İş verimliliği için faktörlerin yakınsaması

özet

Mevcut çalışma, Kolombiya iş gerçekliğimizde bulunan verimlilik unsurlarının araştırılması için, merkezi amacı olarak, kanıtların doğrulanması olan Barranquilla Endüstri Mühendisliği Fakültesi'nde yürütülen farklı sınıf projelerinin sonucudur. Teorik Kavramlar - Ülkenin üretken sektöründe sanayinin gelişmesinden sorumlu yetkililer ve yöneticilerdeki mevcut beceriler. İçinde, tespit edilen belirgin kusurlar, ulusal düzeyde son derece güvenilir uzmanların kavramları ve pozisyonları tarafından desteklenen bir teklifle belirtilir. Bu çalışma, programın akademik teklifini kararlı bir şekilde zenginleştirmekte ve müfredat yapısını yeniden tasarlama ihtiyacını artırmaktadır,yönetsel becerileri gerçek performans ortamlarında bulmaları gerekeni göstermesi gereken profesyonelimizin eğitimini güçlendirmek amacıyla. Toplanan bilginin eklemlenmesi: yaşam kalitesi seviyeleri, üretken sektörde mevcut olan, kalıcılık, kalkınma ve refah ve istihdam kaynağı önceliği olarak rekabet kapasitesini artırmak için mutlak ihtiyaçla karşı karşıya kalan keçe ihtiyaçları, kaçınılmaz bir uluslararası işlem ve mevcut akademik öneri karşısında, karşılıklı kolaylık konusunda ilginç bir endişe bırakmaktadır: Üniversite - Discent - Community.Üretken sektörde mevcut olan, kalıcılık, kalkınma ve zenginlik ve istihdam kaynağı olarak rekabetçi kapasitesini artırma ihtiyacını her zamankinden daha fazla karşılayan keçeli ihtiyaçlar, kaçınılmaz bir uluslararası işlem ve mevcut akademik öneri ile karşı karşıya kalmaktadır. karşılıklı kolaylık endişesi: Üniversite - Öğrenci - Topluluk.Üretken sektörde mevcut olan, kalıcılık, kalkınma ve zenginlik ve istihdam kaynağı olarak rekabetçi kapasitesini artırma ihtiyacını her zamankinden daha fazla karşılayan keçeli ihtiyaçlar, kaçınılmaz bir uluslararası işlem ve mevcut akademik öneri ile karşı karşıya kalmaktadır. karşılıklı kolaylık endişesi: Üniversite - Öğrenci - Topluluk.

Öz

Mevcut çalışma, Barranquilla Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Fakültesinde, Kolombiya iş gerçekliğimizdeki mevcut üretkenlik unsurlarının araştırılmasının merkezi bir amaca, kanıtların doğrulanmasına benzediği farklı sınıf projelerinin sonucudur. teorik kavramlar vs. Ülkenin üretici sektöründe sanayicinin gelişiminin sürekliliğinden sorumlu yetkililer ve yürütme organlarında üretken yetenekler sunmak. Yanlışlarda, ulusal ortamda yüksek güvenilirliğe sahip uzmanların konseptleri ve pozisyonları ile desteklenen bir teklif ile, açıkça tespit edilmesi gerekmektedir.

Bu çalışma, yöneticinin programın akademik teklifini zenginleştirir ve yönetimsel yetenekleri gerçek performans ortamlarında ne bulması gerektiğini hedeflemesi gereken profesyonelimizin oluşumunu güçlendirmek amacıyla müfredat yapısını yeniden tasarlama ihtiyacını artırır. Üretilen bilgilerin dile getirilmesi: yaşam kalitesi seviyeleri, üretken sektörde, ihtiyaçların sürekliliği, gelişimi ve zenginlik ve istihdam kaynağı önceliği olarak rekabet kapasitesini yükseltmek için mutlak bir ihtiyaçla karşı karşıya kalan ihtiyaçlar kaçınılmaz bir uluslararası işleme ve mevcut akademik öneriye doğru, karşılıklı rahatlık konusunda ilginç bir endişe bırakır: Üniversite - Sizi Arayın - Topluluk.

İş verimliliğine yönelik faktörlerin oluşumu ve yakınsaması

Giriş

Kritik faktörlerin yakınsamasında gerçek verimlilik, daha iyi bir yaşam kalitesinin yaratılması, aşağıdakilerin paralel sinerjisi: İnsanlar, Süreçler ve Ürün, zenginlik için yatırımın gerekçelendirilmesi: Zaman, Çaba ve Para, iddialı uygulama ekonomi politikası: Ne üretilir, nasıl üretilir, üretilen mallar nasıl dağıtılır.

Yukarıdakilerin her birindeki belirleyici faktörün, aşağıdakileri yapması gereken İnsan Yeteneği göz önünde bulundurulduğunda: karlılık ve sosyo-politik-ekonomik kalkınmaya yönelik bir iş lojistiğinde stratejiler, süreçler ve mallar yaratmalı, tasarlamalı, yürütmeli, değerlendirmeli ve kontrol etmeli.

Yakınsamalarındaki bu faktörler, insan yönetimi yoluyla ekonomilerin gelişiminin ve belirli umutlara sahip rüya değerlerinin ve projelerin inşasının motorudur.

Faktörler arasındaki yakınsama ve tutarlılık:

Akademi:

Yaşam kalitesini iyileştirmek, ekonomiler yaratmak ve sürdürülebilir verimlilik oluşturmak için profesyonel rekabet kapasitesini geliştirmeyi amaçlayan belirli disiplinlerdeki eğitim süreçlerine dayanan eğitim faktörü.

Değerler ve ilkeler:

Değerler:

İyi ve kötü hakkında temel inançlar.

İşleri doğru yapın

Etkileşimde olan iyilik ilkeleri

Değerlerin önemi

Bir kuruluştaki çoğu insan, genellikle davranışlarını şekillendiren bir grupta ilgi ve hedefleri paylaşır. Değerler, değerlerin yaygın olarak takdir edildiği güçlü kültürler oluşturmak için önemlidir, bu nedenle memurlar şirkete bağlıdır.

İş gerçekliği:

Her bir alanda rekabetçi kapasite parametrelerinde eğitim süreçlerini, önerilen akademik kriterleri, ekonomik göstergelerin analizini ve verimlilik ölçümünü karşılaştırdığımızda kanıttaki doğrulama sonucudur.

Teknoloji:

Önerilen becerilere sahip ortamın eğilimleri ve gerçekleri dahilinde, iş becerilerinin gerçek kapasitesi, misyonu ve vizyonu ile tutarlı bir şekilde, minimum çaba ile maksimum fayda arayan araçlar ve süreçler.

İnsan Yeteneğinin Rekabetçi Yarışmaları:

"İnsanın sahip olduğu bilgi miktarından daha önemli, onlardan faydalanmasıdır." Eğer ansiklopedik bir bilgi yapısı çok az olacaktır ve gerçek ve elle tutulur, ölçülebilir ve öngörülebilir alanlarda belirli disiplinlere ait üretken sonuçlarla kullanma yeteneği paralel olarak mevcut değilse.

Know How olarak adlandırılan, ulusların ana üretken başkenti olmak için sosyal bir kozmetik olmaktan çıkmıştır ve bu, küreselleşme kriterlerine dayanan rekabet gücü yüksek senaryolarla karşı karşıyadır.

Tutum:

Karşılıklı yarar sağlayan etkileşimli yeteneklerin, değerlerin, disiplinlerin ve süreçlerin kişilerarası işleminde niyet ve eğilim ifadesi ve geleceğin bireysel ve gönüllü içerik beklentileri ile ve yüksek seviyelerde duygusal zeka düzeyleri ile inşa edilmesi. Bu tutumun şirketlerin, bölgelerin ve ülkelerin üretkenliğine işaret etmesi için kendi içinde şunları içermesi gerekir:

• Pozitif momentum Hizmetin belirlenmesi Karşılıklı saygı Takım çalışması

Stratejik Planlama:

Hem üretken sektör, hem de sosyal, politik, eğitimsel, özel ve kamu sektörleri sadece nereye gittiklerini değil aynı zamanda hedeflerine nasıl ulaşacaklarını da bilmelidir.

Aksi takdirde çabalarınız kısır olacaktır.

Bunun gerçekleşmesi için aşağıdakiler gibi faktörler:

• İlgili, zamanında ve kalıcı araştırma Geleceğin vizyonu Karar verme kapasitesi Liderlik Stratejik yaratıcılık Değişme eğilimi Kararlılık ve kalıcılık Bu üretken karışım kendi içinde kalmaktadır: Rekabet gücünün geliştirilmesi Geleceğin inşası Yaşam Kalitesinin iyileştirilmesi ve sürdürülebilirliği Verimli değişime yatkınlık Gerçekliğe göre karlı yatırım Kalıcılığa göre karlı yatırım

Bu noktada, yazının aşağıdaki gibi kısımlarına atıf yapmak uygundur:

Para dergisinde yeni bir makalenin ücretsiz sürümü ve tamamlayıcıları:

"Salondan şirkete"

"Üniversiteler daha pratik hale getirmek için yönetici eğitim programlarını yeniliyorlar."

Akademi'den keçe emek kanıtlarının doğrulanmasına geçişe kadar, birkaç onurlu istisna dışında evrensel gerçeklikle karşı karşıya kalan, bazen dogmatik akademi ile Verimliliğe gerçek katkısı arasındaki dengeyi tartmamıza izin veren endişeler ortaya çıkar.

"Saf teori girişimcileri ilgilendirmez." Bu, Dinero'nun ülkenin en büyük şirketlerinin insan kaynakları yöneticileri ve başkanları arasında yürüttüğü anketin en göze çarpan yönlerinden biriydi.

Bu nedenle, yöneticileri eğitirken, üniversiteler için en büyük zorluk, akademik programların içeriğini sınıftan ve not defterlerinden çıkarmak, böylece şirketlerde değer yaratmaktır. Bunu başarmak için, üniversiteler sadece giderek daha yenilikçi metodolojiler yaratmakla kalmıyor, aynı zamanda her bir kuruluşa özel programlar sunuyorlar.

Buna karşılık, gittikçe daha fazla yöneticinin değişen dünyanın zorluklarıyla yüzleşmek zorunda kalmadıkları beceri veya yeterlilikleri geliştirmek için üniversiteye geri dönmeleri gerekiyor. Bir ticaretten uzmanlık becerilerini elde edemedikleri zaman yönetim vizyonlarını, özellikle uluslararası vizyonlarını genişletmeyi amaçlamaktadırlar.

Bir yönetici, üniversiteye geri dönmenin, zor teorileri açıklayan ve not defterine zor kaydedilen öğretmenlerle uzun ve sıkıcı sınıf oturumlarına geri dönmek anlamına gelebilir. Sürecin sıkıcı ve iş gerçekliğinden uzak olduğunu hayal edebilirsiniz. Ancak, üniversiteler tarafından sunulan programların nasıl olduğunu öğrenmeye karar verirseniz, şaşırabilirsiniz.

Universidad del Rosario Yönetim Fakültesi dekanı Fernando Restrepo, "Yönetim fakülteleri son yıllarda çok şey öğrendi" diyor.

Gerçekten de, üniversiteler yöneticilerin beceri geliştirmeleri için metodolojilerinde giderek daha yaratıcıdırlar. Öğrencilerin gerçek hayat problemleri aldıkları, bunları analiz ettikleri ve olası alternatifleri tartıştıkları, her bir öğrencinin kurumsal dünyadaki engelleri aşmaları gereken durumları hayal ettiği rol oyunlarından geçerek popüler vaka çalışmalarından başlayarak, ve akademik çalışma projesinin gelişimini denetlemek için öğretmenlerin kendilerinin koçluk rolünde şirkete gittikleri programlara ulaşmak.

Bunlar ve diğer birçok metodoloji, yöneticinin bilgiyi uygun hale getirmesini, becerilerini geliştirmesini ve bunları iş üzerinde uygulamaya koymasını ister. Ayrıca, dersleri daha ilginç ve motive edici hale getirir.

Bu nedenle, Kolombiyalı yöneticiler üniversiteye geri dönme korkusunu kaybetmelidir. Cesa rektörü Marco Fidel Rocha'ya göre, “diğer ülkelerde yöneticiler eğitime çok daha fazla zaman ayırıyorlar.

Örneğin Japonya'da yılda ortalama bir ay eğitim alırlar, Kolombiya'da ise birkaç saattir. Eğitim seçenekleri, diploma, uzmanlık ve yüksek lisans gibi geleneksel programlardan, şirketin ihtiyaçlarına göre hazırlanmış programlara kadar çeşitlilik gösterir. ”

Bu referansın okunması, akademik önerilerini doğrulamayan Üniversite Kurumlarının, hissedilen iş gerçekliği ile, performansı mutlaka yüksek bir girdiye girmesi gereken profesyonellerin eğitiminde üretken becerilerin yaratılmasına ince bir katkıda bulunacağıdır. Rekabetçi, küreselleşmiş ve değişen, sadece en yetenekli olanların hayatta kalması ve teorilerin geçerliliği başkalarını yaratmak için değer kaybeden paradigmaların geçerliliğine bağlıdır

Üniversite araştırıyor

"Kolombiya'daki Yönetsel Düşünce ve Uygulamaya göre, Universidad del Rosario'nun yakın tarihli bir araştırmasında, üst düzey yöneticilerin gerektirdiği beceriler nicelden daha niteliksel ve çalışmaları için bilgiden daha önemlidir."

Bu çalışma, mevcut yürütücünün belirleyici işlevinin, sürekli araştırmaların bilgi ve tablolarının her zaman konuşmasını sağlamak için nasıl olduğunu, sadece bu değil, aynı zamanda stratejik düşünmeyle en iyi kararları vermesini sağlayacak gerçekleri ve eğilimleri anlama yeteneğini de göstermektedir. durumsal ve muhtemel konumundan

Bu beceriler, bir kuruluşun, özellikle de değişikliklerle karşılaşıldığında, belirtildiği gibi, başarısını belirleyen becerilerdir.

Küreselleşme, STA, açık dünya

Dekan, "Yöneticiler, küresel pazarlarda rekabet etmeli, daha büyük belirsizlik senaryolarında kararlar almalı, yeni iş yapma yöntemlerine uyum sağlamalı, farklı dillerde iletişim kurmalı veya üretim süreçlerinin entegrasyonunu ve küresel üretim zincirlerinin oluşumunu anlamalıdır" diyor dean Externado de Colombia Üniversitesi İşletme Fakültesi'nden.

Şirketlerin uluslararasılaşması, yönetici becerilerinde büyük keskinlik gerektiren şey midir?

Bu, tartışılmaz bir gerçeklik, piyasaların geri dönüşümsüz evrimi ve rekabete yatırımlar ile uyumlu olarak üretici güçlerin rekabetçi yeteneklerinde oluşum önerilerinin yapısal değişikliğine baskı yapan tarihsel bir andır.

Her şirketteki iş birimlerinin yönetim ekipleri, geçmekte oldukları uluslararasılaşma süreci için vizyonlarını genişletmelidir.

Bu tür özel yapım programlar gittikçe daha fazla güç kazanmaktadır, çünkü bunlar tam olarak kurumsal ihtiyaçlara göre düzenlenmiştir ve gerçek bir ortamda üniversitelerin pedagojik teklifleri için fırsatlardır.

“Kişiye özel programlar, üniversitelerin ve şirketlerin yapabileceği sinerjilere açık bir örnektir.

“Bu, üniversitelerin gerçeklik ve teoriyle de yüzleşmesini sağlayan çok büyük bir finansman kaynağı. İyi bir iş. Şirketler kazanır ve üniversite kazanır », Ochoa diye bitiriyor".

Mevcut akademik gerçeklerin bir ölçütü olarak, aşağıda kaydettiğimiz ve bağlamsal yakınsama ile alaka ve uyum arzusunun bir sonucu olan tanıklıkları analiz etmek zenginleştirmektedir: iş gerçekliği - akademik yanıt, karşılıklı yararın verimli yaratılmasında.

Gerardo Remolina, SJ. Rektör Pontificia Universidad Javeriana

"Akademi ve şirketler arasındaki bağlantıları güçlendirmek için, girişimcileri akademik müfredat tasarımına dahil etmek, karşılıklı işbirliği ve üniversite programlarının iş akranları tarafından değerlendirilmesi amacıyla üniversite-iş anlaşmaları yapmak önemlidir."

Carlos Angulo Galvis Andes Üniversitesi Rektörü

“Yöneticiler de dahil olmak üzere herhangi bir mezunun sahip olması gereken temel beceriler, uyarlanabilirlik ve öğrenme yeteneğidir. Bunlar ortamın değiştiği bir aşamada anahtardır. Eğitimde eksiklikler bulunduğunda üniversiteye geri dönmek önemlidir; Yönetici eğitiminde, anahtar unsur becerilerin geliştirilmesidir, böylece çevrelerindeki değişiklikleri anlayabilir ve onlara uyum sağlayabilirler ”.

Álvaro Mendoza Ramírez La Sabana Üniversitesi Rektörü

"Yönetici eğitimi, teorik ve sistematik bir eğitim gerektirmez, ancak ofiste yürütmenin olağan kaygılarına yanıt vermek için belirli konularda ve mümkün olan en büyük pragmatizmle zamanında güncelleme yapılmasını gerektirir. Aynı şekilde, bu eğitimin, ikincisini ihmal etmeden bilginin aktarılmasından daha çok beceri geliştirmeyi hedeflemesi gerektiğine inanıyorum ”.

Marco Fidel Rocha Rektör Cesa (Yüksek Yönetim Araştırmaları Fakültesi)

“Kolombiyalı yöneticiler mevcut zorluklara hazırlanmalarına daha fazla zaman ayırmalıdır. Şirketlerin canlılığı çevrenin karmaşıklığı ile başa çıkma yeteneklerine bağlıdır. Yeni zorluklar karşısında iş modelleri yapmak için her şeyi yeniden düşünmeliyiz ”dedi.

Alberto Uribe Antioquia Rektör Üniversitesi

"Şirketlerin uzun vadeli ilişkilerine katkıda bulunan bilgileri üretmenin ve dönüştürmenin bir yolu olarak, akademik programlarda çevrenin ihtiyaçlarına ve araştırmaların güçlendirilmesine göre daha fazla esneklik esastır."

Jorge Enrique Silva İşletme Fakültesi Rektörü (EAN)

"Bir efsaneyi kırmalısın. Teori ve pratik arasında hiçbir fark olmamalıdır. Teori uygulamanın ürünü olmalıdır. Teori üzerinde bir yansıma yoksa uygulamayı geliştiremezsiniz ”.

Francisco Piedrahita Rektör Üniversitesi Icesi

“Profesörler şirkete daha fazlasını sunabileceği için üniversite-şirket ilişkisi zenginleşti. Bu, bilginin sınırında, en son teknolojide, uygulamalı deneyim ve uygulamalı bilgi ile birlikte ileri eğitim ve araştırma ile gerçekleştirilir. Özellikle pazarlama, yönetim ve strateji alanlarında ”.

Jesús Ferro Bayona Universidad del Norte Rektörü

“Yönetici öğrenci, üniversitelerden kendisine ulusal bir sorunla karşı karşıya kaldığı sosyal sorumluluğunu anladığı etik bir vizyon veren eğitim almalıdır. Çok iyi lisansüstü profesyonelleri eğitmemiz yeterli değil, aynı zamanda ülkenin ekonomik, sosyal ve iş gelişimine temel katkıda bulunabilecek çok iyi vatandaşlar ve çok iyi girişimciler yetiştiriyoruz ”dedi.

Joaquín Sánchez, SJ. Cali Javeriana Üniversitesi Rektörü

“Yönetici eğitiminde, insanlara daha fazla odaklanan ve insan, sosyal ve etik boyutlar, yani toplum karşısında yürütmenin sorumluluğu hakkında daha fazla farkındalık ile giderek daha fazla sosyal bir vizyon geliştirilmelidir. Yönetici sorumlu olmalı, şeffaf olmalı ”.

Bernardo Rivera Sánchez Rektör Caldas Üniversitesi

"Üniversite ve şirketler arasındaki etkileşimin dört ekseni olmalıdır: insan yeteneklerinin değişimi, araştırma projelerine ortak yatırım, teknoloji transferi ve entelektüel çalışmanın korunması."

Akademik yakınsak İnsan Yeteneğinin oluşumunda hareket eder

Kuruluşun insan kaynaklarının planlanması, geliştirilmesi ve motivasyonu, önemi, operasyonel ve yönetimsel düzeydeki personel için seçim süreçleri, şirketin temel değerlerine göre eğitim ve öğretimi; ücretlendirme ve motivasyon sistemlerinin yanı sıra, çalıştıkları ortamda örgütsel gelişim için avantajları ve önemleri Yönetim becerileridir. Kalıcı görevi, performans mükemmelliğinin temel faktörü olarak çalışanlarında bulunan Otomatik Süreçlerin oluşturulmasını sağlamaktır.

Otolojik süreçler, resmi potansiyel müşterinin herhangi bir alanda hizmetlerini gerektiren şirketle ilk temasından inşa edilir.

Bunlar, ödül veya ceza koşulları olmadan, mevcut denetim olmadan mükemmellik açısından performans elde eden gönüllü ivme unsurlarıdır.

Bu yönetim aracı, yatırımı haklı kılan üretkenlik sonuçlarıyla şirketin zorlu ve rekabet gücü yüksek pazarlarda rekabet gücünü artıran rekabetçi ve karşılaştırmalı avantajları keşfeder, geliştirir, yönetir, günceller ve kullanır.

Modern zamanlar ve insan kaynakları

Eğer insan sermayesinin her gün iş için farklılaşan bir nitelik haline geldiğini ve organizasyonel hedeflere ulaşmada kilit faktörlerden biri olduğunu kabul edersek, insan kaynakları işlevi şirketlerde stratejik bir rol üstlenmelidir.

İnsan kaynakları profesyonelleri, değişmeleri gereken bir dünyada değişimi öngörmeli, esnek olmalı ve içinde çalışmak zorunda oldukları bağlamın özellikleri hakkında az ya da çok net bir vizyona sahip olmalıdır.

Russel Ackoff, "Kendinde değişim sürekli değişiyor" diyor ve bu açıklama ile bugün örgütlerin yerleştirildiği bağlamın sabit olmadığı, tam tersi olduğu varsayılıyor: kalıcı bir hareket.

Dış bağlamdaki bu değişikliklerin şirketlerin iç bağlamı üzerinde doğrudan bir etkisi vardır, bu da tüm cephelerinde ve özellikle insan kaynakları yönetimi alanında büyük zorluklara neden olur. Bu senaryoda, bilgiyi akıllıca edinme ve uygulama yeteneği ve hızı, sektörünüzde, pazar segmentinizde, bölgenizde veya bunun tanımlandığı yerlerde rekabet etmenin zor olacağı yeni bir zenginlik kaynağıdır.

Akademik senaryodaki gibi hiçbir senaryoda, üretken rezonansın iddialı becerilerini oluşturma sorumluluğu, karşılıklı yararın, tüm profesyonel ve insan ödeme gücünün rekabetçi gelişimine hizmet etmesi gereken İnsan Yeteneği bağlamında çok açık bir şekilde yer almaz ve burada yüksek sorumluluk bir yakınsama.

Yetenek ve bilgi yarışması

Örgütlerde artan bu bilgi ihtiyacı rekabet etme biçimlerini değiştiriyordu. Bu temel içgörü bulmak, elde etmek ve uygulamak için baş döndürücü mücadele, en son iş stratejilerinin çoğuna yol açtı: yatay veya dikey entegrasyonlar, birleşmeler, satın almalar, stratejik ittifaklar ve daha fazlası. Bütün bu yeni rekabet biçimleri sonuçta aynı hazineyi arar: bilgi. Bilgi, makine tasarımlarında, sistemlerinde, üretim süreçlerinde ve elbette, akademik öneri ile ilgili olarak bireylerin (bilim adamları, araştırmacılar, uzmanlar, vb.) Zihninde biriken bilgiler içinde gelişti ve somutlaştı. Böyle bir zorlukla karşı karşıya kaldığımızda, bazen iç kaynaklarda gerekli bilgiye sahip olma fırsatımız olur,yetenek talebini karşılamak için yeterli.

Diğerlerinde bu bilgiyi geliştirmek için zamanımız olmayacak ve sadece dışarıdan edinme örneği kalacaktır.

Acımasız bilgi talebine ek olarak, mevcut kuruluşların dahil edildiği rekabetçi ortamın gerektirdiği yeni yeterlilikler eklenir: sonuçlara net bir yönelimi olan, ekip çalışması kapasitesi, stratejik vizyon, değişikliklerin uyarlanması, liderlik ve diğer koşullar.

Ve bu bağlamda, insan kaynaklarının seçimi ve eğitimi süreçleri kritik hale gelmiştir ve bu nedenle, maksimum kalite ve verimliliklerini sağlamak gerekir.

Kendilerini farklılaştırmak isteyen şirketler, rekabet etmek veya rekabetin ne yaptığını daha verimli bir şekilde yapmak için yeni fikirler oluşturma hizmetinde yetenek gerektirecektir.

Yetenek, onları çalıştırmanın yanı sıra mevcut tüm iş teklifleri arasında, yani Otomatik İşlemler oluşturmak için baştan çıkarılması, fethedilmesi gereken insanlarda bulunur. Ayrıca, şirket bu yeteneğin sonucundan yararlanmalıdır: fikirler, prosedürler, ilişkiler, kültürler, liderlik, sadakat.

«… Yetenek, bir dizi yalıtılmış entelektüel güç veya teknik beceri değildir. Bu her zaman insanların bir özelliğidir, insanlarda somutlaşır… Tüm insanlar işlerinin anlamı veya önemi hakkında bilinçli veya bilinçsizce merak ederler ve bu soruya tatmin edici bir cevap bulamadıklarında işbirliği yapmayı bırakırlar. Yetenek teslim edilmez ve bu nedenle uyarıcı bir anlam vizyonundan yoksun olduğunda meyve vermez. "

Takım çalışması: İnsan Yeteneğinin Üretken İttifakıdır

Kuruluşların yetenekli ve zeki insanları çekmesi ve bu insanların birlikte çalışabileceği bağlamlar yaratması, başkalarının sağlayamayacağı süreçler, ürünler ve hizmetler yaratmak için becerileri birleştirmesi gerekir. Şirket, fikir üretmek ve onları harekete geçirmek için bir iletişim ve etkileşim alanıdır. Organizasyonun başarısının büyük kısmı, üretken bir disiplinlerarası ortak bir inanç sistemi ve ekip çalışmasından kaynaklanmaktadır.

Bugün kişi yaptığı şeyi yapıyor, dünyada her zaman başka bir şey var, bu da onu daha hızlı veya daha ucuz hale getiriyor. Artık bir kez yenilik yapmak ve bu yenilikle sonsuza dek yaşamak değil.

Bir şirket, somut olduğu şeylere, binasına, sermayesine, büyüklüğüne, ürünlerine ve teknolojisine değmez, hepsi değerli ancak başka bir yerde başkaları tarafından kolayca ulaşılabilir ve üstesinden gelinebilir.

İnovasyon

Önemli olan tekrar tekrar inovasyon yeteneğidir: üretimde, süreçlerde, dağıtımda veya nispeten daha az kaynakla değer katan herhangi bir şeyde. Bunu başarmak için herkesin işini yapması yeterli değildir; Bu gerekli, ama yeterli değil. Değer yaratan şeyin olduğunu anlamak, yeni şeyler yapmanın yeni yollarını bulmak gerekir.

Ekip çalışması, göreve, müşterinin ihtiyaçlarına, değer üretmeye yönelik bir şeyler yapmanın yeni yollarından biridir. Şirketin insana ihtiyaç duyduğu kadar insana ihtiyaç duyduğu ve yapabilmek için birbirlerine ihtiyaç duyduğu bir çalışma şekli.

«Bir ekip ortak hissettikleri ve sorumlu oldukları projeleri olan bir grup insandır. Eğer haklılarsa fayda sağlayacaklar: pazarda daha yetenekli ve daha değerli profesyoneller olacaklar, bir dahaki sefere daha büyük bir şey yapmaya daha yatkın olacaklar.

Zorlukları kabul etme, karmaşık kişisel ilişkilerle yüzleşme, sorunlarını çözme, hatalarıyla yüzleşme ve başarılarına sonsuza kadar inanmama kapasitesi ile; Sonuçların yanlış olması, birisinin sizi cezalandıracağı anlamına gelmez.

Bir ekibin kişisel koşullara ek olarak üretebilmesi için amaçların netliği, özerklik ve rollerinin ve başkalarının rolü hakkında net bilgi gibi bireysel olmayan diğer unsurlara ihtiyaç vardır. Yeni bir Yönetici modeli de ortaya çıkıyor: En iyi sonuçları elde etmek için zaman içinde ekibine eğitim verebilecek, eşlik edebilecek ve rehberlik edebilecek bir Lider

Yönetici rolü hayati öneme sahiptir: her pozisyon için uygun yetkiliyi seçmeli ve seçmeli ve her bireyin bir görev olarak toplam konsantrasyon, yoğunluk ve beceriyle, yani Otolojik Süreçler yaratır. Misyonu, takımı aynı dili konuşan ve aynı kuzeyi paylaşan bir bilgi ittifakı olan bireylerin toplamından daha fazla yapmaktır.

Hiç kimse bir Lidere ne zaman dinleyeceğini veya müdahale edeceğini doğru bir şekilde gösteremez ve bu olmadığında, bu herkesin kendi deneyimlerini yapmalarına, kendilerini eğitmenlerinin en değerli uygulamalarına yönlendirmesine veya hassasiyet, zeka, performans karışımından kaynaklanmasına izin verir. Sabır ve alçakgönüllülük, sapmaları düzeltmek, doğru uygulamaları ve kararları doğrulamak.

Çoğu durumda, takım hangi yetki veya sorumluluğa sahip olduğunu bilmez. Grup bundan ne beklendiğini bilmeli, görevi başka birinin karar vermesi için fikirler üretmesi veya karar vermesi gerekip gerekmediğine karar vermesi veya yapması gerekip gerekmediğini bilmelidir.

Hedeflere ve özerkliğe ek olarak, grup üyelerinin rolleri konusunda net olması gerekir, takımın hedefi tüm bireysel hedeflere veya taahhütlere öncelik vermelidir: Hiçbir şey birlikte yapmaları gerekenden daha önemli değildir.

Bir grup insanın takım olması gerçek bir öğrenme sürecidir. Her takım kendi inşasında uzun bir yol kat eder.

Nezaketin ilk aşamasında, hedefler üzerinde yoğunlaşmaya doğru bir aşama devam etmektedir. Biz ne için buradayız? Daha sonra ne yapılması gerektiği konusunda bir tartışma başlar.

Bu aşamada, görevlerini kendi şartlarıyla açıklaması gereken grubun kendisidir ve kolay değildir. Bir görev asla o kadar açık ve anlaşılır değildir ki, bir anlaşma gerekli değildir. Grup, görevini kendinden önce netleştirmeyi başarırsa, en az iki anlaşma olacaktır: birlikte bir şeyler yapabilirler ve bir şey önemlidir.

O zaman bir sonraki aşamanın iktidar mücadelesi olması şaşırtıcı olmamalı. Her birinin rolünü, takımdaki ve o görevdeki alanlarını önemli buldukları şeyleri bulması gerekir.

Bu aşamada insanlar birbirlerini dinlemezler, kesintiye uğrarlar, ancak yavaş yavaş grubu şekillendirirler, oyunun kurallarını, kişisel alanlarını oluştururlar.

Otolojik süreçlerin oluşturulması

İnsan Yetenek Yönetimi'nin bu çok değerli modern konsepti, bir sorun ifadesi olarak bir sorudan kaynaklandı: İnsan Sermayesi kullanımı:

Şirket yetkililerini, patronları onlara bakmadığında mükemmel performans sergileyen şey nedir?

Bizim için bir dizi faktör oluşabilir:

• Aidiyet duygusu Bağlılık İddialı yer Açık haklar ve görevler Adil ve zamanında ücretlendirme Süreçlere katılım Karşılıklı yarar Kişisel motivasyon Performansın tanınması Şirketin gelişimine paralel ilerleme fırsatı İstikrar

Kişisel Gelişim

Ancak modern yönetimin en büyük zorluğu şu şekilde olacaktır: onları yaratmak - keşfetmek - onları yönetmek - bunlardan faydalanmak.

Kaç çalışanım bu şekilde hareket ediyor? ve bunu kaç kişi yapabilir?

Onlar neler:

Otolojik Süreçler, temsil ettiği konfor için sıradanlığı kabul etmeyen profesyonel bir pozisyonun sonucudur.

Otolojik süreçlerin performansı, tek nedeni olan "çünkü ben buna karar verdim" diyen iç forumun gönüllü bir kararıdır.

Sorumlulukların bu şekilde yerine getirilmesi şirketin beklentileri, misyonu ve vizyonu ile uyumlu ise, başarı garanti edilecektir.

AMA: Her şirkette kaç çalışan böyle davranıyor?

Bazen çalışmalarını düşük profilli süreçlerle yürüten ve üretken bir anonimlikte yapmayı sevdikleri işin tadını çıkaranlar ve bunun için ödeme yapmadan bile yapacaklar.

Bu, onları tanımlamak, özelliklerini, motivasyonlarını bilmek, ancak her şeyden önce bu tutumu yönlendiren ve şirketin herhangi bir şekilde, eğer yaratılabilirse ve başarma süreci üzerinde bir etkisi varsa, son derece yönetsel bir görev olacaktır.

Autological süreç yürütücüsünün özellikleri:

"Mükemmel mümkünse iyinin vasat olduğunu" bilir.

Tehdit, övgü, ödül, ikramiye veya ayrıcalık "kartları" gerektirmez.

"En iyi politikanın doğruluk olduğu" felsefi bir pozisyonda yürekten ve beyinden hareket edin

Aynı kuzeyi paylaşıyor ve adresle aynı dili konuşuyor, çünkü ona profesyonel kalitesine uyan şey bu gibi görünüyor.

Yaptığı şeyi seviyor ve saygı duyuyor, böylece ücretsiz olarak yapabiliyor

En iyi mirasının para ve güçten önce bütünlüğünün bir örneği olduğunu anlar, kabul eder ve teşvik eder.

Bir şeyleri doğru yaparsanız, yüksek sesle hak talebinde bulunabileceğinizi biliyorsunuz.

Nasıl yapılır: mükemmel bir seçim, indüksiyon, eğitim, değerlendirme ve istikrar süreci ile işleri en baştan yapmak.

İşe Alım: Güvenilir, kullanışlı ve kanıtlanmış kaynakların seçimi.

Seçim ve işe alma: Kanıtlanmış esaslara ilişkin beklentiler, gerekli profile bağlı olarak, karşılıklı yarar sözleşmeye dayalı teklifi

Tümevarım: Hak ve görevlerde netlik, şirketin misyonu ve vizyonu, konumunun beklentileri, beklenen sonuçlar, değerlendirmeler

Eğitim: Belirli görevlerin başlangıcı ve kalıcı güncelleme

Motivasyon: Süreçler, çevre, iklim, maksimum performans koşulları

Değerlendirme ve tanıtım: Adil tanıma, kararlaştırılanın kanıtı

Normatif aşamada, insanların aidiyet, amaçlar ve kendi alanları hissi vardır. Bununla birlikte, en önemli şey hala eksik: Görevin çözülme korkusu olmadan uyguladığı çatışma ve gerginliklerle yüzleşmek için gerekli güven.

Normatif aşamadaki bir grup yapması gerekeni yapmaz, ilişkileri tamamen zorlamadan yapabileceğini hisseder.

Bir grubun ellerinden gelenin en iyisini yapması için, hiçbir zorluğun inşa edilen bağları kıramayacağına inandıkları noktaya güvenmeleri gerekir. Sonra görevi önlerine koyacak ve bununla başa çıkmanın bir yolunu bulana kadar gerekli olan her şeyi tartışacaklar. Gerçekten öğrendikleri performans aşamasıdır.

«… hızlı değişim zamanlarında, bir organizasyonda yenilik yapma yeteneğinin en değerli şey olduğu takım çalışması şarttır.

Ekip çalışması kişisel koşulların yanı sıra organizasyon koşullarını da gerektirir. Bu koşulları oluşturmak Yöneticinin görevidir. "Rüya takımlar tamamen açık gözler gerektirir."

Üretken bir yakınsak olarak organizasyonda insan kaynaklarının geliştirilmesi ve motivasyonu

Temel varsayımlar

İnsan kaynakları eğitimi, organizasyonun başarısında önemli bir faktördür.

Kuruluşun diğer önemli faaliyetleri gibi planlanmalıdır.

Değerler, eylem kılavuzu olarak temel bir sütundur. Halihazırda var olan işbirlikçilere daha fazla yetki ve sorumluluk devri, normların ve kuralların tüm durumlar için geçerli olmasının imkansızlığı, kuruluşun daha fazla rekabet edebilirliği arayışında daha fazla özerklik, kişisel değerlerin şirkette önemli bir yer veya rol oynayan kişi.

Örgütsel liderlerin temel değerleri inşa etme, geliştirme, uygulama, sürdürme ve iletme ve bunları söyleme ve yapma arasında tutarlı bir şekilde hareket etme sorumluluğu vardır.

Bir eğitim planı uygulamak için tesisler:

1. Kuruluş için kapsamlı bir bütçe oluşturun. Bununla uyumlu olarak aşağıdakileri içeren bir İnsan Kaynakları Geliştirme ve Eğitim Planı oluşturun:

a- Yıllık kişisel hedefler, şirketin hedefleri ile uyumlu

b- Gerekli yeterlilikler, beceriler ve bilgi.

Hem bireysel hedeflerde hem de yetkinlik, beceri ve bilginin gelişimindeki ilerleme derecesinin göstergeleri.

Ayrıca:

2. Kimin ne için eğitileceğini tanımlayın.

3. Her bir konuya hangi konuların ve ne kadar süre ayrılacağını tanımlayın.

4. Eğitim faaliyetlerinin nasıl, ne zaman ve nerede gerçekleştirileceğini tanımlayın.

5. Faaliyetleri kimin, hangi finansal, fiziksel ve maddi olmayan kaynaklarla gerçekleştireceğini tanımlamak

6. Faaliyetlerin kalite ve verimliliğinin izlenmesi ve değerlendirilmesi

Takip: kararlaştırılan performans hedeflerine göre ortak çalışanların ilerlemesini izleyin ve şirketin önceliklerindeki değişiklik nedeniyle gerekli olabilecek değişiklikleri yapın.

Göstergeler kullanılacaktır.

Geri bildirim: performansı yeniden onaylamak veya yönlendirmek için.

Bu geri bildirimi düzenli olarak sağlayın

Değerlendirme: kararlaştırılan bireysel hedeflerin yerine getirilmesine ve bu hedeflere ulaşmak için kullanılan yeterliliklerin, becerilerin ve bilginin geliştirilmesine dayalı olarak bütçe döngüsü sırasında performansın niteliği. Bireysel performansı ölçmek için dürüstlük, adalet ve tarafsızlık şarttır.

Modern üretken dünya, rekabet edebilirlik için yeni kuralların ortaya çıktığı yeni çalışma organizasyonu biçimlerine doğru gelişmiştir:

Mesleki yapı, değer katan görevlere göre tanımlanır.

Paydaşların inovasyon sürecine dahil edilmesi için çaba gösterilmektedir.

Geliştirmeler için sürekli bir arama var.

Verimliliği ve çabayı ödüllendiren değişken bir ücretlendirme sistemi oluşturun.

Stratejik kaynak karışımı: Zaman, Çaba ve Para

Lojistik sinerjisi: İnsanlar, Süreçler ve Ürün

Stratejik düşünmek bir verimlilik faktörüdür

Stratejik Planın Temelleri

Bir plana sahip olmanın en önemli nedenlerinden biri, varlık nedenimize çok az katkıda bulunan veya hiç olmayan çabalarda gücümüzü boşa harcamaktan kaçınmaktır.

Planlama süreci üç kısımda görülmelidir, çünkü bunu gerçekleştirmek için hem sezgi hem de analiz gereklidir.

Stratejik düşünme kısmı büyük ölçüde sadece az miktarda analizle sezgiye dayanır, uzun vadeli planlama kısmı ikisi arasında bir dengeye ihtiyaç duyar ve taktik planlama kısmı büyük ölçüde yardımcı olan analize bağlıdır. ağırlıklı olarak kontrol ve denge kalitesinde sezgi.

Varsayımlar:

• Stratejik düşünme perspektife, uzun vadeli planlama pozisyona, taktik planlama performansa yol açar.

Stratejik düşünme: yaratıcı zihinlerin koordinasyonudur, deneyime dayanır, amacı gelecekteki zorluklardan yararlanmanıza yardımcı olmaktır ve algoritmadan değerler, misyon, vizyon ve strateji içerir: P - H - V - A: Planla, Yap, Kontrol Et, Harekete Geç

Uzun vadeli planlama: mevcut veya geçmiş deneyimlere ve eğilimlere dayalı gelecekteki sonuçları yansıtan tarihsel bir tahmintir.

Geleceği ve bugünü ele alan, iletişimi ve işlevler arası planlamayı destekleyen, yönetim ekibini misyon, vizyon ve stratejiyi gelecekte somut sonuçlara dönüştürmek için bir araya getiren bir süreçtir.

Taktik planlama: Yöneticilerin ve çalışanların bir bütün olarak şirket için ve aynı zamanda birbirine bağlı birimleri için planlar hazırlama taahhüdünün ölçülebilir sonuçlar üretmesini, Odaklanmış, spesifik ve ayrıntılıdır.Sorunları veya fırsatları ele almak için ilerici bir süreçtir, bütçeyi hazırlamak için hayati bir kaynak olan yıllık planlar oluşturmaya hizmet eder.

Değerler: sorumlu yöneticilerin felsefi inançları, halihazırda tanımlanmış değerler (Etik, kalite ve güvenlik) ve zamanla değişen (çeşitlilik / ürün / hizmet / verimlilik) diğerleri vardır.

Misyon: Şirket kavramını, niteliğini, nedenini, kime hizmet ettiğini ve faaliyet göstereceği ilke ve değerleri tanımlayan beyan.

Vizyon: inanılanın temsili, gelecek şirket için olmalıdır.

Strateji: İlerleme yönünü, itici gücü belirler.

Her ne kadar planlama için tam sorumluluk nihayetinde CEO'ya (lider, sürece bağlılık) aittir ve ekip üyeleri, şirketin diğer üyelerinden iletişim sağlamanın ve onlara katkıda bulunmanın yanı sıra CEO'nun uzantıları olarak hizmet ederler. Yönetim kurulu stratejik düşünme planlarını onaylar ve gözden geçirir, planlama koordinatörü şirket içinde planlama sürecinin tamamlanmasından sorumludur, takvimler oluşturur, koordinatlar oluşturur ve toplantıları tutar ve toplantıların kayıtlarını belgeler.

Yapılması gerekenler Süreçten önce: tüm hissedarları bilgilendirin, ilk toplantılardan önce cevaplanması gereken ve ele alınması gereken önemli noktaları ortaya koyan soru formlarını formüle edin ve analiz edin.

Yapılması gerekenler Süreç: geri bildirim almak için kendi birimlerinden ve diğerlerinden personel ile toplantılar.

Yapılacaklar İşlemden sonra: Kurulların açıklamalarını planlardan etkilenenlere iletin, misyonu, vizyonu ve stratejiyi toplu veya ayrı ayrı yayınlayın; Toplantı taslaklarını bir dizi geri bildirim sorusuyla birlikte yayınlayın ve bunlar canlı belgeler gibi hissettirin.

Stratejik Değerler. Bir planlama sürecini uygularken iyi bir performans elde etmek için, şirketin değerleri üzerinde çok net ve tanımlanmış anlaşmalar yapmak önemlidir, çünkü aşağıdakileri belirlemeye yardımcı olurlar:

• Hoşgörü ve çaba alanı, Müdahale etmek için pazarlar kurmak, Beklenti ve öncelikleri belirlemek, Personel almak ve idari stili belirlemek.

Stratejik değerlerden bazıları:

Etik, şirkette etik davranışla neyin anlaşıldığını bilmek.

Kalite, kararlı, şirket için özel anlamını bilmek gerekli.

Güvenlik, sadece belirli sanayi türleri için stratejik değer.

Çevre, güçlü dışsallığa sahip şirketler için önemlidir. Yenilik, rekabette ilerlemeler, yeni fikirler, mevcut teknolojiler.

İmaj, endüstri ve topluma doğru, örgütsel liderlik.

Müşteriler ve çalışanlar için eğlenceli, eğlenceli ortam.

Müşterilere karşı sorumluluk, şirketin doğasına bağlı bir yaklaşım.

İnsan kaynakları, aşırılıklara düşmeyen, toplam refahlarını ne reddetmektedir ne de ihmal etmektedir.

Kârlılık, Şirket esas olarak üretken olmalı, kabul edilebilir bir kayıp düzeyinde gelir üretmelidir.

Çeşitlilik, ürünler, hizmetler, pazar, müşteriler ve stratejiler.

Ürünler, hat veya istek üzerine, ikisi veya sadece bir tanesi arasında denge, ancak yine de belirli ihtiyaçları karşılar

Genişleme, ürünler, hizmetler, altyapı, personel, tartı geliştirme-maliyet, yenilik, deneme.

Yapı, merkezi olmayan, merkezileştirme, orta nokta arama. Coğrafi yoğunlaşma, meşru ticari nedenler, gelecekteki eylemler üzerindeki etkisi.

Lojistik. Doğru pazarda doğru ürün, doğru müşteri, doğru maliyet, doğru kalite, doğru fırsat.

Daha sonra, her biri önemsizden çok önemli olan bir stratejik değerler listesi geliştirmeye devam ediyoruz, elde edilen liste şirketin nereye gittiğini ve şirketin gerçek günlük işleyişini yansıtan bir başlangıç ​​noktası olacak.

Stratejik Planın Aşamaları:

Fırsatı belirleyin

Şirketin gerçek kapasitesini değerlendirmek

En iyi yaklaşımı tanımlayın

Yönetime Rapor

Organizasyonun yapılandırılması veya yeniden yapılandırılması

P - H - V - A'yı çalıştırın

Tutum ve verimlilik

İnsan tutumu, hedeflerin gerçekleştirilmesinde baskın bir faktördür, sadece beceri ve ihtiyaçların yakınsamasına göre bir tutum, tarihsel olarak insanların doğrudan orantılı ilişki seviyelerinde geçim sağlamalarına izin veren şeydir: Girişimci tutum - Elde edilen sonuçlar.

İlgili iddialar:

Tüm insanların temel istekleri: sağlık, para ve sevgi.

Bu hedeflere ulaşmanın bir yolu da zengin ve müreffeh olmaktır.

Tıpkı fakir insanlar ve zengin insanlar olduğu gibi, fakir ülkeler ve zengin ülkeler var.

Zengin ve fakir ülkeler arasındaki fark yaşları değil.

Bu, Hindistan ve Mısır gibi bin yıldan daha eski ve fakir olan ülkelere örnek olarak gösterilmektedir.

Aksine, Avustralya ve Yeni Zelanda gibi ülkeler, 150 yılı aşkın bir süre öncesine kadar bilinmeyen ve günümüzde gelişmiş ve zengin ülkelerdir.

Zengin ve fakir ülkeler arasındaki fark, kendileri için mevcut doğal kaynaklarda da değildir.

Bu nedenle Japonya, tarım veya hayvancılık için kullanılmayan ve dünyanın ikinci büyük ekonomik gücü olan çok küçük ve dağlık bir bölgeye sahiptir.

Toprakları, dünyanın her yerinden hammadde ithal eden, işleyen ve ortaya çıkan ürün de zenginlik biriktirerek tüm dünyaya ihraç edilen büyük bir yüzen fabrika gibidir.

Ayrıca, dünyanın en büyük deniz filolarından birine sahip olan, kakao içermeyen, ancak dünyanın en iyi çikolatasına sahip, birkaç kilometrekarede koyun yetiştiren ve toprağı yılda dört ay yetiştiren okyanuslar olmadan İsviçre örneğimiz var. Avrupa ve dünyanın her yerinden en kaliteli süt ürünlerine sahip olan Nestlé.

Japonya gibi doğal ürünleri yoktur, ancak yenilmesi çok zor olan kaliteli hizmetler sunar ve ihraç eder. Güvenliği, düzeni ve çalışması, onu dünyanın "güvenli" yapan bir başka küçük ülkesi.

Fark yaratan insanların zekası da değildir.

Ve bu, zengin ülkelere göç eden ve eğitimlerinde mükemmel sonuçlar elde eden fakir ülkelerden öğrenciler tarafından gösterilmiştir.

Başka bir örnek, fabrikalarımızı ziyaret eden zengin ülkelerden yöneticiler ve onlarla konuşurken entelektüel bir fark olmadığını anlıyoruz.

Sonunda ırkın da bir fark yarattığını söyleyemeyiz

Orta Avrupa ya da İskandinav ülkelerinde “boşta” (Latin ya da Afrika) bu ülkelerin üretken gücü olduğunu kanıtlıyoruz.

Peki… farkı yaratan nedir? İnsanların tutumu algılanan değer yaratır

Zengin ülkelerdeki insanların davranışlarını inceleyerek nüfusun çoğunun aşağıdaki kurallara uyduğu keşfedilmiştir (sırası tartışılabilir):

1. Temel ilke olarak etik.

• Şeffaflık Ekselansları Yasallık Düzgünlüğü

2. Sipariş ve temizlik.

• NeatnessPerienceConfidenceTransparency

3. Dürüstlük.

• Değerler Taahhüt Müdahale Üyeliği

4. Dakiklik.

• Uygunluk Fırsatına Saygı Desteği

5. Sorumluluk.

• Katılım Aktif durum Kullanılabilirlik Kullanılabilirlik Katkı

6. Üstünlük arzusu.

• Öz analiz Mükemmelliği Yüksek hedefler Sürekli iyileştirme

7. Yasalara ve düzenlemelere saygı.

• Disiplin Değerleri Sipariş Uyumu

8. Başkalarının haklarına saygı.

• Alterity Dayanışma Karşılıklı Fayda Ötekilik

9. Çalışma sevgisi.

• EntrepreneurshipProductivityCompetitionCreativity

10. Ekonomi ve girişimcilik için gösterdiğiniz çaba

• Emeklilik, Momentum, Karlılık, Rekabetçilik

Daha fazla yasa yapmamız gerekiyor mu? Bu 10 basit kurala uymak ve uygulamak yeterli olmaz mı?

Üretken bir saygı kültürü oluşturmak gerekir

Fakir değiliz çünkü ülkemiz doğal zenginlikten yoksun ya da doğa bizim için acımasız. Kolombiya doğal ve insan kaynakları açısından zengin bir ülkedir.

Tutumumuz yüzünden sadece fakiriz.

Toplumun işleyişinin bu temel önermelerini yerine getirecek nitelikte değiliz.

Hükümetin sorunlarımızı çözmesini beklersek, bir ömür boyu bekleyeceğiz.

Davranışlarımızla birlikte davranışlarımıza daha fazla bağlılık, ülkemizin ilerleme ve refah yoluna girmesi anlamına gelebilir.

Sonuç

İş verimliliğinin tüm kesişen faktörlerinin temel bir bağlayıcı olduğu gösterilmiştir: İnsan Yeteneğinin, aktif yönünden, Algılanan Değerin Yaratılmasına ve kalkınmadaki kalıcılığına katkıda bulunan organizasyonel hedeflere ulaşma hizmetindeki rekabet becerileri.

Dünya sürekli değişiminde: Pazarlar, Teknoloji, Tüketici Davranışı, Mikro ve Makro Çevre Koşulları, Yenilik ve Yaratıcılığın Zorlukları, Liderlik Stilleri ve Küreselleşmenin Yönetim Stratejileri ve Etkileri, Yeteneklerin bütüncül eğitimi olmadan yapamayacaktır. İnsan, kendisi olduğu için: Karşılıklı Yarar ve Saygı çerçevesinde, Araştırmalar, Yaratır, Geliştirir, Yürütür, Kontrol ve Güncellemeler: Süreçler, Stratejiler, Ürünler ve Hizmetler.

Sürdürülebilir yaşam kalitesinde ve katkı senaryolarında ilerleme ve garantinin desteklenmesi için, eğitimleri her zaman ilkeler, değerler ve verimlilik açısından insan ve iş gerçekliğinin bileşenlerine dayanmalıdır:

• Menşe yeri Akademi Yaşam türbülansı Verimlilik yakınsak faktörlerinin bilgisi, üstatlığı ve karışımı.

Referans kaynakça

• Jean Paul Sallenave Ed.2004'ün entegre yönetimi. Geleceğin yönetimi Peter Drucker Ed.2000. Master oynuyor. Paul B. Brown Ed.2000. Geleceği yeniden düşünmek. Rowan Gibson Ed.2000. İlk kez yönetici. Belker Ed.2003 Reddin Bill Sonuç Yönetimi, Peter Drucker İşletme Yönetimi, Riaz Khadem Tam Kadro, Değişim Dansı Peter Senge, Money Magazine, pazarlama disiplini Nestec'in Nestle.Rakipsiz Johanson Nonaka Küreselleşmesi anılarına dayalı monograflar ve denemeler. George S. Yip. Stratejik Reklam Kampanyaları. Shultz, çeviri Universidad de los Andes Ed. 2000'den 2003'e kadar. Dr. Dr.Carlos Germán Ramírez Varela. Uzman Liderlik Kavramları: Peter Koestenbaum Atılganlık: Jeff Davidson Değerler Yönetimi - Ken Blanchard - Michael O'Connor Boşlukları Kapat - Ken Blanchard - Dana Robinson - Jim Robinson Anahtar Anlar - Josehp L. Baradacco İş Etiği: Nicomano'dan Robert E. Frederick Etik: Aristoteles Ahlaki Antlaşmalar: Seneca Değişim Dansı: Peter M. Senge Yönetimi bir sayfada: Riaz Kadem Drucker, yönetim vizyonu: Peter Drucker Yönetim düşüncesi tarihi: Cluade S. George Yönetim bugünün dünyasında: Stephen Robbins İnsan Kaynakları Yönetimi: R. Wayne Mondy Stratejik Yönetim: Cliff BowmanJeff Davidson Değerler Yönetimi - Ken Blanchard - Michael O'Connor Boşlukları Kapat - Ken Blanchard - Dana Robinson - Jim Robinson Anları Belirlemek - Josehp L. Baradacco İş Etiği: Robert E. Frederick Nicomano'ya Etik: Aristoteles Ahlaki Antlaşmalar: Seneca Değişim Dansı: Peter M. Senge Bir sayfa yönetim: Riaz KademDrucker, yönetim vizyonu: Peter Drucker Yönetim düşüncesi tarihi: Cluade S. George Günümüz dünyasında yönetim: Stephen Robbins İnsan kaynakları yönetimi: R. Wayne Mondy Stratejik yönetim: Cliff BowmanJeff Davidson Değerler Yönetimi - Ken Blanchard - Michael O'Connor Boşlukları Kapat - Ken Blanchard - Dana Robinson - Jim Robinson Anları Belirlemek - Josehp L. Baradacco İş Etiği: Robert E. Frederick Nicomano'ya Etik: Aristoteles Ahlaki Antlaşmalar: Seneca Değişim Dansı: Peter M. Senge Bir sayfa yönetim: Riaz KademDrucker, yönetim vizyonu: Peter Drucker Yönetim düşüncesi tarihi: Cluade S. George Günümüz dünyasında yönetim: Stephen Robbins İnsan kaynakları yönetimi: R. Wayne Mondy Stratejik yönetim: Cliff BowmanSenge Bir sayfa yönetim: Riaz KademDrucker, yönetim vizyonu: Peter Drucker Yönetim düşüncesi tarihi: Cluade S. George Günümüz dünyasında yönetim: Stephen Robbins İnsan kaynakları yönetimi: R. Wayne Mondy Stratejik yönetim: Cliff BowmanSenge Bir sayfa yönetim: Riaz KademDrucker, yönetim vizyonu: Peter Drucker Yönetim düşüncesi tarihi: Cluade S. George Günümüz dünyasında yönetim: Stephen Robbins İnsan kaynakları yönetimi: R. Wayne Mondy Stratejik yönetim: Cliff Bowman