Konuşmalar ve eylem arasındaki ilişkiler uzun zamandır çeşitli akademisyenler tarafından kapsamlı bir şekilde ele alınmıştır, ancak bu konu ancak geçen yıldan bu yana yönetim çevrelerini zorla işgal etmiştir. En azından benim takdirim bu.
Newfield Group ile Profesyonel Koçluk Sanatı'nı inceledikten ve dilbilimsel eylemleri derinleştirmenin yanı sıra, danışmanlık ve öğretim yönetiminin nasıl yapılacağı ile ilgili kendi yaklaşımımın çoğunu gözden geçirmek zorunda kaldım: sanat ve bilim Yıllardır tamamen kendimi adamıştım.
Aslında, Stratejik İşletme Yönetimi hakkında incelemeye hazır bir kitabım vardı ve devam etmeden önce tamamen yeniden yapmak zorunda kaldım.
Bu makale, yapılan okumaların ve alınan öğretilerin sıkı bir sentezi, özellikle okunan ve duyulanların yorumlanması konusunda açık bir şekilde sorumlu olduğum bir sentez olmayı amaçlamaktadır.
Nesnellik Göreliliği
Uzun zamandır bir fenomenin açıklamasının gözlemciye değil, sadece tek bir gerçek açıklamanın varlığına ve gözlemciyi ve yeteneklerini (parantezsiz objektiflik) aştığı gerçeğine dayanarak olaya ait olduğuna inanıyoruz.
Bilimsel olanlar da dahil olmak üzere, bir zamanlar doğru olarak kabul edilen birçok açıklamanın doğru olmadığını ve muhtemelen mevcut gerçeklerin çoğunun, tahmin ettiğimizden daha kısa sürede doğru olmayı bırakacağını gösteren birçok örnek vardır: hiçbir şey eskisi gibi değil!
Gerçek şu ki, açıklama gözlemciye aittir, gerçeği yorumlayan ve ona anlam veren kişidir. Dolayısıyla p. ex. Dünyanın rasyonel davranıp davranmadığını teyit etmenin mantıklı olmadığını; doğal olayların nedenleri bize ait değildir: rasyonel olmanın ne olduğunu bilmiyorlar, nedenlere veya açıklamalara, var olmalarına ya da tezahür etmelerine (parantezlerde nesnellik) ihtiyaç duymuyorlar.
Soru - Varela ve Maturana'nın gösterdiği gibi - insanların illüzyon ve algı arasında ayrım yapamayacağıdır.
Bir engelin (örn. Bir el) üzerine beyaz bir ışık demeti ve kırmızı bir ışık demeti vurursak, gölgenin beyaz bir yüzeye dökülmesi için siyah, gri, kırmızı veya pembe tonlarını görmeyi bekleriz: komik olan şey, gölgelerin yeşilimsi mavi görünmesidir.
Açıkçası bunun bir şekilde engelin ışık ışınlarından gelen ışığı parçalaması ve dolayısıyla mavi-yeşili görmenizden kaynaklandığını düşüneceksiniz! mavi-yeşil renk! Gözün beyne sadece mavi-yeşil renk tarafından uyarıldığında değil, aynı zamanda diğer uyaranlara karşı da mavi-yeşil bir renk olduğunu bildirdiği ortaya çıkıyor. Dolayısıyla, mavi-yeşil rengi kendi gözlerinizle objektif olarak görseniz bile, o renk mutlaka mevcut değildir.
Bu, kendi gözlerinizle, güneşin doğup battığını gördüğünüze benzer bir şeydir: ya da değil mi?
Bu ve diğer deneyler, hem Maturana 14, 15, 16, 17 ve diğer bilim adamları (örn. Van Foerster), geleneksel olarak düşündüğümüzün aksine, insanların yapamayacağımız kapalı bilgi sistemleri olduğunu göstermektedir. Çevremizdeki dünyayı nesnel olarak gözlemleyin.
Dahası, dünyayı oluşturan nesneler, onları ayırt etmeyen bir gözlemci için mevcut değildir: gözlemci onları gözlerinin önünde bulundurmasına ve onlara bakmasına rağmen, yorumlamak ve onlara başvurmak için dilsel ayrımlara sahip olmadığı sürece onları ayırt etmeyecektir.
Bu nedenle Maturana'nın parantezsiz objektiflik (geleneksel vizyon) ve parantezli objektiflik (gözlemlemenin yeni bir anlayış yolu) arasında ayrım yapma fikri, bir arada varoluşu kolaylaştıran bir fikirdir, çünkü diğerinin meşru bir diğeri olarak kabul edilmesine yol açar… ve dolayısıyla bizimkinden başka dünya görüşlerinin de kabulüne.
Bununla birlikte - günün sonunda - en iyi ve en iyi ayrımlara sahip olan, belirli standartlara göre, ona belirli bir eylem alanında daha etkili bir eylem kapasitesi verdikleri için en iyi gözlemcidir: s. ex. Yönetimsel dil ayrımcılığının daha iyi bir repertuarına sahip olmanın bir sonucu olarak, yönetimsel konuşma alanında daha iyi eylem yeteneği.
Temel Dilbilimsel Eylemler
Geleneksel yaklaşımda dil, tanımlamamıza yardımcı olan bir araçtır. Ontolojik yaklaşımda, dili tanımlamanın yanı sıra, gerçekliği değiştirmemize, belirli dilsel eylemlerin kullanılmasından önce var olmayan dünyaları üretmemize izin veren bir toplumsal yaratım olarak ayırt ederiz. Dilin kullanımı eylemdir ve eylem üretir, varlık üretir; sadece olduğumuz gibi davranmıyoruz, aynı zamanda biz de hareket ediyoruz (dil olarak).
Bunun nasıl olduğunu görelim. Echeverría'ya göre - ilginç kitabı Ontología del Lenguaje'de - kullanılan dilden bağımsız olarak, beş temel dilsel eylemi ayırt etmek her zaman mümkündür: olumlamalar, bildiriler, istekler, teklifler ve vaatler. Kararlar belirli bir ifadeye karşılık gelir.
Yaptığımız şeyi teyit ettiğimizde dünyayı, olguları, gerçekleri vb. Tanımlamaya çalışmak ve kendimizi teyit edilen şeyin doğruluğuna adamaktır: s. ex. Juanita bir metre altmış beş santimetredir.
Öte yandan, ne yaptığımızı ilan ettiğimizde, bir gerçeklik, var olmayan bir dünya yaratmaktır ve kendimizi ilan edilenlerin geçerliliğine, beyan edilenlere göre hareket ederek taahhüt ederiz; ki - arzunun ötesinde - onun için yetki veya yetkiye sahip olmak anlamına gelir: s. ex. Juanita bir hakim tarafından suçlu bulunmadı. Günlük yaşamda, sevgi, affetme, cehalet, teşekkürler, evet ya da hayır beyanları önemlidir: ancak bunları nasıl yapacağımızı her zaman bilmiyoruz ya da her zaman zamanında yapmıyoruz ve buna göre hareket ediyoruz ya da saygı duyuyoruz. Özel davalarda yaptığımız şey, bir şey ya da birileri hakkında açıklama yapmak, kurulabilecek ya da kurulamayacak ifadeler: s. ex. Juanita çok güzel.
Öte yandan, yaptığımız şeyleri talep ettiğimizde, tatmin olmayı umarak birinden bir şey istemektir: s. ex. Juanita, lütfen bana küçük bir öpücük ver. Bir talep, talebin yapıldığı kişi tarafından kabul edilene kadar yerine getirilmesi için bir vaat haline gelmez. Her soru bir istek: değil mi?
Aynı şekilde teklifler verirken, bir başkasının da kabul edeceğini umduğumuz bir şey teklif ederiz: s. ex. Juanita, seni yemeğe davet ediyorum. Kabul gerçekleşmediği sürece, teklif tatmin edici bir vaat haline gelmez.
Bu nedenle vaatler - evet diyerek kabul edilmiş - ve bu nedenle taahhütlü kişiler (kabul edenler ve kabul alanlar) tarafından uygunluğu ima eden talep veya tekliflerdir: beyan hayır ise veya kalırsa Beklemede, bir taahhütte bulunulmasına karar verilemez. Örneğin.: Bir soruyu duymayı kabul etmek, onu cevaplamayı taahhüt ettiğiniz anlamına gelmez.
Öte yandan, soruyu, talebi veya teklifi duymak onu dinlemekle aynı şey değildir, çünkü ikincisi duyulanları yorumlamak için açıklık anlamına gelir ve özellikle bunu yorumlamak, soran, soran veya teklif eden kişinin endişesidir; ne istediğini, sorduğunu veya sunduğunu sormasına, sormasına veya sunmasına neden olan şey (dinleyicinin farklılıkları, varoluş tarzı ve o sırada yaşanan duygularla belirlenen dünyadan).
Aynı şekilde, seslerle konuşmaktan bahsetmekle aynı şey değildir, çünkü ellerle hareket yapmak, hareket dilini kullanmaktan farklı değildir. Bu bakış açısının daha önce görmek ya da gözlemlemekle aynı şey olmadığını söyledik. Daha sonra, aktiviteyi eylemden ayırmak gerekir, ikincisini bir etkinlik artı yorum olarak düşünür: birincisi onaylamalarla tanımlanabilir, ikincisi davranışları yargılamayı ve anlamayı içerir.
Juanita aktris olan Juan'la dudaklarına sıkıca katıldığında aktris kimdir?: Öpücük?, Bir öpücük simülasyonu?, Tat?, Yapay solunum mu?, Aşık olmak?, Hareket?, Yaşayan mı kazanıyorsunuz, yoksa bu ve diğer şeyler? Bağlam veya yorumu değişirse, ifadeler ve kararlar farklı mıdır - bu bakımdan -?
Gözlerimizle görüyoruz, ayrımlarımızla yorumluyoruz.
Doğrudan ve yansıtıcı, yinelenen ve koşullu eylemler
Doğrudan eylemleri (örneğin, bu makaleyi yazarken yaptığım eylem) ve yansıtıcı eylemleri (örneğin, bu eylem hakkında düşünürken veya spekülasyon yaparken) ayırt edebiliriz. Yansıtıcı eylem, doğrudan eylemimizin verimliliğini (kalite, verimlilik ve etkililik) geliştirmemizi sağlar: ne yaptığımızı anlamlandırarak, eylem olanaklarını genişleterek ve / veya daha iyi performans elde etmek için yeniden tasarlayarak (örn. Metni farklı okuyucular için cazip hale getirmek için doğrudan eylem ve formül stratejileri).
İşyerinde her gün neler olduğunu analiz etmek ilginçtir, "o kişi çok fazla yansıtır ve hareket ederse çok az hareket eder" ya da "o kişi her zaman hareket halindedir, ama eğer yansıtırsa az yansıtır" ».
Yansıtmak ve hareket etmemek (konuşma, yazma, yaratma, önderlik vb.) Pek mantıklı değildir.
Kendisi için daha iyi hareket etmeyi veya başkalarının daha iyi hareket etmesini sağlamayı düşünmek çok mantıklıdır: yansımaların ürününü paylaşmak daha sonraki eylemleri geliştirebilir.
Bir eylemi üzerinde düşünmeden doğru bir şekilde yürütmek, ne yapıldığını çok iyi öğrenmenizi gerektirir ve yapılanlar sonuç vermeye devam ederken ne yapıldığını yansıtmamanız mümkündür: eğer bir nedenden dolayı şeffaflık koparsa, arızalarınızı en iyi şekilde aşmak için gerekli eylemleri düşünmeniz tavsiye edilir… pişmanlık duymak, birini veya kendinizi suçlamak yerine.
Koşullu eylemler, beklenmedik durumlara veya meydana gelen beklenmedik durumlara karşı nasıl davranılacağı daha önce belirlenmediğinde üretilir; bunun yerine, yinelenen eylemler ortaya çıkar ve aynı koşul her ortaya çıktığında önceden belirlenmiş aynı şekilde gerçekleştirilir. Bu yinelenen eylemlere sosyal uygulamalar da denir19: kuruluşlar bunlardan yararlanır ve zarar verir, çünkü bir yandan alışkanlıklar haline gelirler ve her seferinde gerçekleştirdiğimiz eylemler hakkında düşünmek zorunda kalmazlar, ancak öte yandan başkalarına kördür ve değiştirme ve yenilik yapma yeteneğimizi bozabilir.
Tüm bu ayrımlar, herhangi bir organizasyonda hayati derecede önemli olasılıklardır, daha çok organizasyonları konuşma ağları olarak görürsek.
Organizasyonlarda her şey her zaman beklentilere göre çalışıyorsa, mevcut sosyal uygulamalar dahilinde sadece doğrudan ve tekrar eden eylemler gerçekleştirmemiz mümkündür: ancak normal eylem akışı beklenmedik bir şekilde kesintiye uğrarsa, eylemin şeffaflığı, felç edici lamentasyonlar ortaya çıkacak veya yansıtıcı olacak ve durumun üstesinden gelmeye ve şeffaflığın tekrar girilmesine elverişli, koşullu eylemler gerçekleştirilecektir.
Konuşmalı Ağlar
Örgütlerin - dilbilimsel olgular gibi - analizi, sınırlarının belirlenmesinin, bunları yapma yetkisine sahip olanların beyanları yoluyla yapıldığını, günlük çalışmanın karmaşık bir yargı ağı, talepler, teklifler ve kültür dediğimiz ortak bir arka planda gelişen ve bu arka planın bir misyonu yerine getirerek bir vizyon ve hedeflere formüle etme ve ulaşma yolunda yol gösterdiği karşılıklı vaatler: dilsel kaynaklı eylemler.
Mintzberg ve diğerleri, Kelly'nin Venezuela'da da gösterdiği gibi, yöneticilerin en sık konuşmaya başladığını gösterdiklerinden, liderlik ettikleri organizasyonlarda meydana gelen konuşma yapılarını ve süreçlerini incelemek için onları eğitmek için çok fazla şey yapılmadı. Bir yöneticinin konuşma becerileri ile iyi ya da kötü performansı arasında güçlü bir ilişki olduğundan şüphe olmadığı için bu hala çarpıcıdır.
Beyanlarına uygun hareket etmeyen, kararları teyitlerle karıştırmayan veya vaatlerle talep veya teklifler sunan veya vaatlerinin yerine getirilme derecesini iyileştirecek veya ikna edici kapasitesini artıracak hiçbir şey yapmayan başarılı bir yönetici olarak düşünmek zordur veya anlatıların nasıl tasarlanacağını ve / veya yorumlanacağını bilmiyor ya da olası konuşmalar üzerinde anlaşmaya varmak ya da olası eylemler hakkında konuşmaları ya da eylemleri koordine etmek için konuşmaları kabul etmek için konuşmalar tasarlamıyor ya da nasıl dinleyeceğini bilmiyor ya da anlayacakları bir şekilde nasıl konuşulacağını bilmiyor… başarmak istediği şeylere elverişli eylemlerin gerçekleştirilmesi ve bunun için de "farklı erkek ve kadın konuşma ve dinleme arasında ayrım yapmak" gereklidir.
Bu nedenle, bir yöneticiyi, her bir kişiyi, kendilerini gerçekleştirmeye teşvik eden zihinsel veya duygusal bir duruma getirmek için gerekli konuşma becerilerini ustaca yönetmezse, sorumlu personelin yüksek düzeyde bireysel ve grup performansına ulaşması zordur. Gerekli eylemler: insanlar - eğilim ve enerjiyle - yaşamlarında ve işlerinde anlam buldukça, motivasyon ve performans olumlu yönde değişir.
Kızgınlık ya da istifa modları, yüksek motivasyon ve performans seviyeleri elde etmek için en iyisi değildir, ancak önce insanları barış ya da hırs durumlarına götürebilirsek, yüksek düzeyde proaktif enerji ve çok yüksek seviyelere neden oluruz. performans: konuşmalar ve koçluk bunu başarmanın yoludur.
Dil gücü ve yeterlilikleri
Sonuç vermeden önce - özet ve pekiştirme yoluyla - iktidarı, farklı aktörlerin ve / veya cihazların kullanımıyla veya kullanmadan - etkili veya değil - eylemi üretme kapasitesini takdir etmemizi sağlayan dilsel bir ayrım olarak ifade edemedik. tamamlayıcı araçlar, az ya da çok etkili.
Güç üreten dil becerilerinin dört alanını ayırt edebiliriz:
- Farklılıklar alanı: daha büyük ve daha iyi ayrımlar yapmak için daha büyük ve daha iyi kapasite, belirli bir alandaki gözlem ve etkili eylem kapasitesi daha fazladır.
Örneğin: Bir satış ve pazarlama müdürü şimdiye kadar satışta başarılı, ancak ampirik ve pazarlamada hazırlıksız, işi tanımlayan, piyasayı karakterize eden, tüketici davranışını belirleyen konular arasında kesin bir ayrım yapmayacaktır. ve ne alacağınıza karar verir. Bilmedikleri şeylerin önünde kör - satışlarda durdurulamaz bir düşüş karşısında - reklamlarının, tanıtım, mağazacılık ve satış stratejileri konusunda daha fazla ısrar edebilecekler, önceden belirsiz kaderlerini fark etmeden Hareketler. Ancak bilmediği bir şey olduğunu bildiğini ima eden cehaletini beyan ederse, olası durum değişebilir. Yardım isteyebilir, uzmanlara gidebilir, diğer mekanizmaların ve araçların kullanımını bilebilir ve teşvik edebilirsiniz.
- Dilbilimsel eylemlere hakimiyet: Doğrulamaların, taleplerin, tekliflerin, vaatlerin ve beyanların (ve kararların) uygun şekilde ele alınmasında daha fazla ve daha iyi yeterlilik, güven ve etkili eylem üretme kapasitesi daha büyük olacaktır.
Örneğin: Büyük bir yarışmacının aniden üretkenliği önemli ölçüde artıran ve maliyetleri düşüren teknolojik ve yönetimsel değişiklikler getirmesi durumunda, şimdiye kadar zamanında ve gerekli kalitede üretim yapılmasını sağlayan bir üretim müdürü rahatsız edilebilir., fiyatları düşürmenize ve piyasayı şiddetle kazanmanıza izin verir. Ayırt ettiğimiz dilsel eylemlere hakim olmayan bir yönetici, sorunu diğer alanlara veya örneklere yardım talep etmeden sorumlu alandan daha fazla çaba göstererek karşı karşıya bırakmaya çalışabilir ve onlara stratejik analizler sunamaz. küresel durum, görüş oluşturmak ve destek almak için, durum ve sorunun kaynağı hakkındaki kararları onaylarla karıştırabilir,iflasını beyan edemeyebilir ve zorlukları çözmek için nihai yetersizliğini kabul etmeyebilir ve başkalarının kendilerini aşmasına yol açan eylemlere giremez veya onları meşgul edemez, başkalarını ve kendisini suçlayan dramatik bir ağda kalarak, eksiklikten rahatsız olabilir. herkesin anlayışından ve desteğinden vazgeçti ve asla bir şeyleri değiştirememek için istifa etti… yorulmadan ve verimsiz olarak kendisiyle tekrar tekrar "konuşur".yorulmadan ve verimsiz.yorulmadan ve verimsiz.
- Anlatıların ustalığı: kendi anlatılarının tasarımı ve anlatımında daha büyük ve daha iyi yetkinlik (ve başkalarının yorumlanması), fikirlerimizi ve bilinme şeklimizi yapma, kabul ettiğimiz eylem olanaklarını gösteren daha büyük bir kapasite vardır ve inkar ettiğimiz şeyler (aynı şey, başkalarının kabul ettiği ve inkar ettiği eylem olanaklarını anlamak zorunda olduğumuz daha büyük kapasite için tersine doğrudur).
Örneğin.: Birçok kez kazanan ve bazen de kaybeden bir girişimci, büyük bir tutku ve coşkuyla yeni bir projede maceralarını ortaklarıyla ilişkilendirir. Hatalarını tanır ve başarılarını vurgular ve başkalarını duygusallığına getirmeyi başararak isteklerini yükseltir.
Sorulan soruları dinliyor ve cevaplıyor ve kendisine yöneltilen şüpheleri ve itirazları içgörü ile analiz ediyor: hatırladığı durumlar hakkında hikayelerini, ne zaman dinleyicilerini büyülediğini anlatan anlatılarla nasıl olduğunu ve nasıl olmak istediğinizi ve neyi başarmak istediğinizi ve kiminle gösterdiğinizi gösterin.
- Konuşma alanı: eylemleri koordine etmek için konuşmalar tasarlama ve tutma ya da olası eylemler veya olası konuşmalar hakkında konuşma tasarlama ve tutma yeteneği arttıkça, mevcut durumu değiştirmek ve istenen durumlara ulaşmayı mümkün kılmak için daha fazla ve daha iyi yetenek: konuşmalarımızdaki yansıtıcı bileşen ne kadar büyük olursa, olanakları genişletme ve daha umut verici bir gelecek tasarlama yeteneği de o kadar büyük olur.
Örneğin.: Yeni CFO'yu bitirdi, işletme sermayesinin yetersiz yönetiminden kaynaklanan ciddi nakit akışı problemleri olduğunu gösteriyor. Sıcak ve yumuşak bir sesle her yöneticiye hitap ederek koordinasyon eylemleri önerir.
Üretim müdürü Procopio, daha küçük partiler halinde hammadde almayı reddettiğini ve hammadde ve yedek parça stoklarını azaltmayı reddettiğini, aynı zamanda ekonomik partiden daha küçük boyutlu gruplar halinde üretmeyi reddettiğini (açıkça anakronistik bir sistemle hesaplandığını) açıkladı.). Ayrıca, verimliliğini azaltan hiçbir şeyi değiştirmeye kararlı olmadığını belirtiyor.
Ticaret müdürü Coco, üretim müdürünü ikincisinde desteklediğini ancak envanterde desteklemediğini açıklıyor, çünkü ona göre en önemli envanter bitmiş ürünlerdir ve burada sermayenin hareketsiz hale getirilmesi gerekiyor.
Ayrıca fiyatların bu kadar artırılmamasını ve kredi koşullarının iyileştirilmesini istiyor: sadece bu koşullar altında satışların artacağına söz verebileceğini söylüyor.
İktidardaki ikinci adam olan üretim müdürünün konumu göz önüne alındığında, nakit sorununun çözülmesine yardımcı olmak için üretim alanındaki olası eylemler hakkında olası konuşmaları tartışmayı kabul edeceği herhangi bir koşul olup olmadığını sorar. Yapım müdürü, konuşmaktan bahsetmek istemediğini düşmanca ve mantıksız bulduğunu söylediğinden, kabul ettiği bir önsözün konumunu değiştirmeyi taahhüt etmediğini açıklıyor. Çok samimi bir tonla - maalesef, yönetimsel üretkenlik bonuslarının yeterli para oluncaya kadar ödenemeyeceğini itiraf ediyor ve ertesi gün ilk şeyden bahsetmelerini öneriyor.
Daha sonra işletme yöneticisine, olası eylemler hakkında ne zaman konuşabilecekleri, işletme sermayesi ihtiyacını azaltma ve aynı zamanda satışları artırma konusunda konuştuklarını önermektedir. Ticari yönetici isteksizce, o zaman bu olası eylemleri tartışmaya hazır olmadığını, ancak ertesi gün öğleden sonra, ayrıntılı bir şekilde analiz ettikten ve insanlarıyla birlikte aklımda.
Son olarak, genel müdür Gregorio - büyük bir coşkuyla - toplantıdan sonra kalmasını, eylemleri nasıl koordine edeceği hakkında konuşmasını, her alanın problemi çözmek için daha büyük bir kararlılıkla işbirliği yapmasını istiyor, çünkü finans hariç, diğer alanlar - yanlış - sorunun onları ilgilendirmediğine inanıyorlar… Coco ve Procopio, veda etmeden önce, vedalaşarak sanki…
Fina gülümsüyor, koçluk toplantılarının daha iyi ve daha iyi sonuçlar almasına yardımcı olduğunu düşünüyor ve düşünüyor.
son söz
Niyetim açıklamaktan ziyade göstermekti, bu yüzden Baudelaire'den bir alıntı ile sonuçlandırmama izin veriyor:… beni anlamak istemiyorlar ya da istemiyorlar, açıklamaları meyvesiz yığarım… »
1. ANDERSON, Terry D. Liderliği dönüştürmek / Anderson Terry. New York: St. Lucie Press, 1997.
2. BLAS ZABALETA, Juan. Optimal değişim / Juan Blas Zabaleta - Madrid: Irwin, 1995.
3. BORISOFF, Deborah. Çatışma yönetimi: iletişim tekniklerine yaklaşım / Deborah Borisoff. - Madrid: Díaz de Santos, 1991.
4. COOPER, Robert K. Executive EQ / Robert Cooper K ve Ayman Sawaf. - New York: Perigee, 1997.
5. CRIQUI, Pierre Louis. Müzakere ustası nasıl olunur: ikna için yeni bir yaklaşım / Pierre Louis Criqui ve Eric Matarasso. - Buenos Aires: Granica, 1991.
6. DAMASIO, Antonio R. Descartes'ın hatası: duyguların nedeni / Antonio Damasio. - Santiago, Şili: Andrés Bello, 1996.
7. DENTON, Keith. Değişim için bir atmosfer yaratmanın 9 yolu / Keith Denton // In: HBR Magazine. - (Ekim) 1996. - s. 76-139.
8. ECHEVERRÍA, Rafael. Dil ontolojisi / Rafael Echevarrìa. - Santiago: Dolmen, 1995.
9. ERTEL, Danny. Müzakere 2000: Çatışma Yönetimi Koleksiyonu / Derleyici Danny Ertel. - Bogotá: McGraw Hill, 1996.
10. FISHER, Roger. Machiavelli'nin Ötesinde: Çatışma ile Başa Çıkma Araçları / Roger Fisher, Elizabeth Kopelman, Andrea Kupfer S. - New York: Penguin Book, 1994.
11. BALIKÇI, Roger. Müzakere etmeye hazırlanıyoruz: Evet'e ulaşma çalışma kitabı / Roger Fischer, Danny Ertel. - New York: Penguen Kitapları, 1995.
12. FLORES, Fernando. Gelecek için organizasyonlar yaratmak / Fernando Flores. 2. baskı. - Santiago, Şili: Dolmen, 1995.
13. FLORES, Fernando. Geleceğin ofisinde yönetim ve iletişim / Fernando Flores. - Berkerly: Logonet, 1982.
14. FOERSTER, Heinz von. Sibernetik Sibernetiği / Heinz von Foerster. - New York: Toplumda İletişim ve Kontrol, 1979.
15. FOERSTER, Heinz von. Bir gerçeklik oluşturma, gözlem sistemi / Heinz Von Foerster. - Seaside, Cal., 1981.
16. FORD, Jeffrey. Yönetim için bir dil paradigması, Yönetim tasarım projesi / Jeffrey ve Laurie Ford, - Ohio, 1990.
17. FOSTER, Bill. En yüksek çalışan performansı için koçluk / Bill Foster & Karen Seeker. - New York: Richard Chang Associates, Inc., 1997.
18. GOLEMAN, Daniel. Duygusal zeka / Daniel Goleman. - NewYork: Bantam Books, 1995.
19. GOLEMAN, Daniel. Duygusal zeka / Daniel Goleman. - Buenos Aires: Javier Vergara Editör., 1996.
20. HENDRICKS, William. Koçluk, mentorluk ve yönetim / William Hendricks. - New York: Kariyer Yayınları, 1996.
21. LANDSBERG, Maks. Koçluğun taosu / Max Landsberg. - California: Knowledgexchange, 1997.
22. OKU, Blaine. Güç prensibi: şeref ile etki / Blaine Lee. - New York: Simon - Schuster, 1996.
23. LEVINSON, Harry. Analist olarak lider / Harry Levinson // In: HBR. - bin dokuz yüz doksan altı.
24. MATURANA, Humberto. Bilgi ağacı / Humberto Maturana, Francisco Varela. - Santiago, Şili: Editoryal Universitaria, 1.990.
25. MATURANA, Humberto. Biyolojiden psikolojiye / Humberto Maturana. - Santiago, Şili: Editoryal Universitaria, 1995.
26. MATURANA, Humberto. Eğitim ve siyasette duygu ve dil / Humberto Maturana. - 6. baskı. - Santiago, Şili: Hachette, 1992.
27. NIERENBERG, Gerard I. Müzakerenin temelleri / Gerard I. Nierenberg. - New York: Harper & Row, 1987.
28. KIRMIZI OBREGO, Ignacio. Nasıl kazanılır / Ignacio Orrego Rojo. - Bogotá: IGOR, 1996.
29. ROGERS, Everett M. Örgütlerde iletişim / Everett M., Rogers, Rekha Agarwala. - Meksika: Mc Graw Hill, 1998.
30. SENLLE. Andrew. Müzakere: Uygulamada ISO 9000 / Andrés Senlle. - Barselona, İspanya: Gestión 2000, 1997.
31. TANNEN, Deborah. Beni anlamıyorsun: erkek-kadın diyalogu neden bu kadar zor / Deborah Tannen. - Buenos Aires: Vergara, 1991.
32. TANNEN, Deborah. Konuşmanın gücü / Deborah, Tannen // En: HBR. - (Eylül-Ekim). - 1.995.
için. Uygunluk derecesi, taraflarca kabul edilen açıklık bağlamının açıklığa kavuşturulması nedeniyle, önceden kararlaştırılan koşulların tatmin derecesine bağlıdır.
b. Sosyal uygulamaların sosyal olarak yeniden yapılandırılması, kurucu ifadelerin (hedeflerin), varlık ifadelerinin (bileşenler, mekan ve zaman), eylem yasalarının (zorunlu, izin verilen, yasaklanan), stratejik kuralların (hedeflere nasıl ulaşılacağı), kuralların tanımlanmasını içerir. uyuşmazlık çözümü vb.
c. İşyerinde 9'dan 5'e Erkekler ve Kadınlar arasındaki iletişim.
