Michael Porter tarafından önerilen üç genel strateji şunlardır: maliyetler, farklılaşma ve odaklanma veya konsantrasyonda küresel liderlik, onlar aracılığıyla bir şirket bir sektördeki rekabeti şekillendiren ve bunu sağlayan sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde eden beş güçle karşılaşabilir. rakip firmalardan daha iyi performans gösterir.
Porter'ın üç genel stratejisi. Kaynak: Porter, s.81
Küresel maliyet liderliği stratejisinde, şirket, maliyet zincirinin tüm bağlantılarındaki maliyetleri azaltma yeteneğine sahip olmalıdır, böylece giderlerin azaltılması tüketici için daha iyi bir fiyat ve sonuç olarak daha büyük bir fiyatla sonuçlanır. Pazar payı.
Farklılaşma stratejisinde, şirket, tüketiciler tarafından algılanan ve onlara sahip olmak için daha fazla ödeme yapmaya istekli olan özel hizmetler / ürünler üretmelidir.
Odak veya konsantrasyon stratejisiyle (segmentasyon veya uzmanlaşma), şirket iyi tanımlanmış segmentleri, popülasyonu, ürünleri veya coğrafyaları tatmin etmeye odaklanır.
İlk ikisi, maliyetlerde ve farklılaşmada liderlik, sektörlerinde genel avantaj ararken, üçüncüsü ise hedef pazarda avantaj elde etmeyi amaçlamaktadır.
Aşağıda, üç genel stratejinin her birinin kavramını genişletmek için kısa bir bibliyografik inceleme yer almaktadır.
Üç genel strateji
Küresel maliyet liderliği
Bu strateji, maliyet avantajlarının elde edilebileceğini tanımlamak için değer zincirinin faaliyetleri hakkında ayrıntılı ve derinlemesine bilgi gerektirir. Değer zincirindeki faaliyetlerin analizi maliyet unsurları açısından yapılır. Maliyet liderliği stratejisinin ana itici gücü, birim üretim maliyetinin, birikmiş birim sayısı ile azaldığı deneyim eğrisidir. Bu avantaj sürdürülebilir kabul edilir, çünkü üretim teknolojisi değişmediği sürece takipçilerin taklit etmesi kolay değildir. Buna karşılık, ölçek ekonomileri daha kolay taklit edilebilir. (Fransızca, s.107)
farklılaştırma
İş biriminin rakipleri ile eşsiz ve alıcıları tarafından daha düşük bir fiyat sunmanın ötesinde değerli bir şey sunduğunu ima eder. Değer zincirinin faaliyetlerinden kaynaklanan merkezi potansiyel farklılaşma kaynağını ve bu potansiyellerin gerçeğe dönüşmesi için gerekli uzmanlığın konuşlandırılmasını anlamak gerekir. Farklılaşma, tüm endüstride benzersiz olarak algılanan bir şeyin yaratılmasını gerektirir. Farklılaşma yaklaşımları birçok şekilde olabilir: marka tasarımı veya imajı, teknoloji, özellikler, müşteri hizmetleri, broker ağı veya diğer boyutlar. (Hax ve Majluf, s.163)
Odak veya konsantrasyon (segmentasyon veya uzmanlaşma)
Konsantrasyon stratejisi (hem maliyetlere hem de farklılaşmaya dayalı olarak) bir segmentin, yerel pazarın, üretim sürecinin aşamasının vb. ve seçilen müşterilerin özel ihtiyaçlarına cevap veren optimal bir stratejiyi ayarlamak için. Sonuç olarak, piyasadaki en iyi (maliyet veya farklılaşma) olmak değil, seçilen segmentte en iyi olmakla ilgilidir. Konsantrasyon, farklı alıcı türlerinin (farklı satın alma stratejileriyle) varlığına, farklı dağıtım kanallarının (doğrudan satış, perakendeciler tarafından, temsilciler tarafından, posta ile, vb.) Ve farklı ürün çeşitleri sunma imkanı (boyut, kalite, fiyat, performans, vb.). (Larrea, s.98)
Genel stratejilerin riskleri
Her jenerik duruş kendi risklerini taşır (De Kluyver, s.100):
Maliyet liderleri, ölçek ekonomileri veya birikmiş öğrenme ekonomilerine yapılan geçmiş yatırımları geçersiz kılabilecek teknolojik değişiklikle ilgilenmelidir. Giderek küreselleşen bir ekonomide maliyet liderliği, dünyanın diğer yerlerinden düşük faktör maliyetlerinden yararlanabilecek yeni girişlere karşı özellikle savunmasızdır. Yakın zamana kadar enflasyon, liderlerin farklılaşma stratejileri kullanarak rakiplerine karşı koruyabileceği fiyatların farklı maliyetini azaltmakla tehdit etti.
Farklılaştırıcılar için en büyük zorluk, gerçek ve algılanan farklılaşmayı azaltan taklittir. Böyle bir durumda, alışveriş yapanlar farklılaşmayı neyin oluşturduğuna ilişkin zihniyetlerini değiştirebilir ve böylece sadakatlerini ve tercihlerini değiştirebilirler.
Genel konumların getirdiği en büyük zorluk sürdürülebilirlik yaratmaktır. Maliyet liderleri için bu, verimliliği sürekli olarak iyileştirmek, daha az pahalı tedarik kaynakları aramak ve üretim ve dağıtım maliyetlerini azaltmanın yollarını bulmak anlamına gelir. Farklılaştırıcılar için zorluk, benzersiz karakterlerinin etrafına girme engellerini kaldırmak, birden fazla farklılaşma kaynağı kullanmak ve mümkünse müşteriler için kritik maliyetler oluşturmaktır.Bir organizasyonel bakış açısından, bir farklılaşma stratejisi güçlü bir Ar-Ge, ürün geliştirme ve pazarlama arasındaki koordinasyon ve değer yaratma ve yaratıcılık için teşvikler.
______________
İşte Porter'ın genel stratejilerini, maliyet liderliğini, farklılaşmayı ve odaklanmayı öğrenebileceğiniz Elche Miguel Hernández Üniversitesi'nden bir dizi video dersi (4 video, 36 dakika).
kaynakça
- De Kluyver, Cornelis A. Stratejik Düşünme: Yöneticilere Bakış, Pearson Eğitim, 2001. Fransızca, Antonio. Şirket için strateji ve planlar: dengeli puan kartı ile, Pearson Educación, 2006.Hax, Arnoldo Cy Majluf, Nicolás. Rekabetçi liderlik stratejileri, Ediciones Granica, 2004. Lorrea, Pedro. Hizmet kalitesi: pazarlamadan stratejiye, Ediciones Díaz de Santos, 1991. Porter, Michael. Rekabet Stratejisi, Ediciones Pirámide, 2009.
