Gerçek şu ki, liderlik hakkında okuduğumuz bazı şeyler - belki de yönetim literatüründeki anın en sesli kelimesi - şirkette, McGregor'un Teorisi X'e, en uygun Teorisi Y'den, belki de bunun kökeninden daha fazlasını hatırlatıyor. 90'ların kültürel değişimleri Gerçek şu ki, günümüz ekonomisi örgütlerinde bağlılık esastır… en azından sürerken (bağlılık). Bu arada, şirketlerinde iki yıl geçirmeden, takipçileri arasındaki taahhüdü vaaz ettikten sonra aynı pozisyonda (belki daha fazla maaş) en doğrudan rakibe giden ilk yöneticileri biliyoruz.
Son zamanlarda, bir KOBİ çalışanı bana daha fazla dahil olmak, daha fazla taahhüt etmek istediğini, şirketinin refahına daha fazla katkıda bulunmak istediğini söyledi (içinde sadece kısa bir süre oldu), ancak sahiplerinden biri olan patronunun ayrıldı belki de öneri ve eleştirilerini etkisiz hale getirmek için ondan bilgi sakladığını; belki de şeylerin ne kadar kötü yapıldığını açığa vurmamak için bilgiyi kısıtladığını; düşüncelerinden ve inisiyatiflerinden korkan, tam da akıllı oldukları için. Bu yorum bana, yöneticilerin ve çalışanların bağlılığıyla ilgili bazı makaleler okumakla aynı zamanda geldi ve beni yansıtmaya teşvik etti.
Şirkette her bireyin kolektif sonuçlara katkısı hakkında konuşuyoruz, sorumluluk, motivasyon, zeka, yetkinlik, yetenek, gayret ve diğerlerinin yanı sıra bağlılık gibi terimler. Titizlikle yorumlamamız gereken karmaşık ve birbiriyle ilişkili kavramlarla karşı karşıyayız; bu paragraflarda duracağız, evet, son alıntıda: taahhüt. İrademizi hedefleyen bağlılık yoluyla, iyi tanımlanması ve karşılıklı analize tabi tutulması gereken içsel bir yükümlülük üretiyoruz.
Bazı ulusal uzmanlarımızın, ilk on olarak adlandırılan kulübe ait olanların - belki de bir tür resmi olmayan ulusal yönetim kuruluşunun - uzlaşma hakkında sık sık konuştuklarını ve yazdıklarını gözlemledim ve ücretsiz olmamalı; Bu kesinlikle söylenecek çok şey olan bir konudur. Kendimi, belirli bir cesaretle, 2002'de ele aldım. Daha sonra, profesyoneller olarak, kendimizi hem nicel hem de niteliksel sonuçları (müşteri memnuniyeti) kapsayan doğal olarak “bireysel ve kolektif hedeflere” bağlı tutmamız gerektiğini hatırladım. O zaman vurgulamak benim için önemli görünüyordu, belki de pratikte her zaman “şirketle” ve hatta “patronla” bağlılığı ilişkilendirmiştik.
Duygular, tutumlar ve davranışlar alanında, aslında, altı yıl önce, günlük eylemde taahhüdün ortaya çıktığı bana göre bazı güçlü yönlere odaklandım. O zaman göze çarptı:
- Topluluğun ruhu, sorumluluk, proaktivite, üstün olma arzusu.
Toplum ruhu, bir arada yaşama kurallarına boyun eğmek, ortak hedefleri paylaşmak ve kendi çıkarlarını kolektiflere tabi kılmak anlamına geliyordu; Ayrıca başkaları ile işbirliği, bilgi ve görev paylaşımı konusundaki tutumunu da içeriyordu. Sorumluluk olarak, sadakat, öz disiplin, bütünlük ve tutarlılık ile karakterize edilen davranışları kastetmiştim. Proaktivite ile inisiyatif, gayret, iyimserlik, azim ve beklentiyi hedefledi. Son olarak, üstünlük, bağlılığın bizi kişisel ve mesleki gelişime götürdüğünü, paylaşılan hedeflere ve örgütün kendi gelişimine hizmet ettiğini hatırlama arzusunu belirledim.
Katılımın gözden geçirilmesi
Örneğin, prestijli uzman José Aguilar López'in son makalelerini dikkatlice okudum. İlgileniyorum çünkü taahhüdün istikrarlı doğasını vurguladı ve şöyle bir şey söyledi: " Sırayla, kendilerini taahhüt ettiler: Piyasalarıyla, müşterileriyle ve tabii ki çalışanları ile." Evet, inanıyorum ki, kariyerinde, birey çekici, profesyonel olarak teşvik edici bir projeyi kutlayacak, ama aynı zamanda algılanan karşılıklılık konusundaki taahhüdünü zaman içinde belirli bir süreklilikle ilişkilendirecektir.
Taahhüdümüzün, kendimize ne taahhüt ettiğimizi netleştirmeden tartışılması gerektiği görünmüyor. Bunu kolektif çıkarlarla, iş hedefleriyle, örgütün refahıyla yaptığımızı düşünebiliriz: profesyonellik bizi ister yöneticilik isterse vasıflı işçi olsak da götürürdü. Ancak bir şirketin örgütsel bağlılık talep etmeden insanları özel görevler için işe aldığını, bir patrona itaat etmesini, belirli bir görevi yerine getirmesini sınırlı bir süre için tuttuğunu düşünmek de mümkündür. Belki işçileri sadece çalışanlar, astlar, kaynaklar, takipçiler, işbirlikçiler olarak algılarsak rekabet ve boyun eğmekten daha fazlasını bekleyemezdik… Onların durumunda, profesyoneller, insan sermayesi,bilgi ve inovasyon ekonomisinin talebi gibi görünüyor.
Elbette, çalışanlarından ve diğerlerinden istihbarattan itaat isteyen şirketler (ve patronlar) vardır. İlki iktidara odaklanırken, diğerleri belki de daha çok bilgiye odaklanır. Eğer kişi talimatları beklemekse, sadece en iyi şekilde itaat etmeyi taahhüt edebilir; Sonuç üretmeyi taahhüt ediyorsanız, tüm kaynaklarınıza zeka uygulamak için yer vardır.
Geçmişte, anladığımız gibi, bağlılığın örgütlerde, yani yöneticiler ve işçiler arasında “biz” ve “onlar” arasındaki sınırı işaret ettiği söylenebilir; Ama belki de bugün, kendini adamış bireylerden oluşan bir şirkette, refah hedeflerinin arkasında hizalanmış (ve yabancılaştırılmamış) ve sinerjistik bir grupta tüm insanlara yayılabilecek bir taahhüt düşünmeliyiz. Liderlerden ve takipçilerinden uzak olan insan bölünmesi başka bir şekilde formüle edilebilir: yönetim profesyonelleri ve kendi teknik ve fonksiyonel alanlarındaki profesyoneller.
Doğal olarak, bağlılık derecesi her kişi için farklı olabilir ve böylece aşağıdakiler gibi ifadeler en azdan en büyüğe:
- “Ödeme alıyorum, her gün geliyorum ve işimi yapıyorum.” “Meslektaşlarımı ve işimi seviyorum ve elimden gelenin en iyisini yapıyorum.” “Öğrenme ve gelişme fırsatım var. "" Sonuçlardan sonra ikna edici kolektif sorumluluklar üstlendim.
Elli yıl önce, işçilerin her zaman şirketle özdeşleşmesi beklenmiyordu, ancak zaten yirminci yüzyılın son on yıllarında bu fikrin hem yöneticilerde hem de çalışanlarda mevcut olması isteniyordu: şirket projesinin bir parçası olmak. Bu yüzden, her birimiz kendimizi organizasyonda tutulan pozisyonun sorumluluk seviyesi ile sınırlasak da, zaman, dikkat, niyet ve hatta bazı sezgi kalbi vermenin yanı sıra, bugün bazı (belki de hepsi değil) şirketler hedeflerimizi ve topluma katkıda bulunarak profesyonel başarımızı başarıyoruz. Meyer, Allen, Baker, Mathieu veya Zajac'ın diğer uzmanları arasında daha önce çalışmış olan 4 (işçi) ve 5 (yöneticiler) seviyeleri - bu örgütsel bağlılığa göre, optimal olarak adlandırıyoruz.
Fakat hiç kimse sadece itaat etmek zorunda kalırsa ya da örneğin yöneticilerde bozuk davranışlar gözlemleseydi çok uzlaşmazdı: uzlaşmak yerine suçluluk istediğini düşünürdü. Şirketleri gözle görülür şekilde fakirleşirken bazı ilk yöneticilerin aşırı zenginleşmesini kesinlikle biliyoruz. Peter Drucker, son kitaplarından birinde zamanımızın yöneticilerinin açgözlülüklerini vurguladı.
Katılım hakkında daha fazla bilgi
Bağlılığı, diğerleri gibi - öğrenme arzusu, açık fikirlilik, yaratıcılık, dürüstlük, ihtiyat, titizlik ve biraz daha fazlası - eylemimize veya duruşumuza karar verme iradesine işaret eden bir karakter gücü olarak görebiliriz. talep eden bir senaryoda. Karar vermeye ya da vermemeye karar veriyoruz; Ve taahhüt ettiğimizde, çabalarımız yönlendirilir, çıkarlarımız emredilir ve davranışlarımız modüle edilir. Diğerlerinden daha fazla uzlaşmaya istekli insanlar var ve bunu yaparken özgürlüklerini sınırlamıyorlar, ancak tezahür ediyorlar.
“Duygusal zeka uygulaması” na danışırken, Daniel Goleman tarafından şunları okuruz: “Bağlılığın özü, hedeflerimizi kurumun amaçlarına göre ayarlamak, böylece güçlü bir duygusal bağlılık oluşturmaktır…”. Ve ayrıca: "Bir kuruluşun amaçlarını takdir edip kucaklayanlar sadece onun adına büyük çaba gösteremez, aynı zamanda gerektiğinde kişisel fedakarlıklar yapmaya da istekli olurlar." Ve daha da fazlası: "Açık ve net bir şekilde formüle edilmiş bir misyona sahip olmayan veya konuyla ilgili beyanları sadece halkla ilişkiler hileleri olan şirketler veya kuruluşlar, taahhüt için çok az fırsat sunmaktadır."
Bahsettiğimiz otantik taahhüdün duygusal bağdan kaynaklandığını söyleyen Goleman, aynı olumsuz koşulların, daha önce büyümüş olan kararlı olmayan insanlar tarafından külfetli ve stresli, bazı umutsuzluklarla yaşanabileceğini hatırlatıyor. baskılar ve zorluklar varsa, memnuniyet kaybı olmadan yaşayabilirler (ister yönetici ister işçi olsun).
Her gün soğuk veya sıcak olmadan katıldığımız yükümlülükler olduğu açıktır, ancak Goleman'a başvurdum çünkü kesinlikle bağlılığın duygusal boyutuna hitap ediyor: insanların örgütün amaçlarına ve değerlerine uyumu. Peter Senge'in bizimle ilgili konuştuğu disiplinlerden biri olan tekrarlanan “paylaşılan vizyon” fikri, bu duygusal bağın bir ifadesinden başka bir şey değildir. Bu, geleceğin amaçlarına uymakla ilgili değil, onları varsaymak ve paylaşmakla ilgilidir: sözde akıllı organizasyonlar bizden talep gibi görünen bir taahhüttür.
Kişi bu maksimum yükümlülüğü sorumluluğunun sınırlarından alabilir veya çalışmasını "yerine getirebilir". İkincisi, elbette, kendilerini etkileyen kararlardan dışlanan veya kopuk hissedenlerin, üstleri tarafından ilgili yolsuzluk davranışlarını görenlerin, işgücünde yaklaşan bir kesintinin kurbanı olduklarını bildikleri, iç iletişimde altta yatan sinizm…; ancak ideal olan, bunların hiçbirinin olmaması ve "yerine getirmenin" ötesinde, profesyonel olarak çekici kolektif hedeflere kararlılıkla katkıda bulunmamızdır.
Okuyucu paralel yansımalarla duraklarsa, duygusal bağlılık için genelleştirilmiş talebin, "biz" ve "onlar" arasındaki aşırı mesafelerle tutarlı olmadığı, iddia edilen liderler ve iddia edilen takipçilerden bahsetmediği düşünülebilir.; aynı zamanda toplu işten çıkarmalar veya geçici sözleşmelerle de tutarlı değildir; aynı zamanda şirketleri ve aşağı inerken kendilerini ve tüm yavrularını zenginleştiren paralı asker CEO'larının gösterileri ile de tutarlı değil; rekabetin daha iyi ödenmesinin üst düzey yöneticilerin uçuşu ile tutarsız olduğunu; şirketin gerçek amaçları farklıyken, genellikle ortaya konulan hedeflerin galeri için olduğu… Bana öyle geliyor. Kuşkusuz, belirli bir amaca bağlı olarak yaşamak sağlıklı ve zenginleştiricidir,hem profesyonel hem de kişisel olarak, ancak güvenimizi ve bağlılığımızı sağlama ve bizim için belirlenen hedefleri benimseme konusunda ihtiyatlı ve anlayışlı olmalıyız.
İrademiz
Kendimizi ifade ettiğimiz şekilde taahhüt etmek için, bizi evlenmemize veya çocuk sahibi olmaya zorlamamıza izin vermediğimiz gibi, kimse bizi zorlayamaz. Başkan Eisenhower'ın danışmanı olan Clarence Francis, “İnsanların zamanını, fiziksel varlıklarını tek bir yerden ve hatta saatte belirli sayıda kas hareketini satın alabilirsiniz. Ama coşkularını almıyorsunuz, sadakatlerini almıyorlar, kalplerinin bağlılığını almıyorlar: bunu kazanmak zorundasınız. ” Böylece, özellikle kuruluşun amaçlarına ilgi duyduğunuz için özgürce taahhütte bulunuyorsunuz. Ve bu hedefler neden size hitap ediyor?
Psikologlar, bir kişinin iradesini her şeyden önce odakladığı şeye ve bunun için kullandığı araçlara atıfta bulunmak için "kişisel çıkar" ya da "yaşamsal sorun" dan bahseder. Yönetim literatüründe belirli bir tasarımdan, amaçtan bahsedilmektedir. Robert K. Cooper bize şöyle diyor: "Tasarım hayatımızın ve işimizin iç pusulasıdır." Hayattaki amacımız şirketimizin hedefleri ve stratejileri ile uyum içinde ya da uyum içinde bir arada yer alıyorsa, izlenen etkinlik ve memnuniyete daha yakınız. Yöneticiler için amaç esastır ve eğer çok tanımlanmamışlarsa, katkıda bulundukları şirketin vizyonu veya misyonu ile bağlantılı olanı benimsemelidirler. Doktoru zaten biliyorsunuz: ona nasıl baktığınıza bağlı olarak, göreviniz reçete yazmak veya daha etkili ve zenginleştirmek,hastalarının ve çevrelerinin yaşam kalitesine katkıda bulunur.
Bu doğa arzusu olan insanlar, kendilerine olan her şeye anlam verebilir: onları hedeflerine daha yakınlaştırırsa olumlu, götürürse olumsuz olacaktır. Kesin bir arzusu olmayanlar olayları yorumlamakta daha fazla sorun yaşarlar ve genel olarak olumlu duyguları kaybederler. Profesör Csikszentmihalyi'nin belirttiği gibi, bir kişinin psişik enerjisi hayati öznenin hizmetine konduğunda, bilinç uyum ve bireysel tatmin gerçekleşir. Taahhüdün duygusal olarak zeki olduğunu kabul edebiliriz: profesyonel yaşamımızı "doldurur"; Belki de bu yüzden kendimizi taahhüt etme isteğimizi harekete geçiririz.
Tabii ki, bazı okuyucular bir yandan hedefler ve "hedefler" olduğunu ve diğer yandan bu teorinin gerçek hayatta kabul edildiğini ve bazen karar vereceğinin kararlılığı taklit etmek ve birkaç şey beklemek olduğunu düşünecektir: iyi bir maaş artışı, hızlı bir yükseliş ve iktidarın kazanılması (belki de kendi çıkarları için kullanmak için)… Üstte bir kez, yönetici tam olarak rakip şirketten daha fazla para kazanacaktır. Taahhüdün ilk başta orijinal olduğu ve daha sonra katledildiği veya bozulduğu da olabilir… Ama devam edelim; En erdemli hipoteze devam edelim: ister yöneticiler ister çalışanlar olsun, insanların bütünlüğü.
Ne taahhüt ediyoruz?
Hatırlayalım - yakında nedenini göreceksiniz - 30 yıl önce üretimini artırmak ve en iyi şarabını dünyaya yaymak için yola çıkan Rioja'nın tanınmış bir şarap üreticisinin ifadeleri: “Bunu başarmak için 10 yıl sonra iyi düşünülmüş bir plan uygulamak gerekiyordu. Açıktı - Don Julio Faustino Martínez Şarap ve Gastronomi dergisinde - temel ve birincil amacın olağanüstü bir toprak elde etmek, La Rioja'dan en iyi şarap çeşitlerini dikmek olduğunu söyledi… Tüm araziyi yıkmak zorunda kaldık… Sonunda, birkaç arazide toprağı boşaltın, gübreleyin ve dezenfekte edin ve iyi bir ormansızlaşma işi yapın… ".
Don Julio sadece amacına başarılı bir şekilde ulaşmaktan değil, bunun için yapılan işten de gurur duyuyordu; Ekonomik sonuçlardan değil, profesyonel başarılardan bahsetti ve bu sadece İspanya'da değil, şarap sektöründe de en sık görülüyor. Ama aynı zamanda ekonomik basında, tüketicilerin beklentilerine tatmin sağlamak için bu mesleki yönde ifadeler bulunabilir. El País-Negocios'ta, birçok olası örnekten birini koymak için, 2006 yılında Bodegas López Hermanos (Malaga Virgen'inkiler) hakkında bir metin çıktı. Şunu okuyabiliriz: "120 yılı aşkın zor ve heyecan verici bir tarih", "Şarapçılık, Syrah çeşidinden yapılmış kırmızı şarap (Pernales) tarihinde ilk kez bahis yapıyor", "… sadece dört çeşit: Pedro Ximénez, Chardonnay,Muscat ve Syrah ”,“… meşhur Malaga Virgen veya La Quina San Clemente, o zamanlarda çocukların iştahını açtığını belirtti ”.
Bununla birlikte, bazı tanınmış şarap imalathanelerinin (Bodegas Vinartis, Cumbres de Gredos gibi sofra şarapları ve Pata Negra gibi yüksek kaliteli diğerleri ile yönetilen raporlar ve ifadeler (2004) buldum, daha sonra tanınmış finansçı Don Miguel Canalejo başkanlığında) benim için alışılmadık bir durumdu: “İspanyol şarabının yurtdışında rekabet sorunu var: Menşe Mezhepleri” (Expansión, Haziran ayında); "Hedef, 2004 yılında satışları artırmak ve% 17,1 daha fazla 15 milyon FAVÖK elde etmektir" (Expansión, Haziran ayında); "2004 yılı için tahmini ebitda 14,5 milyona ulaştı ki bu da% 20,8'lik bir artışı temsil ediyor" (Cinco Días, Aralık ayında); “Cumbres de Gredos, Rioja mezhebine inmeye hazırlanıyor” (İş stratejisi, Aralık ayında);"Gelecek yıl Rioja ve Ribera del Duero'daki şarap imalathanelerini satın alarak kendimizi güçlendireceğiz" (Expansión, Haziran ayında); "Cumbres de Gredos ABD pazarına girmeye hazırlanıyor" (Cinco Días, Aralık ayında). Şarap sektörü buydu ama niyetler farklı görünüyordu.
Kesinlikle ürün veya hizmetlerinin (sonuç olarak para kazanma) en yüksek kalitesini ve rekabet gücünü elde etmeye çalışan girişimciler, yöneticiler ve profesyoneller ve esas olarak finansal parametrelere yönelen, yani profesyonel aktiviteden fayda sağlamak için, bunu bir araç olarak yaşadı; bunu tüm ara olasılıklarla ve meşruiyeti baltalamadan. (Don Miguel'in 2007'de Vinartis'i 2003'te bu şarap imalathaneleri tarafından ödenen fiyattan önemli ölçüde daha düşük bir fiyata satmak zorunda olduğunu hatırlamakta durmak bizim için bir kazı olacaktır.
Yukarıdakiler, belki de iyi bir profesyonelin bağlılığını, her şeyden önce sayılara yönelik bir otel şirketi yerine, daha ototelik bir şirkette (ilk tip şirketlerde) sergilemeyi tercih ettiğini öne sürmektedir; Ancak, geneen zamanında ITT'de olduğu gibi, dışa dönük bir profile sahip şirketlerde iyi teknik uzmanlar olduğunu da göz ardı etmemeliyiz (1970'lerde mütevazı bir çalışan olduğum ITT'deki kişisel deneyimimi burada çizmeme izin verin, ancak Madrid Araştırma Merkezinde muhteşem İspanyol profesyonellerle yaşayabiliyordum: Örneğin Rafael Burriel'i hatırlıyorum).
Kuruluşun "profesyonel" hedeflerini paylaşıyoruz - dedik - ve bu bizi kısa ve uzun vadede çalışmaya yönlendiriyor. Arabamızı yolda sürdüğümüzde yakın çevremize katılıyoruz ancak ufku görmeyi kaybetmiyoruz ya da varış noktasını unutmuyoruz. Analoji doğru olsun ya da olmasın, kısa ve uzun vadeye katılmalıyız, her gün yaptığımızın bizi “vizyon” olarak adlandırdığımız yere yaklaştırmasını ve bu vizyondan uzaklaşmamasını sağlamalıyız. Bu nedenle, yöneticiler her gün gündemlerinin belirlediği şeye ve öngörülemeyen bir şeye yaklaşsalar da, odak noktaları yıl sonu hedefleri ve belki de özellikle istenen geleceğin hedefleri (kazanan müşteriler, pazar, getirilen yenilikleri pekiştirmek vb.).
Öylesine sağlıklı bir çalışma şekli var ki, 80'lerde ve 90'lı yıllarda birkaç büyük şirkette değil, hedeflerin formülasyonu ve varsayımı da işçilere yayılmış gibi görünüyor, işlerin iyi çalışmadığından korkuyorum - sistemin sık sık karıştırılması biliniyor hedeflere göre yönetim- fakat gerçek şu ki, elde edilecek sonuçlara olan bağlılık, görevlerin günlük performansının ötesinde teşvik edilmektedir. Şimdi, istenen sonuç neye veya kime göre değişir? Gerçekten de, okuyucunun düşüneceği gibi, bazen bize bağlı olmayan sonuçlar isteriz, hatta bir ekip olarak çalışsak bile… Bazen, Üst Yönetim, şirket yönetiminden daha birleşme ve satın almalarda daha meşgul görünür. ve koordinasyonda belirli bir boşluk ortaya çıkıyor.
Müdürlük kesinlikle insanların bağlılığını pekiştirmede temel bir rol oynar; Onu teşvik edebilir, ancak az çok farkında olarak onu engelleyebilir veya boğabilir. Buna paralel olarak Tom Peters, insanların liderlere bağlılıklarını veya yokluklarını tespit etmek için iyi bir burnu olduğunu; eğer belirtilenler dışındaki hedeflere ulaşırlarsa, sonunda öğrenirsiniz. Ayrıca Peter Senge'nin Müdürlüğün insanları motive etmekten vazgeçerek başlaması gerektiğini söylediğini de hatırlıyorum.
Taahhüt gerçekleştirme
Taahhüdün gerekli karşılıklılığı konusunda ısrar ediyorum, böylece şirket bizi sadece kaçınılmaz bir maliyet olarak görürse, ayarlamaya özen gösteririz; Ama en iyi senaryoyu hayal etmeye devam edelim: akıllı organizasyon. Durum böyle olunca, en iyi taahhüt ilişkisi aşağıdaki gibi davranışları katalize edecektir:
- Görevlerimizi özenle ve dikkatle yerine getirin Kolektif sonuçlara katkılarını sağlayın Hedefleri riske sokan her türlü durumu veya olayı etkisiz hale getirin, uygun olan yerlerde, işbirlikçilerimizin eylemlerini yönlendirin Ortak hedeflerle uyumlarını sağlayın. profesyonel bir arada yaşamak için oluşturulan kurallar ve yöntemler Kolektiflere kişisel çıkarları tabi kılın Kurumsal değerleri geliştirin Başkalarıyla işbirliği yapın Akıllıca formüle edilmiş bilgi ve bilgiyi kullanın Sadık, dürüst ve tutarlı olun Proaktif veya proaktif olun, reaktivite veya hareketsizlikten uzak Gerçeklik algısını iyimserlikle birleştirin Zorluklar karşısında ısrar edin, her gün kendimizi aşın, sürekli iyileştirme ve yeniliği takip edin.Kuruluşumuzu üçüncü taraflardan önce onurla temsil edin Görevlerin yerine getirilmesiyle kişisel ilişkinizi dengeleyin İşteki yaşam kalitesine katkıda bulunun.
Okuyucu bu listeyi tamamlayabilir çünkü ortaya çıkan ilk 20 fikirle doğaçlama yaptım: Açık bırakıyorum. Bunlar tabiri caizse, bazı bağlılık göstergeleridir. İnsanların bağlılığını ölçmek isteseydik, öncekiler gibi davranışları gözlemlemeli ve özgünlüklerini doğrulamalıydık.
Bağlılık kaybı
Örgütsel bağlılık hakkında daha önce söylenmiş olanlarla, güven, hedeflere uyum, onlara doğru ilerleme, iç ilişkiler, uyum ve toplumun tutarlılığı, memnuniyet gibi unsurların kataliziyle sağlamlaştırıldığını kabul edebiliriz. genel olarak, yürürlükte olan etik ve adalet, içsel tanınma, örgütün sosyal prestiji vb. Ayrıca, temellerini zayıflatarak kaybedileceğini de kabul edebiliriz; şimdi bunun hakkında konuşacağız. Gerçekte, kendimizi tam olarak taahhüt etmeye karar verene kadar şüpheler olabilir, ancak sizin durumunuzda, gerekirse, taahhüt oldukça otomatik olabilir.
Taahhüdümüz endojen ve ekzojen nedenlerden dolayı kaybolabilir; İkincisi arasında, belki de daha sık bazılarını vurgulayabiliriz:
- Yöneticilerin bozulması Özgün hedeflerden sapma Geçerliliğin kaybı Örgüt şeffaflığının olmaması Sonuçlarda başarısızlık Dışlanma, dışlanma veya hafife alınma taktikleri ile anlaşmazlık veya yöntemleri.
Taahhütleri kırmanın endojen nedenleri eşit derecede önemlidir, ancak kişiden kişiye değişebilir. Bunu, taahhüdün kırılganlığından kestim, çünkü kuruluşların başlangıçta elde etmekten ziyade insanlarında tutmak için daha fazla problemleri olduğuna inanıyorum. Her halükarda, tüm taahhütlerin gerçekten olmadığı vurgulanmalıdır: yani, yanlış taahhütlerden veya dış taahhütlerden de söz edilebilir.
Tabii ki -Bu düşüncenin buraya uyup uymadığını veya daha önce yapılması gerekip gerekmediğini bilmiyorum-, sadece kaynaklar, çalışanlar, işbirlikçiler, takipçiler veya astlar olarak görünür olarak gördüğümüzün taahhüdünü beklemenin veya sürdürmenin zor olabileceği ve sadece ehliyetsiz itaat arayanlar. Bunu söylüyorum çünkü ilk onumuzdan (bahsettiğim görünen kuruluş) bu gibi düşünceler ortaya çıkıyor: “iyi bir yönetici lideri, işbirlikçilerinden en iyi şekilde nasıl yararlanacağını bilen”; "İyi bir yönetici-lider ikincil ve mutlu itaat etmek için astları alan kişidir" eylemin gerçek değeri "," liderlik ve koçluk aynı olur "…
Eğitim programları kavramını yönlendiren zihinsel model buysa, belki de elde edilen sonuçların açıklamasını bulduk; Belki de Juan Carlos Cubeiro'nun bahsettiği yönetimsel kalite eksikliğini daha iyi açıklayabiliriz. Bilmiyorum: bir düşün. İlişkilerin komuta ve itaat temelinde ya da örnek yönetici ve onu taklit eden işçi temelinde değil, 21. yüzyıl ekonomisindeki artan bilgi ağırlığına göre kurulması gerektiğine inanıyorum. bilgi ve yenilik ekonomisi, herkes için profesyonellik ekonomisi.
Son yansıma
Bazı şirketlerin arzu edilen sosyal refah konusunda diğerlerinden daha endişeli göründüğünü zaten biliyoruz ve ikincisi, tam olarak bu refahın pahasına olsa bile, ekonomik kâr peşinde. Burada otomobil benzetmesinde ısrar ediyorum: Bir şirketin Telekomünikasyon pazarını, e-öğrenme pazarını veya bakışlarını daha ileri götürürse başka bir pazarı daha geniş ufuklara yönlendirebileceğine inanıyorum; Ancak liderliği sürdürmeye devam ederse, bunu başarmak daha zor olabilir. Aşırı büyüme saplantıları karşısında, bir şirket, örneğin, satın alma kararları verenlere rüşvet vermenin geçerli olduğunu düşünmeye başlayabilir, çünkü bu onu hedefe yaklaştırır…
İş dünyasında sonun araçları haklı çıkardığını düşünenler olacak, ancak gerçek şu ki, Oracle direktörü Juan F. San Andrés tarafından bir sütunda okuduğum gibi, “etik, insanlığın büyük yaratılıştır. bir arada var olmak mümkün ”. Etik ve iş genellikle uyumsuz olarak ilan edilir ve aslında medya, büyük şirketlerde yüksek yolsuzluk vakalarını neredeyse her gün bize bildirmektedir. Yolsuzluk hüküm sürdüğünde, örgüt bunu algılar ve ya "gereği itaat" dürüstlüğümüzü ve benlik saygımızı zayıflatır ya da reddedilmemiz bize karşı döner; tabii ki artık içsel katılım için yer yok.
Örgütlerin refahının, sosyal ilgi hedeflerinden sonraki etkinliğe, işteki yaşam kalitesine ve kısacası, psişik entropi, sinir gerginliği ile karakterize edilen kısır olandan uzak erdemli çemberin seçeneğine bağlı olduğuna inanılmaktadır., kısa dönem imparatorluğu, kötü sonuçların kamuflajı, iyi kullanımların ve geleneklerin yozlaşması… Başka inançlara yer var, ama ortak yararın bireyden daha besleyici olduğuna inanıyor.
Kapanışta, refah ve kamu yararı hedefleyen bir organizasyona ait olacak kadar şanslıysanız, kendinizi taahhüt etmekten çekinmeyin; Zorlu veya başarısız bir işi düzeltmek için bir fırsat sunulursa, bu da teşvik edici bir hedef gibi görünüyor. Kısacası, bana bunun bir düşünme ve hatta tartışma konusu olduğu görülüyordu, ancak birincisini tüketmeye değil, ikincisini teşvik etmeye çalıştım. Umarım okuyucudan bir miktar onay almıştır, ancak yeni yansıma yollarını reddetmeye veya açmaya teşvik edilmelidir. İlginiz için teşekkürler.
