Balanced Scorecard veya Balanced Scorecard'ın gelişimindeki patlama, birçok şirketin 1960'ların Fransız Puan Kartı fikrine sadık kalmasına yol açtı. Doktor Kaplan ve Norton'un ana katkılarından biri olan neden-sonuç ilişkisi gibi kavramları ortadan kaldırıyor.
Puan Kartı veya Puan Kartı, farklı bakış açıları arasındaki neden-sonuç ilişkisinde iş stratejisi yaklaşımının nihai sonucudur. Sonuçta, hem perspektifler arasındaki dikey ilişkiyi hem de göstergeler arasındaki nedeni ve sonucu açıkça yansıtan bir tablo veya tahtada temsil edilen "dengeli ve kapsamlı" bir şekilde yapılmalıdır. Bu uyarı, 13 Ekim 2003 tarihli El Financiero de Costa Rica haftalık gazetesinde yayınlanan «Dengeli Puan Kartına Dikkat Et» bölümünde zaten verilmiştir.
Çoğu, yürütülen çalışmaları doğrulamak için yardım talep eden şirketlerde gözlemlendiği için stratejik haritalarını veya diyagramlarını doğru bir şekilde geliştirirler, ancak puan kartını incelerken, odağın korunduğu görülebilir. farklı perspektiflerin (Finansal, Müşteriler, İç Süreçler, Öğrenme ve Büyüme) ayrı ayrı gösterildiği 1960'ların geleneksel, böylece Kaplan ve Norton'un problemlerin gerçek nedenini tanımlamayı önerdikleri arasındaki neden sonuç ilişkisini kaybeder.
Şirketler için yeni değer yaratma kaynağı ve insan sermayesi, bilgi sermayesi ve örgütsel sermaye gibi maddi olmayan varlıkların önemi hakkında çok şey yazılmıştır, ancak yönetiminin aşağıdaki durumlarda anlamını yitirdiği konusunda ısrar edilmiştir. Maddi olmayan duran varlıkların sonuçlarını finansal perspektifle ölçülen maddi değerlere dönüştürmek mümkün değildir. Unutulmamalıdır ki, finansal hedefler diğer tüm perspektiflerde hedefler ve göstergeler için bir odak noktasıdır.
Bir şirketin bir şekilde sunulan stratejik bir haritası ve farklı ilişkileri gösteren bir puan kartı olamaz. Değerlendirilen şirketlerden birinde, perspektifler arasındaki neden-sonuç ilişkilerini gösterdiği için haritası oldukça açıktır, ancak puan kartı her perspektifi ayrı ayrı sunar ve neden-sonuç ilişkileri aynı perspektif arasında gerçekleşir, böylece integral kavramı. Finansal perspektifteki sorunların cevabını aynı perspektif içinde aramak mümkün değildir, diğer perspektiflerin performansına uyarlar.
Bu şekilde sunulan bir harita, her alanın arazisini savunduğu, kalan alanlara saldıran ve stratejinin tüm yönetim grubunun değil tüm yönetim grubunun sorumluluğu olduğu bir kültür yaratmadığı "hendek politikasını" güçlendirir. “feudogram” olarak adlandırılan şirketin düzenlendiği fonksiyonel alanlar.
Bu durum stratejik plan kavramına da yansımaktadır. Mali konular önerildiğinde, stratejik haritaya yansıtılacak ilk hipotez ifadesinde, finans direktörü şarkı söyleme sesini alır ve diğer alanlar, dikkate değer istisnalar dışında kendilerini tartışmadan soyutlama eğilimindedir, “bu değil Benimle". Herhangi bir alanın başarısının daha iyi finansal sonuçlar üzerinde bir etkisi olması gerektiği anlaşılamaz, aksi takdirde çabalarınız boşa gidecektir. Bazen, teklif edilen yeni stratejiye hiç katkıda bulunmadığını doğrulamasına rağmen, paralel bir gündem sürdürmek, kendi inisiyatifleri veya projeleri üzerinde çalışmak konusunda ısrar ederler, bazen bu bir gurur meselesidir.
Güney Amerika'daki bir üniversiteden yüksek lisans öğrencisi olan www.grupokaizen.com aracılığıyla yapılan bir sorguda, müşterinin bakış açısı için hedeflere ve göstergelere örneklere ihtiyacım vardı. Dengeli bir Puan Kartının son çalışmasını tamamlamak için farklı bakış açıları farklı öğrenciler arasında dağıtılmıştır. BSC'yi bu şekilde geliştirmek, BSC'yi neden-sonuç ilişkisinde kapsamlı ve dengeli bir şekilde düşünmeyerek yeni yaklaşımın tüm amacını kaybeder. Değilse, kuruluşun stratejiye göre yönetildiği söylenemez.
Yukarıda belirtilen bazı hususları göz önünde bulunduran mükemmel bilgisayar uygulamaları vardır, burada beklenen sonuçları elde etmeyen bir göstergeye girerek, sorunun genel köküne ulaşılır, bu da genellikle süreçlerin performansında veya yeterliliklerinde veya farklı bakış açılarıyla temsil edilen şirketin organizasyonel ortamında. Etki, nedenleri olarak dikey olarak gözlenir.
Puan kartlarında dikkate alınması gereken son nokta, göstergeler ve indüktörler arasındaki ayrımdır. Birinci seviye puan kartı, perspektiflerin her biri için sonuç göstergelerini dikkate alır ve ikinci seviye puan kartları, bir puan kartına izin veren indükleyicileri (yönetim, performans ve süreç göstergeleri olarak da bilinir) sunar komut basit bir şekilde ve az sayıda gösterge ile sunulur. Bir pazarlama planını indükleyici olarak gören ve doğru olmayan bazı örnekler gördük.
Aşağıdaki düzeylerdeki gösterge tablolarının tüm perspektifleri mi yoksa yalnızca müşteriye ve finansal perspektiflere ulaşılacak sonuçların üretildiği süreç perspektifini ve öğrenme-büyüme perspektifini içermesi gerekip gerekmediği hakkında tartışma vardır.
Aşağıdaki seviyelerin haritalarının tüm perspektifleri dikkate alması alışılmış bir hale gelmiştir, böylece her alan kurumun genel sonuçlarının elde edilmesine katkıda bulunur, bu bir Operasyon alanının finansal perspektifte hedefleri ve göstergeleri ve dolayısıyla herkes için diğer alanlar. Bunun için, temaları her perspektifte tanımlarken çok önemli olan bazı yönler hakkında net olmak ve stratejiyi destekleyen ilk yaklaşımı kaçırmamak önemlidir.
Örneğin, bir insan kaynakları alanı, iç seviyedeki puan kartının Öğrenme ve Büyüme perspektifinde kurulan iç müşterilerinin stratejik sorunları hakkında net olmalıdır, dolayısıyla iç müşterilerin ihtiyaçlarının yanı sıra, gerekli uzmanlık ile süreçleri yürütebilmek için insan kaynakları alanındaki gerekli beceriler.
Diğer modellerde ana süreçler belirlenir ve finansal ve müşteri yönlerini dışarıda bırakarak hedefler belirlenir. Kaplan ve Norton panellerinin güncellenmiş versiyonunun yaratıcılarına göre ayarlanıyorsa, tüm alanların tüm perspektifleri içeren eksiksiz bir BSC geliştirmesi önerilir, bu stratejinin herkesin sorumluluğu olduğunu gösterir, ancak her şirket İhtiyaçlarınıza ve stratejinize en uygun olanı sormalı ve koşullarınıza uygun olmayan bir tarif uygulamamalısınız.
