Yıllık kalite iyileştirmeleri / maliyet azaltma alışkanlığı geliştirme hedefi, satış kapasitemizi ve ilgili maliyetlerini rekabetçi seviyelerde tutma ihtiyacına dayanmaktadır.
İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Japonlar, sivil kullanım için mal üretmek için endüstrilerini yeniden inşa etmeye karar verdiler, ancak kalitesi rekabetçi olmadığı için ürünlerini satamadılar. General D. MacCarthur liderliğindeki Mikado Meslek İdaresi, W. Edwards Deming'i Japon Bilimciler ve Mühendisler Birliği'nin sponsorluğunda bir dizi seminer vermeye davet etti. Bu kurslar sırasında Japon sanayicileri, silah ve destek ekipmanlarının üretiminde kilit rol oynayan bir adamın yenilikçi fikirlerine maruz kaldılar.
Deming, sadece ismiyle eşanlamlı hale gelen kalite kontrolüne yönelik Japon istatistik tekniklerini öğretmekle kalmadı, aynı zamanda onları, işçileri aktif olarak dahil eden yeni bir yönetim felsefesini benimsemeye ikna etti. ürettiklerinin kalitesini artırmanın yollarını aramak. Sistemlerinin dikkat çeken yönü, tüm sürecin müşteri memnuniyeti etrafında dönmesi gerektiğiydi.
1950'de Japon endüstrisi aceleyle ve durmadan, adım adım gelişmeye başladı, öyle ki, 1970 yılında Japonya'da üretilen renkli televizyon alıcıları endüstrisi, dünyanın en iyi ürünü olarak kabul edildi, Öyle ki Matsushita ABD'deki QUANTUM tesisini satın aldı ve o ülkedeki iş yelpazesinde kalite / hizmetlerde lider olacak şekilde iyileştirmeler yapmaya başladı:
Garanti süresi boyunca servis maliyeti 22 milyon dolardan 4 milyon dolara düştü
Montaj hatlarındaki denetim personeli ve ilgili onarım personeli 120'den 15 kişiye düşürüldü.
Gizli maliyet nedir?
Kalite iyileştirme hakkında konuştuğumuzda kontrol kavramını da gözden geçirmeliyiz (Kontrol, olumsuz değişiklikleri tespit etme ve düzeltme sürecidir).
Diyelim ki geçmişte gelişimimiz yaklaşık% 10'luk bir reddedildi. Eğer bu uzun bir süre olmuşsa, şu sonuca varmak kolaydır: "kusurların% 10'unu azaltamıyoruz". Ama her şeyin daha da kötüye gitmediğinden emin olmak için her türlü önlemi alıyoruz.
Çıkarım: Sadece her zaman bir ani artış ortaya çıktığında ilgileniriz ve sorunu düzeltmek için düzeltici önlemler alırız (itfaiyeci gibi)
Şimdi standart hataların% 10'u olarak tanınıyoruz; bu üretim hattının kronik bir hastalığıdır.
Peki ya bu% 10'u% 4'e düşürebilirsek?, Süresiz bir kâr elde ederiz !.
Bazı yöneticiler, yıl için hedeflerle ve yangın söndürmekle o kadar meşguller ki, başka bir şey için zamanları yok gibi görünüyor. Bu nedenle, kronik kayıpları tolere ederler ve onlarla yaşamayı öğrenirler. Bu yeterli değilmiş gibi, "alarm sinyallerinin bağlantısını kesmeyi" öğreniyorlar.
Sistemin nasıl çalıştığını görelim:
- Malzeme planlayıcısı, malzeme ihtiyaç planında tüketim analizinde 1,10'luk bir çarpan faktörü ekler Process Engineering, ekstra gereksinimi işlemek için makine kapasitesi kullanımının% 10'unu ilave etti. Bu nedenle, standartlara karşı gerçek maliyet raporları büyük farklılıklar göstermeyecektir.Kalite Kontrolü, anormal atık raporlarını (% 10'u aştığı sürece) yayınlar.
Sonuç tüm alanlar «% 10'u aşmayanlar için» alarmını kapatmıştır.
Bu, kimsenin görmediği, ancak şirketin toplam bütçesinin% 10'unu tüketen paralel (gizli) fabrika.
Okuyucu / menajeri rahatsız etmek istemem, çünkü iş tecrübem boyunca, "her zaman bu şekilde yaptık" ebeveyn konseptine dayanarak, israf / kayıpların% 22'sini kabul ettim.
«Geçen yıllar dikkate alınarak bir yansıma ortaya çıkıyor»
1950
Çalışanları ürettiklerinin kalitesini artırmanın yollarını araştırmaya aktif olarak dahil eden bir sistem geliştirilmiştir. Dikkat çeken yönleri, tüm sürecin müşteri memnuniyeti etrafında dönmesidir.
1970
Amerikan şirketleri etkiden etkilenmeye başlıyor ve ılık bir şekilde kaybedilen zamanı geri kazanmaya başlıyor.
2003
Arjantin Cumhuriyeti'nde, şirketlerin yüzde kaçı bu küreselleşmiş dünyada rekabet ve geçim için eylem yolları oluşturma gereğini fark etti?
Sentezi:
- 1950'de Japonya, Japon Şirketleri kendi pazarlarına girmeye ve büyümeye başladıktan sonra 70'li yıllarda uyanır Arjantin 2003. Girişimciler ne yapar?
Ne tür bir eylemde bulunulur?
Bu kronik problemleri “saklanmaktan” nasıl çıkarabiliriz?
En iyi yol, bunları para dilinde ölçmek ve aşağıdakilere dayalı olarak iyileştirme fırsatları olarak sunmaktır:
- Büyüklük sırası Büyük vergi mükellefleri Mütevazı önleme çabası.
Veriler nasıl elde edilir? Şirketin üst yönetiminin dikkatini nasıl çeker ve alırız?
Verileri elde etmek için etkili ve hassas bir yönetim planlama ve kontrol sistemine sahip olmak ve elbette kendinize şunu sorun:
- Etkili bir planlama ve kontrol sistemim var mı? Tüm personel buna bağlı mı? Gerçek günlük verilerle besleniyor mu?
Cevapların her biri ve yüzleşecek eylemler. Her birimiz faaliyet gösterdiğimiz kuruluşların performansını artırabiliriz. Gerekli olan tek şey konforla yüzleşmek ve "işe başlamak" için cesaret.
