Özet:
Otel sektöründeki müşterilerin dikkate değer büyümesi ve GET VARADERO şirketinin halihazırda batırıldığı büyüyen rekabetçi pazar, gittikçe artan bir aciliyetle, almak için yararlı, ilgili ve güvenilir bilgilere sahip olmayı gerekli kılmaktadır sağlam, zamanında ve proaktif kararlar. Sonuç olarak, bu çalışma dört boyutunun konuşlandırılması için gerekli göstergelere sahip bir Dengeli Puan Kartının tasarımını göstermektedir: finans, müşteriler, süreçler ve çalışanlar; MIS DecisionWare'in kullanımı ile hiper-medya tedavisi ve şirketin muhasebe sistemiyle entegrasyonu için, içerdiği bilgilerin şirketin stratejik hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkıda bulunurken,şirket yönetiminin karar verme konusunda yararlı bilgilere sahip olmasını ve müşterilerine sundukları hizmetleri iyileştirmesini sağlar.
Anahtar kelimeler: Yönetim Kontrolü, Dengeli Puan Kartı, Göstergeler.
1. Stratejik yönelim modeli.
Son yıllarda çevrede ve organizasyonlarda meydana gelen değişiklikler, zaman içerisinde sürdürülebilir rekabet avantajlarını sürdürmeyi veya iyileştirmeyi, stratejik hedeflerini gerçekleştirmeyi zorlaştıran daha yüksek rekabet ve belirsizlik seviyelerine katlandı ve iş performansını değerlendirme ve geliştirme.
Şirketler artık orta ve uzun vadeli stratejik hedeflere ulaşmada ilerleme ile çok az ilişkisi olan finansal hedefler ve göstergeler üzerine kurulmuş yönetim kontrol sistemleri ile yönetilmemektedir; bütünsel bir iş görüşünün geliştirilmesini, kalite ve yanıt hızı gibi finansal olmayan önlemlerin oluşturulması ihtiyacını, müşteri memnuniyeti ve marka imajı gibi dış tedbirleri motive eden ve örgütün kendi insan kaynaklarını tatmin etme ve yeni ürün ve süreçleri geliştirme gibi geleceğe yönelik önlemler.
Bilgi sistemlerini geliştirerek, karar almada artan bilgi ihtiyacına cevap verilmiştir; Bu, yeni planlama ve yönetim araçlarının ortaya çıkmasını ve evrimini mümkün kıldı ve bu araçları üç boyutun ayırt edildiği sıralı bir süreçle tanımladı: stratejik planlama, strateji uygulama ve kontrol faaliyetleri. Bu bağlamda Aparisi'nin (2004) belirttiği gibi, Dengeli Puan Kartı (CMI) hem kamu hem de özel sektördeki yöneticiler arasında en fazla ilgiyi uyandıran planlama ve yönetim modellerinden biri haline gelmiştir; çünkü konuşlandırmaya açık ve pratik bir çözüm sağlayan bir stratejik odaklanma veya yönelim modeli olduğu için,uzun vadede rekabetçi başarıya ulaşmayı kolaylaştıran bir dizi araç sağlamaya odaklanan ve değer yaratmaya yönelik organizasyonlarda stratejinin uygulanması ve yönetimi.
CMI, 1990'ların başlarında olduğu gibi, 1980'lerde bir grup şirkette yapılan çalışmaların sonucunda, iş performansını değerlendirmenin yeni yollarını aramaya başladı.
Aslında, bu aracın özgünlüğü, tam olarak, finansal ve finansal olmayan göstergelerin birleşiminde yatmamaktadır, çünkü 20. yüzyılın başlarındaki Bilimsel Yön devrimi sırasında, yenilikçi şirketlerde mühendisler, bu göstergeler; Fransız doktrini, 1950'lerin ortalarından beri Scorecard'ı kullanmış ve stratejik süreçleri izlemek için bunları bir araya getirme fikri strateji kavramıyla neredeyse aynı yaştadır; yani yaklaşık 40 yıl. Yani, Dengeli Puan Kartının yeniliği, tam olarak, belirtilen göstergelerin seçilme, belirlenme ve birbiriyle ilişkili olma şeklidir.
Küba iş pratiğinde bu konu yeniyken, uluslararası düzeyde uygulanması ve yaygınlaştırılması, ekonominin farklı sektörleri ve şubeleri için algılanmaktadır: İspanya'daki liman sistemi (González Barrios, 2001) ve Aparisi ve ark., 2003); Arjantin'de eğitim sektörü (Jaramillo Martínez, 2001); bir orman KOBİ'si (Díaz Candia, 2001); turistik faaliyetlere uygulanan toplumsal kapsamda (Xodo ve Nigro, 2001); Lojistik alanlarında (Martínez Rivadeneira, 2001); Federal Elektrik Komisyonu, İşletme Müdürlüğü, İletim, Dönüşüm ve Kontrol Şubesinde (Guzman Maldonado, 2002); bir sanayi şirketinde (Aguilá Batllori, 1998); diğerleri arasında. Başarısı, ana uygulamalarında meydana gelen üç önemli olaya atfedilir: değişim,büyüme ve strateji yapma herkesin işi (Kaplan ve Norton, 2002) ve son zamanlarda EFQM Toplam Kalite Modelini takip eden birçok şirket tarafından kabul edilen yönetim önlemleri modeli olarak benimsenmiştir.
Sonuç olarak, bu çalışmada Dengeli Puan Kartının konuşlandırılmasına yönelik bir prosedür, yürütülen sanatın çalışmasına ve Amat Salas & Dowds (1998), Kaplan ve Norton (1999) yaklaşımlarını dikkate alarak ortaya çıkar, geliştirilir ve uygulanır.), Fernández Caballero (2000), Biasca (2002) ve López (2002).
2. Dengeli Puan Kartı İle İlgili Hususlar.
Dengeli Puan Kartı, mevcut yönetim yöntemlerinin yerini almaz veya mevcut önlemleri ve göstergeleri ortadan kaldırmaz, bunun yerine onlara daha fazla tutarlılık verir ve neden sonuç ilişkisi modeline göre hiyerarşik olarak sipariş verir. bir dizi göstergede (finansal ve finansal olmayan, parasal ve parasal olmayan, iç ve dış) kristalleşen ve iş performansının stratejik ders setine uygun olarak değerlendirilmesine olanak tanıyan stratejik harita Kurum içi müşterilerin motivasyonuna değer vermek, değer zincirinin tüm aşamalarını iyileştirmek, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak ve sadakat sağlamak ve kuruma daha yüksek ekonomik getiri sağlamak.
Bazı eleştirmenler finansal önlemlerin tamamen ortadan kaldırılmasını savunurken, aksine, Kaplan & Norton (1999), “Periyodik bilançolar ve finansal göstergeler yöneticileri hatırlatmak için önemli bir rol oynamaya devam etmelidir. kaliteyi, tepki sürelerini, üretkenliği ve yeni ürünleri iyileştirmenin sonun kendisi değil, bir amaç anlamına gelmesidir. Bu tür iyileştirmeler, bir şirkete yalnızca satışlardaki iyileşmeye, düşük işletme giderlerine veya varlıkların daha fazla kullanılmasına dönüştürülebildiği zaman yarar sağlar ”.
Dengeli bir Puan Kartının uygulanması çok zor bir görev olabilir. Bu bağlamda, tüm yönetim seviyelerinde kullanım olanakları ve hiper-medya tedavisi hakkında bir analiz yapılan çeşitli çalışmalar yapılmıştır. Stratejik iş birimleri içindeki yerel sorumluluk merkezlerine ulaşıncaya kadar, gösterge tabloları (yöneticiler) piramidi aracılığıyla bir "şelale" şeklinde uygulanmalı, böylece herkes hedeflere ulaşmak için tutarlı bir şekilde çalışmalıdır. Şirketin. Benzer şekilde, temel bilgilerin basit, sinoptik ve özetlenmiş bir şekilde, esnek olması, olası kusurların her kullanıcının özel ihtiyaçlarına uyarlanması için iyileştirileceği sürekli bir iyileştirme sürecini takip etmesi esnek olmalıdır.Ayrıca şirkette kullanılan yönetim araçlarıyla uygulamasını entegre bir şekilde görün.
3. Dengeli Puan Kartının metodolojik teklifi.
Tam olarak tekrarlanan veya "saf" uygulamalar gerçekten mevcut değildir veya mümkün değildir (Cuesta Santos, 2000). Her kuruluş, kullanılan diğer modellerden tarifler kopyalamadan kendi Dengeli Puan Kartını oluşturmalıdır. Yapılan bibliyografik analizden, Dengeli Puan Kartını geliştirmek için tek bir metodolojinin olmadığı tespit edilmiştir. Şekil 1, Amat Salas & Dowds (1998), Kaplan ve Norton (1999), Fernández Caballero (2000), Biasca (2002) ve López (2002). Bu prosedür, şirketin stratejik uygulamasını gerçekleştirdiği varsayımına dayanmaktadır.
Aslında, Dengeli Puan Kartının temel amacı, şirketin tüm alanlarını entegre eden, temel faktörlerin evrimini kontrol eden bir dizi göstergenin kurulması ve doğru kullanımı yoluyla etkili ve zamanında kararlar alınmasına yardımcı olmaktır. başarı stratejiden ve dahası, dengeli bir şekilde, onu oluşturan farklı bakış açılarını dikkate alarak elde edilir.
Benzer şekilde, kullanılan göstergeler arasında var olan neden-sonuç ilişkileri, iç müşteriler perspektifinden hareket edilmesi halinde, bunların daha fazla müşteriyle sonuçlanacak olan süreç iyileştirmenin motoru olacağı hipotezine dayanmaktadır. daha fazla satın alacakları ve bu nedenle kuruluşun finansal sonuçlarının daha iyi olacağı konusunda memnunum.
Kaplan & Norton'a (1999, s.45) göre, iyi bir Dengeli Puan Kartı, iş biriminin strateji performansının sonuç ölçümleri ve indükleyicilerinin yeterli bir karışımına sahip olmalıdır. Eylem önlemleri olmadan sonuç ölçütleri, nihai sonuçlara nasıl ulaşılacağını bildirmez veya stratejinin başarılı olup olmadığının bir göstergesini sağlamaz. Aksine, performans ölçütleri olmayan performans sürücüleri, operasyonel iyileştirmelerin yeni ve mevcut müşterilerle daha iyi bir işletmeye ve daha iyi finansal performansa dönüşüp dönüşmediğini vurgulayamaz. Geçmişteki belgesel verilerle birlikte güncel bilgiler, gelecekteki eğilimleri tahmin etmek için en eksiksiz bilgidir.
Sonuç olarak, kurumsal İntranet, Dengeli Puan Kartı, Datawarehouse ve Datamining tarafından sunulan olanakların, şirketin stratejik yönünü ve bir sistem olarak Yönetim Kontrolünü izlemek için çok faydalıdır. ölçmek ", her kuruluşun ihtiyaçlarına uyarlanmıştır.
Aynı şekilde, liderliği Dengeli Puan Kartının başarısı için anahtar faktör olarak kabul etme konusunda fikir birliği vardır, çünkü şirketin lideri bu güçlü aracın hazırlanması, bilgisi yoluyla gerekli etkiyi sağlamaktan sorumlu olan kişidir. işin, çevrenin küresel vizyonunun, ahlaki entegrasyonun, iç güvenilirliğin yanı sıra projeye sağladığı destek ve coşku ile. Bununla birlikte, şirket yönetiminin taahhüdüne ek olarak, herkesin yeni stratejiye katkıda bulunabilmesi ve bunu "günlük" bazında uygulayabilmesi için organizasyona katılan tüm kişileri dahil etmek gerekir. iş başarısı ve yönetim sisteminin bakımı ve işletimi.
4. Dengeli Puan Kartının boyutlarının analizi: “GET Varadero” örneği.
Varadero Elektronik Turizm Grubu (GET Varadero), Küba'da güneş ve plajın ana turistik kutbu Varadero'da bulunmaktadır. Ulusal bağlılığı olan bu şirketin ana şirketin 350'sinde 69 çalışanı vardır ve diğerlerinin yanı sıra donanım, yazılım, ağ ve bağlantı çözümlerini entegre eden özel bilgisayar hizmetleri sunmaktadır; aşağıdakilerle ilgili turizm sektöründeki 95'den fazla şirkette turizm sektörüne yönelik bir profili olan: a) teknik yardım sözleşmeleri (tüm zincirlerin ve farklı kuruluşların otel dışı birimlerinin otellerini içerir); b) çeşitli sözleşmeler (turizm sektörüne ve ekonominin diğer sektörlerine ait 182 kuruluşu içerir). Ana pazarları Varadero bölgesi ve Ciénaga de Zapata'nın turizm merkezi,her ikisi de Matanzas eyaletinde bulunmaktadır. Bu anlamda pazarının Matanzas belediyesine ve Jagüey Grande'ye, GET'in sadık müşterilerine sunduğu tüm hizmetleri sağlayan her iki belediyede de bir ofis bulunan diğer turistik olmayan kuruluşlara doğru genişlediğine dikkat edilmelidir.
Matanzas Üniversitesi danışmanları ile birlikte, rekabet gücü ve proaktif ve etkili karar alma elde etmek için gerekli iş yönetimi tekniklerini tanıtmak için bir yol kat etti: stratejik yönlendirme ve planlama, uygulama ISO 9000/2000 kalite standartları, süreç yönetimi, ABC maliyetlendirme ve şu anda Dengeli Puan Kartı ile ilgili deneyimler.
Dört perspektifi arasındaki ilişkileri ve bağımlılıkları içeren kapsamlı bir perspektifle kullanılır: eylem indükleyicilerinin ekonomik sonuçlarını içeren finansal olan; şirketin belirli segmentlerdeki müşterilere sağladığı katma değer göstergelerini gösteren müşterinin; kuruluşun, stratejinin başarılı olması ve eğitim ve büyümenin altyapı ile ilgili olması için mükemmel olması gereken yeni veya önceden kurulmuş olan iç süreçlerin tanımlanması olarak kabul edilen iç sürecin, kuruluşun performansının doğru ölçümünü teşvik etmek için birbiriyle bağlantılı uzun vadeli gelişme ve büyüme yaratmak için inşa etmesi gereken sistemler, prosedürler ve prosedürler).
Çalışma bir eğitim-eylem süreci ve ekip çalışması kültürünün geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilmiştir. Elde edilen sonuçların bazıları aşağıda detaylandırılmıştır.
4.1. Eğitim ve büyüme perspektifi.
Dengeli Puan Kartının sürdürüldüğü sütunu temsil eder ve insan bileşenine şirketin canlılığı için kilit bir unsur olarak değinir. Girişimci liderlerin ve yüksek vasıflı ve motive olmuş personelin varlığı, bugün ve gelecekte talep edilen rekabet gücüne ulaşmak için temel gereksinimlerdir.
Şirket içinde bu bakış açısının analizi için Suárez Mella ve ark. (2001). Birincisi, liderlik üzerine; ikincisi, yenilikçi kültür ve üçüncüsü, çalışan memnuniyeti düzeyini değerlendirmek için.
Anketler esas olarak uzmanlara ve işçilere uygulanmıştır. Liderlik sonuçları, çalışanlar arasında% 71.14'lük bir tanıma düzeyi ile örgütün tüm seviyelerine liderlik edebilen genç bir yönetim ekibini göstermektedir. Yenilikçi kültür ile ilgili olarak, şirketin daha hazırlıklı ve uzman bir kadroyu entegre bir şekilde işe alarak üstün yenilikçi kategorisine ulaşma çabaları takdir edilmektedir, çalışma kültürün% 64.5'ten% 73.69'una bir artış gösterdi. yenilikçi. Çalışan memnuniyeti düzeyi (% 86) ile ilgili yapılan araştırmalar, önceki dönemlere göre olumlu sonuç vermiştir. Bu son sonuç daha iyi çalışma koşulları, daha sofistike teknoloji ve eğitim ve iyileştirme tesisleri ile desteklenmektedir.
Ayrıca, mevcut eğitim ve öğretim planının aşağıdaki eylemlerle yansıtıldığı kurumdaki öğrenme ihtiyaçlarını belirlemek için bir tanı yapılmıştır: a) uzmanlar için seminerlerin geliştirilmesi; b) farklı konularda uzmanlaşmış bilgisayar dergileri ve kitapları olan bir kütüphane oluşturulması ve c) işçiler için kurslar ve lisansüstü kurslar alınması.
Ardından, aşağıda tartışılacak olan dış müşterilerin memnuniyet düzeyi değerlendirilmiştir.
4.2. Müşteri perspektifi.
Hizmetin hem çalışanlar hem de yönetim tarafından yeterli bir şekilde kontrol edilmesine izin veren koşulları garanti ettikten ve müşteri memnuniyetinin beklentilerini bilmek için gerekli faaliyetler yürütüldükten sonra, kaliteli bir hizmet sunacak bir pozisyondayız.. Yine de, duyarlı yönleri tespit etmek amacıyla, kontrolden elde edilen sonuçların, hizmetin davranışının ve uygulanan anketlerin temel alındığı müşteri memnuniyeti düzeyinin giderek artırılması için çalışmalar yapılmalıdır. gelişme için.
GET Varadero müşterilerinin memnuniyet düzeyini değerlendirmek ve şirket tarafından sağlanan hizmetin en önemli yönlerini (olumlu ve olumsuz) bilmek, Hayes'i (1995, s.28-34) referans almak, Nogueira Rivera ve ark.'nda adı geçen GET müşterilerinin memnuniyet düzeyini ölçmek amacıyla bir anket tasarlanmıştır. (2003, s.93-95).
Anketler aşağıdakiler hakkında kapsamlı bilgi edinmeyi mümkün kılmıştır: a) kuruluşla imzalanan sözleşme tipi; b) müşterilerin GET hizmetleri alma zamanı; c) müşterileri şirketle sözleşme yapmaya iten nedenler; d) sunulan hizmetlerle ilgili paranın değeri; e) pazar ve rakipleri arasındaki rekabet ve f) GET'ten beklenen özellikler veya değerler.
Yapılan analizden, müşterilerin çoğunluğunun GET Varadero tarafından sunulan hizmeti iyi (dörtten büyük, beş puan üzerinden dörtten fazla ağırlıklı) ve ayrıca benzer şirketler tarafından sağlananlara eşit veya daha büyük olarak değerlendirdiği bulunmuştur. yarışmadan: TECUN, COPEXTEL, ESI ve DITA. İyileştirilmiş bir hizmetin müşterilerinin özümsenmesi, bugün GET'in hizmetlerini daha iyi başarılar ve daha büyük bir güvenilirlik ile bölgedeki diğer illere genişletmesine katkıda bulunmuştur. Tablo 1 bu sonuçların bazılarını göstermektedir.
Tablo 1 Anketin işlenmesi.
| Değerlendirilecek hususlar | Not ortalaması |
| 1- Hizmet kalitesi |
4.00 |
| 2- Teknisyenin ona ekipmanı vermesini deniyorum |
4.40 |
| 3- Servis sağlayıcıdan aldığınız tedavi (teknik) |
4.57 |
| 4- Hizmet isterken GET'ten aldığınız tedavi |
4.27 |
| 5- Problemin çözümünde güven |
4.03 |
| 6- Teknik hazırlık |
4.47 |
| 7- Sorunun dikkatindeki hız |
3.30 |
| 8- Sorunun çözümü |
3.93 |
| Toplam |
4.12 |
Yukarıdaki tabloda görülebileceği gibi, kuruluşun müşterileri artırmaya devam etmesi için iyileştirmesi gereken hususlar vardır. Yukarıdaki sonuçlar çoğunlukla otel işletmelerine ait müşterilerden ve daha az ölçüde otel dışı birimlerden alınmıştır.
4.3. İç süreçler perspektifi.
Nogueira Rivera (2002) ve Nogueira Rivera ve ark. (2003), “Kalite Yönetimi” ve “Teknik Hizmetlerin Yönetimi” nin stratejik hedefler matrisini uyguladıktan sonra - müşteri üzerindeki etkisi - süreç üzerindeki etkisi - kısa vadeli başarı olarak kilit süreçler olarak tanımlanmıştır. Bu sonuçlara dayanarak, şirkete, müşteriye ve sürecin kendisine değer katan faaliyetler güçlendirildi ve değer üretmeyenler azaltıldı. Bu anlamda sadık ve seçkin müşteriler için katma değer hizmetleri artırılmıştır.
Ekipman satın alan ve montaj servisine ihtiyaç duyan müşteriler, ihtiyaç duydukları programları ek ücret ödemeden kurmuşlardır.
4.4. Finansal perspektif: Ekonomik-finansal verimlilik endeksinin uygulanması.
Entegre finansal verimlilik endeksini belirleme amacı, kurumun ekonomik sağlığını incelemek ve değerlendirmek için, organizasyonun ekonomik kontrolünü güçlendirmek amacıyla Yönetim Kontrolünün temel temeli olan bir yöntem sunmaktır. kontrol sisteminin iyileştirilmesine ve gelecekteki en büyük avantajlarının artırılmasına katkıda bulunan bir modelin uygulanmasında ve enstrümantasyonunda başarılı olmak için anahtar faktörlerin daha kârlı bir analizine izin vermenin yanı sıra, bunu doğrulamak için bazı teknikler ve çalışma yöntemleri. Uygulamasının sonuçları Tablo 2'de gösterilmiştir.
Tablo 2 Ekonomik-finansal verimlilik endeksinin hesaplanması.
| Ief göstergeleri | Vj | GET Varadero
1997 |
GET Varadero
2002 |
||
| Pj | Vj * Pj | Pj | Vj * Pj | ||
| Ekonomik karlılık | 0,2143 | 4 | 0,8542 | 5 | 1,0715 |
| Ortalama stok teslim süresi | 0,1071 | 3 | 0.303 | 3 | 0,3213 |
| İşletme sermayesi kullanımı | 0,1071 | 3 | 0.303 | 4 | 0,4284 |
| Stoklara karşı güvenlik açığı | 0,0357 | 4 | 0,1428 | 4 | 0,1428 |
| Toplama süresi | 0,0714 | bir | 0,0714 | bir | 0,0714 |
| ödeme gücü | 0,1786 | 4 | 0,7144 | 4 | 0,7144 |
| Likidite | 0.25 | 4 | bir | 4 | bir |
| borçluluk | 0,0357 | bir | 0,0357 | bir | 0,0357 |
| Ief değerlendirmesi | 0,6849 | 0,7571 |
Verimlilik endeksinin belirlenmesi için, ulaşılabilecek maksimum seviye (tüm göstergelerin en yüksek puanı alması durumunda) ile kuruluşun şu anda sahip olduğu arasında bir karşılaştırma gösteren ifade geliştirilmiştir.
k
∑ VjxPj
Ief = j = 1
Nerede:
Ief: Ekonomik-finansal verimlilik endeksi.
K: Gösterge sayısı.
Vj: Her bir göstergenin nispi ağırlığı (Füller yöntemi ile belirlenir).
Pj: Analiz edilen şirketteki her göstergenin davranışı (verilen gerçek puan).
Her gösterge için puan statik ve dinamik analiz ile elde edilir. Sektör, önde gelen şirketler ve zaman içindeki evrimi ile belirlenen değerlerle karşılaştırılması.
Tablo 2'de görülen göstergeleri değerlendirme yöntemi Nogueiras Rivera'nın (2002) doktora tezinde bulunabilir.
Elde edilen değerler, şirketin iyileşme beklentileri ile "iyi" ekonomik-mali sağlığa yöneldiğini göstermektedir. Ayrıca, ekonomik-finansal verimlilik endeksinin davranışı üzerinde olumsuz etkisi olan temel eylem itici güçlerinin tahsilat ve borçlanma dönemi olduğu anlaşılabilir.
Önceki unsurlar, analiz edilene kadar elde edilen sonuçları geliştiren stratejiler kullanarak ve elde edilen sonuçları geliştiren eylemler gerçekleştirerek kuruluşun çalışmasını geliştirmeye, uyarlamaya ve yeniden yönlendirmeye izin verir.
Buna karşılık şirket: a) çevredeki ekonomik ve teknolojik değişikliklerle yüzleşmek için ekonomik ve finansal kapasitesini ve verimliliğini değerlendirmek; b) kendilerini iç sorunlarının çözümüne doğru yansıtmak; c) yeni hizmetler sunmak için kuruluş içinde yeni yatırımları teşvik etmek ve d) şirketteki ekonomik kontrolün ilerlemesini yakından izlemek; e) olumsuz performansı etkileyen faktörleri belirlemek ve; f) daha yüksek ekonomik verimlilik arayışında maliyet yönetiminin değerlendirilmesini sağlayan diğer yönetim araçlarını özümsemek.
Diğer yandan, yönetim değerlendirmesi WCC tarafından sunulan dört perspektifte analiz edilmelidir.
5. Dengeli Puan Kartının Tasarımı
Bu amaçla temel faktörler arasındaki sebep-sonuç ilişkileri ile stratejik harita oluşturulmuş ve her perspektif için Tablo 3'te gösterilen göstergeler tanımlanmıştır.Proje, Excel elektronik tablosu kullanılarak gerçekleştirilmiştir. Şirket, göstergelerin eğilimi ve dinamik davranışı hakkında bilgi sahibidir, bu da yüksek düzeyde bir güncelleme ile, veri depoları, veri madenciliği ve İntranet.
Tablo 3 Dengeli Puan Kartı için temel faktörlerin ve göstergelerinin detayı.
| Temel Ekonomik Faktörler | Ekonomik göstergeler |
| Maliyet etkinliği | Ekonomik getiri, Ticaret marjı, Aktif getirisi |
| Satış artışı | Tarihsel satış serisi, hem hizmetler hem de mallar |
| Artan pazar payı | Mevcut pazar payı |
| ödeme gücü | Dönen varlıklar / Dönen borçlar |
| Likidite | (Dönen varlıklar - Stoklar) / Dönen borçlar |
| Toplama süresi | Alacak hesapları / Günlük ortalama satışlar |
| Kilit Müşteri Faktörleri | Müşteri göstergeleri |
| Müşteriyi elde tutma | Müşteri gruplarına göre gelir istatistikleri: Greater Caribbean, Cubanacán, Gaviota, Horizontes, Islazul, Cubalse, Rumbos, Caracol, TRD, MINTUR ve diğerleri. |
| Çapraz satışlar | Hizmet türüne göre gelir istatistikleri Müşteri gruplarına göre sözleşmeli ekiplerin istatistikleri |
| Yeni müşteriler | İşe alınan müşteriler / potansiyel müşteriler (her bir müşteri grubu ve toplam için) |
| Müşteri memnuniyeti | İşe alınan müşteriler / potansiyel müşteriler, Anketler |
| İç Süreçlerin Temel Faktörleri | Dahili Süreç Göstergeleri |
| Satış sonrası servis | Bilgisayar hizmetlerinin her bir ilgi alanı ve sözleşmesiz müşteriler için garantinin restorasyonuna yanıt verme |
| Kalite servisi | Taleplere dikkat (her bir hizmet türü için), Hizmet türüne göre gelir istatistikleri: otomatik, telematik, bilgisayar hizmetleri, mal satışı ve toplam. |
| Zamanında teslimat | Her hizmet alanı için bilgisayar hizmetlerinin yanıt süresi ve toplam Aşağıdaki satışlar için satın alma talebini karşılamak için ortalama süre: BT ekipmanı, BT sarf malzemeleri ve ofis sarf malzemeleri |
| Yeterli lojistik | Ortalama envanter teslim süresi, Aşağıdaki satışlar için bir satın alma talebini yerine getirmek için ortalama süre: BT ekipmanı, BT malzemeleri ve ofis malzemeleri, Stoklara karşı güvenlik açığı, Periyodik incelemelere göre UEN tarafından teknik taşıma durumu |
| Yaşa göre alacak hesapları | Aşağıdaki kategoriler için alacak hesaplarının durumunun analizi: 30 güne kadar, 60 güne kadar, 90 güne kadar, 90 günden fazla ve toplam |
| İşçilerin Temel Faktörleri | Öğrenme ve Büyüme Göstergeleri |
| Eğitim | Bilgi teşhisi, bir çeşit eğitim alan İşçilerin yüzdesi |
| verimlilik | Satışlar / Çalışanların ortalaması |
| alıkoyma | 1 - (Dönemde para çekme / Ortalama işçi sayısı) |
| memnuniyet | Anketler |
Aslında, bu teknolojilerin Küba iş dünyasına aktarılması ve Dengeli Puan Kartının yerleştirilmesi ve otomasyonu, her kullanıcının karar vermek için yararlı ve ilgili bilgilere erişmesine ve çok yönlü bir analiz yapmasına izin verir. eylem indüktörleri, böylece her bir özel duruma uygun iş modelleri tanımlama imkanı sunar.
Otomasyon, MIS DecisionWare'in Desoft SA şirketi ile ittifak halinde ve özellikle GET Varadero'da bir pilot şirket olarak, daha sonra gruptaki diğer şirketlere genişletilmesi için gerçekleştirilir, böylece bir İç ve dış kıyaslama. Tam olarak, MIS DecisionWare sistemleri, şirketin muhasebe sistemine bağlanabilir, aynı zamanda farklı kaynaklardan büyük miktarda bilgi ile beslenir ve karar verme süreci için şirkette oynadıkları role göre çeşitli kullanıcılara sunarlar. etkili, proaktif ve zamanında kararlar.
Bu çalışma ile GET Varadero'da elde edilen ekonomik, pratik ve sosyal etki, son altı yıldaki ekonomik-finansal sonuçlarına, ekip çalışması kültürünün özümsenmesine ve şirketin başarıya ulaştığı sürekli gelişmeye yansıtılmaktadır. önemli bir rekabet avantajı, sağlam bir pazar konumu ve sürdürülebilir ve istikrarlı büyüme.
Genel olarak, Dengeli Puan Kartı, şirketin nerede olduğunu ve nereye veya hangi yönde yürümesi gerektiğini bilmesini sağlar. Aynı şekilde, Dengeli Puan Kartının olabildiğince profesyonel bir sunumu olması, açık bir mesajı okuması ve iletmesi hoştur, böylece ilgili herkesin dikkatini çeker ve hazırlıklarına yatırılan çalışma saatleri verimli olur.
Elde edilen diğer ekonomik ve finansal sonuçlar aşağıdakilerle ilgilidir: a) pazar payı, b) kar ve c) kârlılık.
Analiz edilen dönemde pazar payındaki artış şunlara dayanmaktadır: 1) müşterilere sunulan hizmet çeşitliliğinin artması; 2) sözleşmeli müşterilerde artış; 3) hizmetlerde katma değerlerle daha büyük teklifler ve 4) kuruluşun imajında ve prestijinde iyileşme.
Önceki dönemlere göre iyileşen kar, bu göstergeden faydalanma nedenleri: 1) daha iyi tahsilat yönetimi; 2) çeşitli hizmetlerin fiyat teklifinde iyileşme ve 3) sadık ve seçkin müşterilerde artış.
Kârlılık, esas olarak varlıklardaki artıştan daha fazla oranda kardaki artışa dayanan, organizasyonda iyi performans gösteren bir diğer göstergedir.
Diğer göstergelerin davranışı, araştırılan şirketin ekonomik-mali yönetimindeki etkinliği ölçmek için seçilen ana göstergelerin kapsamlı bir analizinin yapıldığı Nogueira Rivera'da (2002) bulunabilir.
6. Sonuçlar:
- GET Varadero'da Dengeli Puan Kartının tasarımı ve uygulanması, diğer tamamlayıcı araçların uygulanmasıyla birlikte, yönetim ekibinin şirket yönetiminin kilit yönlerinin ilerlemesini küresel olarak gözlemlemesine izin verdi ve bu da zamanında düzeltmeye yardımcı oldu. Hızlı uyarı işaretleri vasıtasıyla, dikkatle seçilmiş kilit alanlara bir istisna kontrolü yoluyla, planlanan hedefleri veya hedefleri değiştirme eğilimi olan sapmalar, nedenleri ve sorumlu tarafları ile, hemen alt seviyeye bağlı olarak sapmaların belirlenmesine izin verir. kendi yönetimsel rolü. Zamanında hareket edebilmek için bilgi hızlı bir şekilde elde edilmelidir. Buna karşılık, daha iyi ekonomik ve finansal sonuçlar elde etmek için şirketin stratejik uygulamasının incelenmesine katkıda bulunmuştur. Aynı şekilde,Mümkün olduğunca çok hizmet alabilen müşterilere daha tutarlı bir şekilde odaklanın ve odaklanın. Son olarak, sadık müşterilerin ve şirketin daha iyi tahsilat yönetimine katkıda bulunan seçkin müşterilerin sınıflandırılmasını sağladı.
7. Kaynakça:
- Aguili Batllori, S. (1998). Dengeli puan kartının bir sanayi şirketine uygulanması. Harvard Deusto Finans ve Muhasebe. 21 (Ocak-Şubat). İspanya. 27-34.Amat Salas, O. ve Dowds, J. (1998). Dengeli puan kartı nedir ve nasıl oluşturulur? Harvard-Deusto Finans ve Muhasebe. No.22 (Mart-Nisan). İspanya. s.21-29.Aparisi Caudeli, JA; Giner Fillol, A. ve Ripoll Feliu, V. (2003). İspanya Liman Sisteminde Dengeli Puan Kartının Uygulanmasına bir yaklaşım: Valencia Liman Otoritesi örneği. " VIII Uluslararası Maliyet Kongresi. Punta del Este. Uruguay. 26-28 Kasım Aparisi Caudeli, JA (2004). Planlama ve yönetim modeli olarak dengeli puan kartı (CMI). Valencia Denizcilik. Haziran Biasca, RE (2002). Performans Yönetimi:Oluşturmak için 10 adım. Http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivocs/degerencia/gerno2.zipCuesta Santos, A. (2000). Örgütsel ergonomi ve işgücü yönetimi liderliği. P&S Üretim ve Toplum. Yıl III, No. 5, 2000, s. 195-213. Brezilya: Ed. PPGEP, s. 200. Díaz Candia, LA (2001). Bir ormancılık şirketi olan KOBİ González Barrios, A. (2001) komuta kurulu. İspanya liman sistemindeki CMI: İş hedeflerini ve stratejilerini hizalamak. II. Uluslararası Komuta Kurulu Kongresi (Kasım), Arjantin. http: //www.tablero-decomando.comGuzman Maldonado, F. (2002). Stratejik planlama: federal elektrik komisyonunda uygulama, operasyon yönetimi, iletim, dönüşüm ve kontrol alt müdürlüğü (Scorecard Award 2001). Meksika. http: //www.tablero-decomando.comHayes, BE(bindokuzyüz doksan beş). Müşteri memnuniyeti nasıl ölçülür. Anketlerin geliştirilmesi ve kullanılması. Ediciones Gestión 2000, SA, Barselona. Nernño, A. ve Nogueira Rivera, D. (2002). Ekonomik kontrolü artırmak için kapsamlı bir göstergenin geliştirilmesi ve analizi. Elektronik Dergisi "İleri Bilimsel". Cilt 5, Sayı 1, (Ocak-Nisan). Matanzas, Küba, Jaramillo Martínez, AA (2001). Dengeli Puan Kartının eğitim sektöründe uygulanması. II. Uluslararası Komuta Kurulu Kongresi (Kasım), Arjantin. http: //www.tablero-decomando.comKaplan, RS ve Norton, DP (1999). Dengeli Puan Kartı (3. Baskı). Ediciones Gestión 2000, SA, Barselona ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar. Stratejiye odaklanan organizasyonun oluşturulması. Guillermo Arana tarafından orijinalinden tercüme edilen materyal: Balanced Scorecard Collaborative. www.bscol.com López, C. (2002). Komut Panosuna Giriş. http: //www.gestiopolis.comMartínez Rivadeneira, R. (2001). Balanced Scorecard lojistik alanlarında uygulandı. http: //www.tablero-decomando.com Nogueira Rivera, D. (2002). Küba şirketlerinde Yönetim Kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları. Tez, Teknik Bilimler Doktorunun Bilimsel Derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Havana şehri. ISBN: 1221-2003. Nogueira Rivera, D. Medina León, A. ve Nogueira Rivera, C. (2003). İşletme yönetiminin kontrolünün temelleri. Editoryal Pueblo ve Eğitim. Havana şehri. Küba. 2001.Suárez Mella, R.; Collazo Labrador, A. ve Hernández Blanco, JA: El Reto. Rekabetçi ortamlarda canlılık yönetimi. Editoryal Akademi, Havana Şehri, Exodus, D. ve Nigro, O. (2001).Toplumsal ortamda WCC. Turizm faaliyetlerine uygulanması. II. Uluslararası Komuta Kurulu Kongresi, Kasım, Arjantin.
