergi reformu tam tersini yapıyor… "
Vergi reformunda bu husus olmasa da, geleceği akılda tutmak önemlidir. Devlet ve çok taraflı örgütlerin kılavuz ve yaklaşımları, bu ayrıcalıkın Kamu Üniversitesi için kaldırılmasını sağlamayı amaçlayacaktır.
Akademik Konsey, genişletme projeleri için bağımlılıkların merkezi yönetime yapması gereken ekonomik katkılar konusunu incelemek amacıyla “Akademik Maliyet Komisyonu” (Komisyonun en tipik verimsizliği) üç yıldan fazla süredir konuyu somut bir teklif vermeden tartışıyor. Belki bazı şeyler netleşti, örneğin Üniversitenin nasıl ödeme yapacağını bilmediği, nasıl pazarlık yapacağını bilmediği ve satmak yerine ondan satın aldıkları gibi. Üniversitenin genişletme faaliyetleri için sunduğu bazı projeler, doğru bütçeleme ve maliyetlendirme eksikliği nedeniyle önemli kayıplara neden olmaktadır.Diğer zamanlarda, merkezi yönetimin veya akademik birimlerin idarelerinin yerine getirmesi gereken politik taahhütlere karşılık geldiği için, bunları finansal açıdan analiz etmeden yürütülürler.
Bazen ve ilgi alanlarına bağlı olarak, "Üniversite" Merkezi İdare veya genel fonlara asimile edilir ve akademik birimler, fakülte, okul, enstitü veya kurumlardır ve ikincisi ile Kolej.
Finansal alanın ürettiği bilgilerle ilgili olarak, Antioquia Üniversitesi'nin Finansal Tablolarına, bunlara erişim konusundaki teknik bilgisizlik nedeniyle veya erişilemez oldukları için erişebildiği belirtilmelidir. Bu, sadece üniversite topluluğunda değil (bu konulara ilgi duymuyor gibi görünmektedir, çekin düzgün bir şekilde ulaşması veya istikrarı ve kendi kaderini tayin hakkı bozulmazsa), aynı zamanda Üniversite Müdürlüğünde de reddedilen bir konudur. Bu nedenle, analizleri ve anlayışları, başkalarının neyi tartışmadıklarını öneren, düşünen ve ima eden az sayıda insanla sınırlıdır. Bu durum, az sayıda insanın muhasebe konsolidasyonuna, Yüksek Kurulun mali komitelerine müdahale etmesi halinde,Komitede
İç kontrol, bütçeler ve mali alanın koordinatörü, kontrol kuruluşları ile ilişkileri lobi haline getirmenin yanı sıra, gevşek uçlar bırakma veya mali ve kaynak yönetimi alanında yeterli “ekranlama” yapmama ihtimalini kapatma kurumun.
Muhasebe bilgileri düşük kalitededir ve bu nedenle güvenilir değildir, gerçek zamanlı olarak karar vermek için yararlı değildir; Finansal alanın süreçleri hala entegre değildir, bu nedenle çok sayıda hata, yeniden işleme ve yüksek maliyet üretir. Son olarak, bu sürece katılan insan kaynağı değişime karşı çok yüksek bir direnç göstermektedir ve bugün modern ve kararlı bir idareye sunulan taleplere cevap vermek için yeterli yeterliliğe sahip değildir.
Öte yandan, Üniversitenin borçluluğuyla çok ihtiyatlı olması gerektiği doğru olmakla birlikte, misyoner hedeflerine (kısmen doğrudur) ulaşmak için kaynak eksikliğinden sürekli olarak şikayet etmektedir. Son yıllarda, borçluluk seviyesinin düşmekte olduğunu göstermektedir (2005 yılında 2001'deki seviyeye ulaşmaktadır). Önemli bir borsa portföyünde temsil edilen ve son 6 yılda ortalama 50.000 milyon $ 'a yakın finansal yatırımlar önemli miktarda nakit fazlasına katkıda bulunmaktadır.
FİNANSAL TABLOLARIN BAZI RAKAMLARI
(Rakamlar milyonlarca peso ile ifade edilmiştir)
| A ñ veya Konsept | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 |
| Nakit | 6840 | 1627 | 3972 | 9184 | 14188 |
| Kısa vadeli yatırımlarUzun vadeli yatırımlar | 43.17516.754 | 70.90824.439 | 62.50329.467 | 53.80928.930 | 24.56727.770 |
| Toplam Yatırımlar | 59929 | 95347 | 91970 | 82739 | 52337 |
| Toplam Varlıklar | 371302 | 438964 | 510720 | 529293 | 552431 |
| Toplam yükümlülükler | 136255 | 207542 | 198128 | 192634 | 136648 |
| Toplam takdir | 134456 | 129779 | 182112 | 164692 | 165491 |
| Borçluluk (takdir dahil) | 36.70% | 47.28% | 38.79% | 36.39% | 24.74% |
| Borçluluk (takdir dahil değil) | 57.53% | 67.12% | 60.29% | 52.83% | 35,32% |
| Finansal gelir | 8473 | 14851 | 7954 | 2974 | 15262 |
| Finansal giderler | 3090 | 5618 | 5465 | 8086 | 4214 |
Kaynak: Muhasebe Bölümü - Finansal Tablolar (Bilanço ve Ekonomik ve Sosyal Faaliyetin Durumu).
Finansal tabloların şüphesiz okunması, Üniversitenin Genel, Özel, Sosyal Güvenlik ve Üniversite Refah fonlarının yönetimine ilişkin kısıtlamalarını düşünmemektedir. Geleneksel olarak, Kolombiya'daki herhangi bir devlet kurumunun bütçelerini hazırlarken uyulması gereken evrensellik ilkesini ihlal eden, bahsedilen her bir fon kategorisi için bir tane olmak üzere dört (4) bütçe formüle edilmiştir. Dört muhasebe değil, sadece bir muhasebe olduğundan, muhasebe tarafından hazırlanan ve evrensellik ilkesini dikkate alan finansal tabloları okurken karışıklık yaratır. Öyleyse bütçelerin bir tarafa, diğer tarafa muhasebe olduğunu nasıl anlarsınız? Dört bütçenin de basit bir toplamı, karışıklığı en aza indirmeye yardımcı olacaktır.
Öte yandan, akademik birimlerden özerk olarak (özerklik de sorumluluk üretmektedir) uygulanan Özel Fonlar, son yıllardaki çabaların sonucu oldukça olumlu olduğu için önemli artışlar göstermektedir. Özel Fonlar, 2000 yılında 24.758 milyon $ 'dan 2006 yılının Ağustos ayında 66.180 milyon $' a yükseldi. Bu da% 267'lik bir artış anlamına geliyor.
Bu kötü değil, aksine, üniversitenin genişletilmesi konularında akademik birimlerin büyük bir dinamizmini gösterir, ancak, bu kaynakları süresiz olarak biriktirmek ve biriktirmek için bir cazibe olabilir (bazıları Eğitim için Rölyef Yardımcısı gibi) Ekim 2006 itibariyle 10 milyar dolar). Özel fonların kaynakları uygun ve rasyonel olarak kullanılmalı, onlarla birlikte kısa ve orta vadede akademik faaliyetlere fayda sağlayacak ve 2006'da olduğu gibi olumsuz etkileyebilecek yatırım risklerine maruz kalmayacak önlemler alınmalıdır. borsa sonbaharında.
Özel Fonlar ayrıca Üst Kurul tarafından kapsamlı bir analizin konusu olmalıdır, çünkü kısmen idari ve akademik birimlerin bunları yönetme özerkliği nedeniyle yeterli kontrole sahip olmayan önemli kaynaklar vardır. En son durum, sadece iki yıl içinde önemli bir fazladan bütçe açığına geçen Ulusal Halk Sağlığı Okulu'dur.
Tarım Bilimleri Fakültesi, El Progreso çiftliğinin satışıyla dengelenecek bir kredi neticesinde açığı 10.000 milyon doların üzerinde olan özel bir sözü hak ediyor. Neyse ki, farklı türlerin sürekli tekliflerine rağmen, Üniversite için bu mülk satılmamıştır; yakında Bello-Hatillo çift anayolunun tamamlanması ve bu yere hareketliliği olumlu yönde etkileyen diğer önemli altyapı çalışmaları fiyatı önemli ölçüde artacak, ancak yukarıda belirtilen açık Fakülte üzerinde devam edecektir.
Bu, haciendas kaynaklarının kullanımındaki etkinliği analiz etmeye başlama zamanı değildir veya işlerinin büyüklüğü tamamen akademik ise ve orada tasarlanan işletmeler karlı olup olmadığı. Bu tartışma Fakülte tarafından iyi bilinir ve bir yandan Merkezi Yönetimin Fakülte ile yaptığı taahhütlerin ihlaline ve diğer yandan aynı akademik ve iş yapısına bağlı kalma konusundaki inatçı fikre dayanır. konsantreleri, yumurta ve kümes hayvanı işletmelerinin aşırı boyutlandırılması, bu işletmeler üzerindeki zayıf kontroller, vb.). Bunlar ve diğer ilgili konular hakkında,Bu hizmetleri Üniversite yönetimi dışında yöneten Tarım Hizmetleri Şirketi'nin (CORAGRO) oluşturulmasında önerilenler gibi önemli önlemler alınmalıdır.
Belirtildiği gibi, Üniversite akademik-idari yapısını misyonerlik hedeflerinin taleplerine acilen adapte etmelidir. Kurumun, Akademi'nin ihtiyaçları ile idari süreçlerinin sağladığı çözümler ve söz konusu yapının bunlara yanıt verme çevikliği arasındaki boşluğu kapatmanın imkansızlığında gelişiminde en büyük engeli bulması muhtemeldir. Aslında, Üniversite Araştırma Merkezine (SIU) verilen özerklik, kısmen Merkez Yönetimin gelecek araştırma süreçlerine vermesi gereken zamanında ve etkili çözümlerin verimsizliği ve eksikliğinin cevabıdır. Kurumda ilerlemek.
En önemli projeleri gerçekleştirmeye ve en prestijli gruplara, merkezlere ve araştırmacılara ev sahipliği yapmasına rağmen, SIU'nun İç Kontrol Ofisi ve Antioquia Genel Denetçisi tarafından, orada yönetilen kaynaklar. Birincisi, bu karargahta denetim sürecini yürütmek için yeterli bağımsızlığa sahip değildir ve ikincisi çalışma planlarında yoktur.
Bununla birlikte, Üniversite için finansal düzeyde ortaya çıkan bir başka tehdit de araştırma gruplarının artan kaynak talebidir. 2005 yılında Üniversite araştırmada ilk sıraya düştü. Kurumun araştırma sistemiyle ilgili rakamlar grup sayısının ve tabii ki talep edilen kaynakların nasıl arttığını göstermektedir. Daha önce belirtildiği gibi, bu artışlar, soruşturmaların sonuçlarına ilişkin miktar ve / veya kalite göstergeleri ile ilgili olmalıdır, çünkü her türlü bağımsız değerlendirmeden izole edilen aşırı özerklik, kurumsal hedefler için de oldukça zararlıdır. Araştırmanın proje sayısı ile ölçülemeyeceğine dair akademik söylem eksikliği olmayacak,ya da nereye gideceğinizi bilmediğiniz bir macera olduğunu, ancak analizlerin trendlerin gösterdiklerine göre yapılması gerektiğini söyledi.
Yasa 80 reformu Ölümcül darbe mi yoksa bel giyme mi?
"Bağışıklık, her şeyden önce, neredeyse her şeye sahip olmayan benim için neredeyse hiçbir şeyi kıskandı."
Albert Camus
1993 tarihli 80 sayılı Kanunda yapılan reform, mevcut mali programda, bu üniversitelerin sürecin çoğunu ortadan kaldırmasına izin veren idari anlaşmaları ortadan kaldırarak devlet üniversitelerinin yayım faaliyetlerinden elde edilen gelirlere yönelik en ciddi tehditleri temsil etmektedir. herhangi bir sağlayıcı olarak bunlara katılmak zorunda olmadığından
Son yıllarda üniversitede tartışmaların çoğunu işgal eden ve sayısız çalışma ve komisyon gerektiren bu nokta, ele alınma biçimi nedeniyle daha derinlemesine analiz edilmelidir.
18 Temmuz 2006'da, bir yıldan uzun süren tartışmaların ardından, kamu üniversiteleri tarafından (SUE aracılığıyla) Cumhuriyet Genel Denetçisi ile kurumlara özel bir mali kontrolün uygulanması için yürütülen çalışma tabloları kapatıldı. serbest çalışanlar. Bu tabloların koordinasyonu, o tarihte Antioquia Üniversitesi İç Kontrol Ofisi Direktörü, Kamu Üniversitelerinin Kurumlar Arası İç Kontrol Komitesi - CIUP tarafından yürütüldü.
Çalışma masalarında, yükseköğretim kurumlarında işe alma konusuna özel olarak dikkat edilir, her iki örnek için de anayasal yetkilerin tanınması gereği vurgulanır: bir yandan devlet üniversiteleri için özerk birimler olarak, diğer yandan devlet kontrol organı için.
Bilindiği gibi, 1992 tarihli 30. Kanun, anayasal yetkinin geliştirilmesinde üniversitelere özerklik vermektedir ve aynı yılın 42. maddesi, kısmen mali kontrol ile ilgili hususları düzenlemektedir.
Sözleşmeyle ilgili olarak, kısmen 1992 tarihli 30. Kanun ve otonom üniversite kuruluşlarının özel koşulları hakkında denetçilerin bilgi eksikliği nedeniyle, üniversite özerkliği vergi kontrol kuruluşları tarafından dikkate alınmamıştır. Ancak öte yandan, devlet üniversitelerinin büyük bir kısmı, sözleşme için kendi tüzüklerini geliştirmedikleri için bu özerkliği kullanmamıştır. Antioquia Üniversitesi, 1996 tarihli 095 sayılı Üst Anlaşma ile kendi sözleşme tüzüğünü kabul etti;
Antioquia Üniversitesi İç Kontrol Ofisi'nden Genel Sözleşme Statüsünü değiştirmek için çeşitli vesilelerle önerilerde bulunulsa da, bunlar İdare tarafından ciddiye alınmadı ve ayrıntılı bir tartışma bile sağlanmadı.
En riskli olanı ve saygısızlığı nedeniyle, bütçe uygulamasında önemli sapmalar yapılabilir, inşaat işleri sözleşmelerinde yapılan eklemelerle ilgili olanıdır.
1993 tarihli (Üniversite için bağlayıcı olmayan) 80 sayılı Kanun, Sözleşmenin başlangıç değerinin% 50'sine eşdeğer azami ilaveler öngörmektedir. Üst Anlaşma 095, Genel Müdürlükte olduğu gibi, Üniversitede inşaat sözleşmelerinin ilavelerinin% 200 ve% 300'den daha yüksek yüzdelerde ve 3.000 milyon $ 'dan fazla değerlerde sunulduğu sınırlamalarını sınırlamaz. Kafkasya veya Mühendislik Bloğu'nda olduğu gibi 5 milyar dolardan fazla. "Sadece" öğünlerinin çekirdeği yaklaşık 400 milyon dolara, yani başlangıç bütçesinin% 100'üne eşdeğer bir ilave ile eklenmiştir. Bu asgari örnekler, özerkliğin nasıl kullanıldığını açıkça göstererek, bu tür sözleşmelerde planlama ve doğaçlama eksikliğini haklı çıkarmaya çağırıyor. Bu bağlamda norm sapkın,en azını söylemek gerekirse ve İç Kontrol Ofisi'nin bu konuda yaptığı gözlemler, Üniversite yönetiminde derin bir huzursuzluk yaratmıştır.
Antioquia Üniversitesi'nde sunulanlar ile, mühendislik fakültesi olmadan, doğrudan altyapı çalışmalarını yürütmek için önemli idari idareler sözleşmesi yapan üniversiteler gibi, benzerlik gösteren başka olaylar da vardır. Diğerleri, başlangıçta sunulan parametrelere uymayan ve yeterli teknik ve bilimsel desteğe sahip olmayan yanıltıcı sunumlarla desteklenen argümanlar yoluyla yazılım sattılar, "müşterilerini" mali kontrol varlıklarından önce zor durumlara yerleştirdiler, çünkü patrimonial hasar ortaya çıktı Kötü bir müzakerede, söz konusu organizmalardan önce açıklanması gerekir.
Her bütçe döneminin sonu üniversitelerde özellikle telaşlıdır, çünkü son dakikada, aktif olarak katılmak için devlet kurumlarının olağan yönetiminde şeffaf bir şekilde yürütülemeyen sözleşmelere, idareler arası anlaşmalar yoluyla katılırlar. kamu bütçelerinin anormal yürütülmesi.
Kamu alımlarında belirleyici ve hassas olan bir diğer husus da denetçilerle ilgilidir. İş sözleşmeleri dışındaki konularda, bu roller keyfi olarak atanır ve birçok durumda seçilen kamu görevlileri müdahale ettikleri konuyu bile bilmezler.
Antioquia Üniversitesi, sorumluların uyumsuzluğu ile meşhur olan bir Denetim El Kitabı kabul etmiştir. İnşaat sözleşmeleri tarafında denetçiler, yüklenicinin yönetimini Üniversitenin çıkarlarından daha fazla savunurlar. En son durum, mühendislik bloğunun davasıdır, müdahaleci bütçelerdeki sapmaları açıklar, tahmin eksikliği için argümanlar arar, eklemeler ve uzantıları haklı çıkarır, toprak çalışmalarının tutarsızlıklarını açıklar, bir kenara bırakır. Bir denetçi olarak yönetiminin temel amacı olan Üniversite'nin çıkarlarını derinden yaraladı. Bu arada, yüklenici, üniversiteyi dezavantajlı bir konuma sokacak önemli güçler geliştirir.
1993 tarihli 80'inci Kanunda yapılan reformları sorgularken ve bu reformların gerçekte niyeti amaçladığını üniversitelere ölümcül bir darbe mi vermek ya da el konan kargaşa karşısında beline koymak mı diye sorurken, tüm bu hususlar dikkate alınmalıdır. sözleşme konusunda onları.
Akademik - İdari Yapı: Bir Teklif
Organizasyon yapısı kurumsal stratejiye cevap vermelidir. Üniversitenin Genel Tüzüğünde belirtildiği gibi, yönetim akademinin hizmetinde olmalıdır, tersi değil. Akademik-idari yapının süreçlerle (misyoner, stratejik ve destek) ilişkisi, bunlara dayanarak tanımlanması ve personel, kullanım kılavuzları, sunucular. Başka bir deyişle, Üniversite için önerilen yapı, Kalkınma Planına, içinde tanımlanan hedeflere ulaşmak için temel amacı ile cevap vermek zorundadır.
Yapının dinamik olması ve kültürel, politik, ekonomik veya sosyal ortamlarda meydana gelen değişikliklere göre hızlı adaptasyonlara izin vermesi gerektiğini söylemeye gerek yok.
Antioquia Üniversitesi'nde akademik-idari yapı, genel olarak akademinin ihtiyaçlarına ve özellikle de gücü ve birincil hedefi olarak tanımlanan araştırmaya öncelik vermelidir.
Teknolojik Bileşen.
Üniversitenin akademik-idari yapısı güçlü bir teknolojik bileşen tarafından desteklenmelidir; bilgi sistemlerinin entegrasyonuna izin veren ve yönetim durumunu "gerçek zamanlı" olarak izlemeye izin veren araçlar sağlayan sağlam bir teknolojide (SAP, GD Edwards veya Oracle tipi).
"Akademik Yönetimde Teknolojik Mükemmellik" sloganı altında Montevideo Üniversitesi gibi bu tür teknolojilerin kullanımında başarılı örnekler vardır. Bu tür bir teknolojiyi benimseyerek, operasyonların kopyalanması en aza indirilir ve gerçek zamanlı olarak karar vermeyi kolaylaştırır. Kurumsal Yönetim daha verimli ve etkili hale getirilir.
Bu bağlamda, Montevideo Üniversitesi Sistem Bölüm Başkanı Sn. Diego Moreira şunları belirtmektedir:
“İlk yıllarındaki herhangi bir organizasyon gibi, her departman için spesifik sistemler kullanıldı, bunun sonucunda hata ve marjın artırılması ve karar almanın daha zor hale getirilmesi süreçlerin ve verilerin tekrarlanması».8
Zamansallık
(İlerlemeden önce, Profesör Mauricio Alviar Ramírez'in akademik bir ruh sürdürme, tartışmayı kötüleştirme ve duyarsızlaştırma ve yukarıda belirtilen belgede yapılan tartışmayı önleme isteğini vurgulamak istiyorum, böylece bu tartışmanın başlangıç noktası tartışılan şey geleceğin Antioquia Üniversitesi olduğu için bu dört gereklilik üzerine anlaşma).
Tam olarak bu dört husus, üniversite sunucularının Kurumdaki zamanlarından beri sahip oldukları algısında günlük olarak mevcuttur. 2003 yılında 21 kamu kuruluşu için yürütülen Stratejik İletişim Tasarımı atölyelerinde üretilen analiz matrislerinin bazı kısımları bize bu durum hakkında bir fikir vermektedir:
"geçicilik
(…) Kamu görevlilerinin, zamanla ilişkilerinden ortaya çıkan ufka bağlı olarak, idarelerin önünde yer alma biçimi, ortak anlayış inşası:
Yöneticiler:
Zaman ufku, kısa süreli bir hafıza ile karakterizedir. Özellikle bugüne, şimdi (ne yapılıyor ve ne yapılması gerekiyor) ve yakın geleceğe odaklanıyorlar.
Kendilerini onlardan ayırmak veya çok özel yönleriyle süreklilik sağlamak için genellikle önceki idareleri dikkate alırlar.
Zamanı sınırlıdır ve dolaysızlık ile karakterizedir.
İdari kariyerin sunucuları:
Bellek ufku uzun vadeli, geçmişte demirlemiş. "Tüm geçmiş zamanlar daha iyiydi" ya da "daha kötüydü."
Onlar varlıkta daha uzun süre kalmak için, "sakinleri" olduğunu hissediyorum; ve yöneticileri, görev süresi her zaman geçici olacak "ziyaretçi" olarak görüyorlar.
“Ziyaretleri” sırasında, her yöneticinin uymak ve uymak için akıllı olduğu kriterleri ve süreçleri “icat ettiğini” ya da uyguladığını düşünürler, ama bırakalım: “Diğerleri, yerine geçecek yeni kurallarla gelecek”.
Danışmanlar (idari ve operasyonel yükleniciler):
Özel olarak işe alındıkları görevleri, belirli süreler içinde, genellikle kısa vadede yürütürler.
Bazı durumlarda faaliyetleri, projelerin sürekliliğini etkileyen yönetiminin doğru kayıtlarını tutmadan ayrık bir şekilde gerçekleştirilir.
Genel olarak, idari kariyer kadrosundan daha iyi ödenir ve tanınırlar, bu da onlarla iletişimini en iyi hale getirmez (…) »
Teklif
Başlangıçta söylendiği gibi bir “rasyonellik çatışması” na tanık oluyoruz; kendilerini iki paralel yapıda iyi gösterebilen bir Akademik ve bir İdari. Ancak, kişi Akademiyi İdareden ayırma tuzağına düşmemelidir; sınırlarının tanımlanması gittikçe zorlaşsa da, aslında var olan büyük bir yapının parçası olan iki alt yapı olarak düşünülmelidir.
Bu iki alt yapının, onları farklılaştıran kendi unsurları vardır, ancak aynı zamanda süreçleri idari mi yoksa akademik mi olduğunu belli olmayan zamanlarda bilmeyen noktalara asimile eden ortak noktaları vardır. Biri diğerinden çok etkilenir. Bu nedenle ayrı ayrı değil, iki alt yapıdan oluşan akademik-idari bir yapıdan bahsetmeliyiz.
Üniversitede Hukuki Temsil ve Yönetimin görev ve sorumluluklarını birbirinden ayırma olasılığı çok önce ortaya çıkmıştır. Rektör figürü, mevcut Genel Müdürlüğün yerini alacak bir Yönetim tarafından üstlenilebilecek yasal temsil taleplerinden önce yıpranmaktadır.
Rektörün öncelikli olarak akademik konular, akranları, örgütleri ve uluslararası hükümetlerle olan ilişkisi, siyasi sınıf ve bölgesel ve merkezi hükümet ile olan ilişkisi ile ilgileneceği ve genel olarak üniversitenin projelendirilmesine özen göstereceği düşünülebilir. orta ve uzun vadede. Doğrudan ilişkisi, Fakülteler ve Misyonerlik süreçlerini yönlendirmekle görevli üç Araştırma Görevlisi, yani Araştırma, öğretim ve Yayım ile olacaktır. Dekanların (Okul ve Enstitü müdürleri ile yapıldığı gibi) Genel Tüzüğe göre akademik birimlerden önce temsilcileri oldukları için doğrudan Rektör tarafından atanması olasılığı (Madde 51). Bugün dekanlar bazen açıkça Rektörün direktiflerini reddediyor,onlar tarafından adlandırılmadığını savunarak, komut satırlarından habersiz olduklarını söylememek.
Yönetim, kendi adına, İdari konular (İşgücü, Refah, Sürdürülebilirlik, Gözetim), Mali, Hukuki, Ticari, Bilgisayar, Planlama ve İç Kontrol ile daha fazla ilgilenecek dinamik bir organ olacaktır. Yasal Temsilciliği yerine getirir ve Genel Rizin Yardımcısı'nın mevcut örneğini değiştirir.
İki alt yapı, piramidal kavramdan uzaklaşmalı ve onları oluşturan unsurlardan herhangi birinin merkeze (Rectory ve Yönetim) ulaşabileceği dairesel bir model benimsemelidir ve bunun tersi, hiyerarşik yapı, yani, güçler çatışması yaratmadan ara seviyeleri gerçek zamanlı olarak güncelleyen bir bilgi düzeyine ulaşmak. Bu, gerçek zamanlı işleme ve raporlamaya sahip entegre, dinamik bilgi sistemleri gerektirir.
Akademik alt yapının merkezi Rectory ve çevresinde Başkan Yardımcıları, akademik bağımlılıklar (Dr. Alviar Ramírez'ın belgesinde önerildiği gibi Fakülteler ve Okullar) ve Uluslararası İlişkiler Müdürlüğü olacaktır. İkincisinde, Güçlendirilmesi Kalkınma Planı ve Üniversitenin uluslararası bağlamda daldırma ışığında gereklidir.
İdari alt yapının merkezi Yönetim, çevresinde de Yönergeler ve Ofisler olacaktır. Müdürlükler, yönetim nitelikleri nedeniyle idari süreçlere katıldıkları ve Ofisler, yasa ve Genel Tüzük ile tanımlandığı gibi, son derece Danışma niteliğindeki bir örnek olduğu için, bu iki örneği birbirinden ayırmak uygundur.
Müdürlükler arasında şunlar yer alır: Üniversite Refahı Müdürlüğü, Mali İşler Müdürlüğü ve İdari Müdürlük, son ikisi mevcut İdari Rektörlüğün bölünmesinden kaynaklanır.
Ofisler, danışmanlar: Hukuki Danışmanlık Ofisi, Planlama Ofisi ve İç Kontrol Ofisi olacaktır. Üç danışma bürosu, Akademik ve İdari alt yapılar arasında gerçek iletişim kanalları haline gelmelidir, bu da öncekinin ihtiyaçlarını çözmede daha büyük bir akışkanlık sağlar ve buna gerçek destek örnekleri olur. Bunu başarmak için, Rectory'den kapsamlı destek gerektirir
Profesör Alviar Ramirez tarafından belgede ele alınan bazı unsurlar göz önüne alındığında, Bölgeselleşme süreçleri Eğitimden Sorumlu Yardımcı Yardımcı tarafından üstlenilebilir, ancak güçlü olduğu için Araştırma Başkanlığı'na (daha önce olduğu gibi) daldırılabilen Lisansüstü süreçler tarafından kabul edilemez. bu misyonerlik göreviyle ilişki.
Öte yandan, Kurum şu anda bu standarda uyulmadığı veya uyulmadığı için Temel Uzatma Tüzüğünü oluşturan 29 Eylül 1997 tarihli 124. Anlaşma'nın uygulanması için yeterli mekanizmalar aramalıdır. bütünüyle, Merkezi Yönetim'e katkılardan kaçınma ve kaçınmayı destekleyen farklı üniversite örnekleri. Bu konuyu değerlendirmekle görevli Akademik Konseyin mevcut komitesi, eki için ödeme ve teklif verme yollarının yanı sıra ekteki İşe Alım Merkezi'nin çalışma ve oluşturulmasındaki ilerlemeyi içeren teklifi açıkça ve kesin bir şekilde belirtmelidir. Uzatma Anıtı,tüm uzatma projelerinin Derneğe sunumunu onaylamak ve farklı akademik birimlerden aynı yükleniciye çeşitli tekliflerin sunumu ile dağıtılan çabaları yönlendirmek.
Teknolojik Yönetim ve İnovasyon, İşe Alım Merkezi aracılığıyla ürün ve hizmet sunumunu kolaylaştıran pazarlama ve satış yapılarının oluşturulması yoluyla yeniden yönlendirilmesi gereken üniversite gelişiminin temel direkleri olacaktır. Bu tür süreçler Yayılmanın Zaferi'ne bağlı olacaktır.
Kurumumuzda satmadığımız değil, bizden satın aldıkları farklı üniversite örneklerinde defalarca belirtildi. Pazar değişiklikleri kaçınılmaz olarak bizi bu tür bir yapı hakkında düşünmeye ve şimdiye kadar Devlet Üniversitesi'nden yasaklanan bu terminolojiyi benimsemeye götürecektir.
Mevcut İdari Rektörlük, “idari” yönleri kendileri ve mali yönleri bir araya getiren yüksek bir süreç yoğunluğundan muzdariptir. Satın alma ve bakım süreçleri son derece verimsizdir ve mali süreçler, yüzyıllar önce, Üniversite'nin, çevrenin, iç ve dış kontrol kuruluşlarının bilgi ihtiyaçlarına yeterli ve zamanında cevap vermeyen modellerde demirlenmeye devam etmektedir. Dengeli Puan Kartı, Risk Yönetimi Matrisi ve Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (ABC Maliyet Sistemi) gibi araçların benimsenmesi acildir.
Söz konusu Rektör Yardımcılığı'nın yerini Yönetime rapor eden iki Müdürlük alabilir: Çalışma İlişkileri, Bakım, Gözetim ve Sosyal Güvenlik süreçlerini bir araya getiren bir İdari Müdürlük; Planlama Ofisi'nden ayıran Mali (Muhasebe, Portföy, Banka Mutabakatı ve Hazine), Ticari (Tedarik ve Taahhüt, Envanter ve Sigorta) ve Bilgisayar ve Teknoloji (Sistem ve Bilgi İşlem) süreçlerinden sorumlu bir Mali Müdürlük.
Yanlış ve kabul edilemez bir yer, şu anda aynı departmanın (Mali Merkez) bütçeyi hazırlayıp yürüttüğü ve kontrol kurallarının en temelini ihlal ettiği için bütçe bölümünün sahip olduğu konumdur: Bütçe bölümü Planlama departmanına ait olmalıdır..
Bütçe sürecinin finansal alandan ayrılmasının bir diğer temel nedeni, yürütmenin orta ve uzun vadeli planlara öncelik vermesi için bütçe yönetiminde daha fazla verimlilik arayan bu aracın planlama ve yürütme işlevlerini ayırma gereğidir..
Öte yandan, şu anda Öğrenci Ombudsmanı figürünü yaratma fikri, hükümet programını sunarken mevcut Rektörün yönetim teklifinin bir başlangıcı olarak çalışmaktadır. Dünyanın en önemli üniversitelerinin çoğunda, eylemleri tüm üniversite topluluğuna genişlediğinden, OMBUDSMAN veya Üniversite Ombudsmanının figürü, orijinal fikirle ilgili daha büyük bir temsil sağlayacak şekilde tasarlanmıştır. Bu konudaki ilerlemeler, öncelikli olarak, bu pozisyonda yer alacak kişinin profiline ve uygunluğuna danışmalıdır.
SUGI projesi, farklı ülkelerdeki üniversiteleri ziyaret edecek, çoğunlukla farklı fakültelerin eski dekanlarından oluşan bir gruba sahiptir. Bu vizyon Alma Mater'imizin akademik altyapısını tanımlamak için çok önemli olacaktır.
Akademik Konseyin üye sayısını azaltma fikri benim için önemli görünüyor çünkü bu kurumlara kararlarda daha fazla çeviklik kazandıracak, özellikle de akademik birimlerin yöneticileri daha önce bölümler veya bilgi alanları ile karşılaşmışsa. Yukarıdakiler, idari maaş bordrosu üzerindeki incelmenin bütçe üzerindeki önemli etkilerini dikkate almadan.
DAHİLİ KONTROL
Yöneticiler ve akademisyenler, İç Kontrol işlevini şüphe ve sevmemekle incelediler. Başlangıç olarak, bu faaliyetin 1991 Ulusal Kurucu Meclis'in parçası olanların öngördüğü şekilde anlaşılmadığını söylemeliyiz, çünkü İç Kontrol figürü etrafındaki düşünceler bir ilişkinin temeli olarak alınmamıştır. güven ve güvenilirlik.
Kamu yöneticileri ve iç kontrol başkanları arasındaki ilişki, bu sunucuyu savcı, müfettiş olarak görenlerin güvensizliği olmaya devam etmektedir. (Dürüstlüğün ofisten gelmediği açıktır). Birkaç kez, iç kontrol başkanlığına atanan işlevlerin hem hukukta hem de iç düzenlemelerde açıklanmasına, Yöneticiye ve delegasyonu tarafından Kurumun diğer yöneticilerine eşlik etmek ve tavsiyelerde bulunmak için girişimlerde bulunulmuştur. Ama bu hiç böyle anlaşılmadı. Yöneticiler için, bu sunucu “bir daha denetleyici” olmuştur ve İç Kontrol uygulamasından türetilen eylemleri atarak yönetim ile ilgili kararlardan ve yönlerden uzak tutmayı tercih etmektedirler.
İç Kontrol sisteminin sorumluluğunun (kolektif hayal gücünde olmasına rağmen, sadece bu ismi taşıyan bağımlılığın bir fonksiyonu olarak) Yönetici olduğunu, onun tenoru ve liderliği olduğunu vurgulamak önemlidir. Planlama ve Yönetim ile birlikte idari fonksiyon için tamamlayıcı bir faaliyet olarak düşünülmektedir.
Carlos Gaviria Díaz, 2006'da Antioquia Üniversitesi'nden Camilo Torres tiyatrosunda, 1991 Anayasası'nın on beşinci yılına ilişkin konuşmasıyla ilgili olarak, "siyasetçilerin kontrolü sevmediğini" söyledi. ” Bu kısa cümle, siyasetçilerin hem iç hem de mali ya da siyasi olarak kamu denetimine yaptığı tüm muhalefeti içermektedir.
İç kontrol bürolarının yerine getirdiği işlevlerin önündeki engeller yaygındır. İç Kontrolün uygulanması sorunu ulusal düzeydedir. Sadece devlet üniversitelerinde değil, birçok devlet kurumunda, İç Kontrol faaliyeti asgari ifadesine indirgenmiştir. Bu pozisyonlar siyasi partilere teselli ödülü olarak verilir, çünkü söz konusu kurum kaynakları yönetmediğinden, kavramları bağlayıcı değildir ve oyunculuk olasılıkları Yöneticilerin kararlarına veya (daha kötüsü) orta yönetimin kararlarına indirgenmiştir.
İç Kontrol'ün uygulanması, bu bağımlılıkların bağımsız olarak yaptıkları değerlendirme raporlarının şüphe ile görüldüğünü ve çoğu durumda yapılan tavsiyelerin uygulamaya konmadığını kanıtlamıştır. Kavramları, işletmenin iyileştirilmesine odaklanan bir teklif olarak değil, orta düzey yöneticilere veya Yöneticiye karşı soruşturma veya kovuşturma olarak kabul edilir. Raporlar, yöneticilerinin saldırıya uğradığını ya da bilinmesi tavsiye edilmeyen durumların ortaya çıktığını düşündükleri için yöneticilerin büyük bir hayal kırıklığına neden oluyor. Bu nedenle, bu ofislerin yöneticileri, yönetim şüpheleriyle karşı karşıya kaldıklarında, ana hedeflerinden birine ulaşma ihtimalinin ortadan kalktığını,bu da kamu kaynaklarını güvende tutmak ve kamu yönetimi önünde etik bir duruş benimsemek.
Antioquia Üniversitesi Yönetimi için, İç Kontrol Ofisi - OCI son yıllarda rahatsız edici bir örnek haline geldi. Eylemleri polis olarak görüldü ve yönergeleri onlara Denetçininkiyle karşılaştırılabilir raporlar olarak bakma noktasına kadar şeytan edildi.
OCI10'un akademik yönleriyle (çalışma planları, boşluk yılı, kamu yararına yarışmalar, çalışma grupları, araştırma merkezleri ve grupları, vb.), Mali raporlarda (finansal yatırım portföyü, muhasebe, hazine, alımlar) yapılan gözlemler, bütçe), uzlaşma yönleri (ICBF ile Borçlar), Kafkasya genel merkezi, Mühendislik Fakültesi Binası ve “gıda modülü” (Sözleşmelerde Danışma Kurulu) gibi durumlarda yapılan sözleşmelerde yapılan değerlendirmelerde Üniversite IPS gibi stratejik projeler, süreçlerden sorumlu olanlar için sayısız rahatsızlık yarattı. OCI tarafından bazı istisnalar dışında yapılan öneriler, Üniversite Merkez Yönetimi tarafından dikkate alınmamıştır.
Yukarıdakilerin tümü, yönetimin (Kasım ve Aralık 2006) Antioquia Üniversitesi İç Kontrol Ofisini tamamen yeniden yapılandırmaya karar vermesine yol açtı ve bunun için çalışma ve örgüt iklimi üzerine bir çalışma başlattı. Sonuçları kesin olarak bilinmeyen ve daha sonraki eylemlerin dayandığı ofis. (Alma Mater'de, bu çalışmaya dayanarak ve belki de mevcut yönetimin direktiflerine karşı çıkmaya cesaret edenlerin örnek bir niyeti ile garip, sert ve özel önlemler alındı). Ancak yöneticiler ve akademik ve idari çalışanlar tarafından iyi bilinir, ne keyfi bir karar,OCI'nin Merkezi Yönetimin yönetimi ve eylemlerine ilişkin gözlemleriyle ilgili önemli hususlara uymuştur.
Üniversite ve üç (3) Analisti (OCI personelinin% 80'i) geçimsiz, makul bir motivasyon olmadan, bir performans değerlendirmesine aracılık etmeden ve haklı bir neden olmadan ilan ederek Üniversite, bilgi ve desteği olmadan bırakılır. önemli gözlem ve önerilerin yapıldığı eylemler. Bu kararla, ahlak ve üniversite etiğine aykırı ihlal ve davranışlara yönelik eleştiriler sona ermiş, son altı yılda yürütülen yönetimi bulanıklaştırmaya çalışmak için “yanmış toprak” politikası kullanılmıştır.
Ülkedeki İç Kontrol figürü üzerine bir tartışma oluşturmak uygun olacaktır. Anayasa tarafından tasarlanan amaçlara hizmet ediyor mu veya hizmet etmiyor mu? Ülkeye ne gibi katkılar yaptınız? Seçimlerde kaybedenlere teselli ödülleri gibi koltuk atamak için sadece bürokratik bir örnek midir? Politikacılar bunu nasıl kullandılar? Ülke bunu yolsuzlukla mücadele ve kamu yönetimine ek kalite unsurları vermek için nasıl kullandı? Desteği olmayan bir figürle devam etmeye değer mi, yoksa bu durumda kamu yöneticilerini kullanması gerekenlere de olumlu bakılmıyor mu? Ülkenin İç Kontrol Başkanı mı? Cumhuriyet'in doğru işleyişini ve kamu yönetimine etkin katılımını teşvik ettiği için?
Bu anlamda büyük bir tartışma Kamu İşlevi İdari Departmanı - DAFP tarafından yürütülmelidir, bu anayasal figürün alaka düzeyine veya netliğine sahip olmak için, tartışmaya bir şey katmak için bu faaliyetin bağımlı olduğunu düşünebiliriz. her kuruluştaki en yüksek kolej organının, şeflerin bu organ tarafından Yöneticilerden bağımsız olarak atanmaları, DAFP'ye (onları dosyalayan) değil, bu kolej organlarına rapor vermeleri ve iç kontrolün ek bir siyasi kontrol figürü haline gelmeleri kolej kuruluşlarının hizmetinde. Dönemlere göre randevuları tanımlayın ve bu pozisyonlara aday olanlar için profesyonel profiller talep edin.
Bu özel açıdan, ülkenin farklı iç kontrol komiteleriyle (CICI) iletişim politikası uygulamayan Kolombiya'daki İç Kontrol'ün yönetim organı olan Kamu Fonksiyonu İdari Departmanının etkisizliği vurgulanmalıdır. İç Kontrol Ofislerinin Ulusal Sistemi pekiştirme çabalarının Bu çabada, ulusal CICI'ya ek olarak, ülkede aşağıdaki İç Kontrol Komiteleri de kurulmuştur: CICIA (Antioquia), CIUP (Devlet Üniversiteleri), CICIR (Rizaralda), CICIS (Santander), CICIC (Caldas), CICIV (Valle del Cauca), CICIT (Tolima).
DAFP ayrıca, doğrudan Cumhurbaşkanı'ndan bir danışma organı olan ve İçişleri Bakanı Ofisi Genel Denetimi'nin Millet, Millet Başsavcılığı, Millet Başsavcılığı, Yolsuzlukla Mücadele Ofisi, Milletin Genel Muhasebeci Ofisi ve ülkenin İç Kontrol Bürolarının 4 temsilcisi, yıllık toplantıda görevlendirilir. Ulusal CICI. DAFP, son iki yılda bir Danışma Konseyi ve Ulusal CICI ile bir araya gelmedi.
ETİK
"Cynic, her şeyin fiyatını ve hiçbirinin değerini bilen odur."
Oscar Wilde
Etik konusu, müfredat tasarımlarının büyük çoğunluğunda reddedilmektedir. Konuyla ilgilenen akademik programlar elin parmaklarında sayılabilir: Felsefe, Tıp, Hukuk, Muhasebe. Bunun konuyla ilgili bilgi eksikliğinin kaynağı olup olmadığını ve aynı Üniversite'nin programlarında yer almasıyla ilgilenmediğinde dokunmayı reddetme olup olmadığını sormaya değer.
Üniversite etiği konusunda Santander Endüstri Üniversitesi - UIS, konuyla ilgili olarak (yeni İç Kontrol Standart Modeli - MECI ile ilgili olarak) felsefenin ve üniversitenin toplumda ne rolü olması gerektiğinin önerilmesine önemli katkılarda bulunmuştur. ve bu üniversitenin Felsefe Okulu'ndan Dr.Mónica Jaramillo tarafından hazırlanan belge11 ile üniversite sorumluluğu).
Üniversite içindeki etik pozisyonlar başka bir belgenin konusu olsa da, uyulmaması kendisini çeşitli ve süptil yollarla gösterir.
Öğretmenlerin çalışma planlarının analizi ile başlamak, bazıları "(…) bizim tek düzenlememizin bir düzenleme olmaması" olduğunu onaylayan araştırmacılar tarafından herhangi bir normun cehaletiyle devam etmek için yeterlidir. fikri mülkiyet ve araştırmanın sonuçları, belirli mesleki yönlere katılmak için iş günü içinde, diğer üniversitelerde akademik çalışma, sağlık alanlarında özel günler, tam zamanlı öğretmenler profesör-araştırmacıların yükümlülüklerinin büyük bir kısmının yerine getirildiği yüksek lisans ve doktora öğrencileri ile ilişkiyi sadece yarı zamanlı veya çeyrek zamanlı çalışırlar,yayım projelerinden elde edilen faydalar ve mali kaynakların hem genel hem de özel fonlardan yeterli ve gerekli hesap verebilirlik olmadan yönetilme şekli.
Üniversitede, kişisel kazanç için kullanılan tüm uygulamaların bir kez ve herkes için kaldırıldığı büyük bir ahlak kampanyası başlamalıdır. Farklı nitelikleri altında, akademinin ve eriştikleri kamu kaynaklarının gerçek paralı askerleri haline gelen, özel ilgi alanlarına göre kullanılacak ve yönetilecek büyük sıkıntılar olmadan, eylemleri yeraltında ve incelikli olan insanlar için bir yere sahiptirler. Üniversitenin “sahipleri”, hatta kamu üzerinde özel mülkiyet dilini benimsemek için bile ileri gidiyorlar. Bazı durumlarda, siyasi sektörle olan bağları, kullandıkları karmaşık etki ve avantaj ağında başka bir varyant oluşturur.Devletin bazı alanlarının uygunsuz uygulamalarının üniversiteye nüfuz ettiği ve "tuzun da kendisini bozduğu" teorisini yeniden teyit ettiği söylenebilir.
Üniversite topluluğunu oluşturanların çoğu tarafından bilinen bu uygulamalar sorgulanmaz. Sadece kişisel esenliğe dokunulduğunda protesto sesleri ortaya çıkar. Onların sağladığı rahatlık ve fayda, üniversite kültürüne günlük paktlar biçiminde girilir, ancak bunun için daha az sapkın değildir.
___________________________
- Öğretim kurumlarımızın geleceği. F. NIETZCHE: Üniversite Reformunun Felsefeleri, Castro, Edgardo. Ediciones COLIHUE, 2001. "Üniversite Felsefeleri ve Rasyonellik Çatışması" F. Naishat, AM García Raggio ve S. Villavicencio, Ediciones Colihue, Buenos Aires, Arjantin. Classen, Studium ve Gesellschaft im Mittelalter, Stuttgart, A.Hiersemann, 1983, s.172-173.UIS etik protokolünün hazırlanması için kavramsal unsurlar ve metodolojik teklif.Alicia RW de Camilloni. Bugün Kamu Üniversitesi. Üniversite Felsefeleri ve Rasyonellik Çatışması. Colihue Yayınları: Antioquia Üniversitesi'nin özel fonlarının analizi 1999-2006. İç Kontrol Ofisi.http: //www2.um.edu.uy/sap/SAPPerspective.pdf # search =% 22sap% 20% 22montevideo% 22% 22 Kolombiya Kurumsal Sorumluluk Merkezi (CCRE) tarafından uygulanan “Kolombiya'da Şeffaflık ve Hesap Verebilirliğin Güçlendirilmesi” Programı. Universidad de Antioquia, 2004, 2005 ve 2006. OCI arşivleri UIS etik protokolünün hazırlanması için kavramsal unsurlar ve metodolojik teklif.
